Organizar para la Complejidad, parte I II. Como hacer que el trabajo funcione de nuevo. Special Edition Paper

1. Hazloreal! ORGANIZAR PARALA COMPLEJIDAD Comohacerqueeltrabajofuncionedenuevo. Comoromperlabarreradelmandoycontrol, ycrearlaorganizaciónenreddealtodesempeño edición especial BetaCodexNetworkAssociates NielsPflaeging,LarsVollmer,SilkeHermann,ValéryaCarvalho,JaumeJornet BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13.June2012 (SpanishSep2012)

2. Esteartículoabordacuestionesfundamentalesdeinteréspara lospropietariosdenegocios,gerentes,yagentesdelcambio Notodosnoshacemospreguntascomo: •  ¿Cómopuedenlasorganizacioneslidiarconlacreciente complejidad? •  ¿Cómoajustarunaorganizaciónencrecimiento,sincrearla cayendoenlatrampadelaburocracia? •  ¿Comollegarasermáscapacesdeadaptarseacircunstancias nuevas? •  ¿Cómosuperarlasbarrerasexistentesderendimiento, innovaciónycrecimiento? •  ¿Cómoconvertirseenunaorganizaciónmásaptaparaseres humanos,ylograrunmayorcompromiso? •  ¿Cómoproduciruncambioprofundo,sinchocarconlabarrera? Enesteartículo,argumentamosque,conelfindeabordarestas cuestiones,debemoscrearorganizacionesqueseanrealmente robustasantelacomplejidad,asícomoaptasparasereshumanos. Tambiénsediscutecomopuedehacerse.Aprenderásobrelos conceptosquepermiteneldiseñodetodalaorganizaciónfrentea lacomplejidad,independientementedesutamaño,antigüedad, industria,paísocultura. ? ???

3. Parte1. Complejidad:ellaimportaparalasorganizaciones.Alogrande. Manu-? factura? artesanal? Industria ? Taylorista? Mercados globales? “OrganizarparalaComplejidad“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

4. LagranideadeFrederickTaylorycomosecreólagestión: Lainvencióndedividirentrepensadoresyejecutadores En1911,FrederickTaylorpublicósulibrodereferencia Principiosdelaadministracióncientífica.Propusola gestióncomouna“revolución”queresolveríaloslímites deproductividadenlasorganizacionesdelaeraindustrial. ElTaylorismologrójustamenteeso. Taylorfuepioneroenlaideadedividirlaorganizaciónentre pensadores (gestores) yejecutores (trabajadores) –legiti- mandoasílaprofesióndegestorcomolade“directores pensantesderecursoshumanosno-pensantes”.Taylor tambiénintrodujoladivisiónfuncionalenlaproducción. LosconceptosdeTaylorfueronrápidamentedenunciados comoinhumanosynocientíficos,susmétodosde consultoríacomoineficaces.Peroladivisiónjerárquica/ funcionalfueampliamenteadoptadadespuésdesu muerte,en1915.Susprincipiosfueronaplicadosal trabajonoindustrial,nosolamentealtrabajodetaller. Lagestión,talycomolaconocemos,nosediferencia muchodeloqueTaylerpropusohaceunsiglo.En mercadosdinámicosycomplejos,sinembargo,elmando- y-controlsevuelvetóxicotantoparaelrendimiento organizacionalcomoparaelavancehumano/social. NosotroslollamamoslagestióntayloristicaAlpha. “Pensadores”/ Gestores estrategia, dirección, control, decisión “Ejecutores”/ Trabajadores ejecutar, obedecer, seguir

5. Elpreciodelasimplicidad:ladivisiónTayloristacausaalas organizaciones“gestionadas”sufrirdetres“brechas”sistémicas 1LabrechaSocial Ladivisiónjerárquicayel controltop-downcausanuna erosióndelapresiónyel dialogosocial/grupal,yun sesgohacialagestiónbasada ennúmerosyelliderazgo basadoenelmiedo 3LabrechaTemporal Ladivisióndelpersonalentre pensadorespensandoyno- pensadoreshaciendo requieredefunciones gestionadas/impuestas,TI complicadas,estrategia, previsiónyplanificación. 2LabrechaFuncional Ladivisiónfuncionalproduceuna necesidaddecoordinación gestionada/impuestaatravésdel controldeprocesos,interfaces, planificación,normas,estándares, poderjerárquico,etc. 9am:Haciendo 3pm:Pensando Ningunasientabien.Ningunaescreacióndevalor.Lastresbrechasconducenaldesperdicio.

6. Elcursohistóricodeladinámicademercadosyelaumento recientedemercadosaltamentecomplejosydinámicos altamente dinámico Lentitud/ pocodinámico altamente dinámico Partedinámica delacreación devalor Solución: hombre Eradelos mercados globales Eradela industria Taylorista Eradela manufactura artesanal Competenciademejor rendimientoejercepresión demercadosobrelas empresasconvencionales Mercados locales,alta personalización Mercadosamplios, pocacompetencia Parteformal delacreación devalor Solución: máquina 1850/1900 t 1970/80 hoy Elpredominiodedinamismoocomplejidadalto/anoesnibuenonimalo. Esunhechohistórico.Llamamosalagráficamostrada“LabañeradeTaylor”.

7. Ladiferenciaentrelocomplicadoylocomplejo •  Lossistemascomplicadosoperande formaestándar.Aquí,laimprecisiónes disminuida,lanoobjetividadyla incertidumbresondisminuidastantocomo seaposible.Sepuedendescribiratravés decadenascausa-efectonoambiguas. Soncontrolablesexternamente. •  Cualquiermaquinariadealtaprecisiónes complicada:Todosehaceparaevitar imprecisiones/paraincrementarla precisión.Unreloj,porejemplo,esta calibradoparareducirloserrores,la incertidumbreylailusión.Estáconfigurado paraproporcionardatosobjetivos,certeros yconunmínimodeilusión. •  Lossistemascomplejostienenpresenciao participacióndecriaturasvivas.Son sistemasvivos–estaeslarazónporlaque puedencambiarencualquiermomento. Talessistemassonsóloexternamente observables–nocontrolables. •  Elcomportamientodeunsistemacomplejo noespredecible.Enestecaso,esnatural queexistaunniveldeerror,incertidumbree ilusiónqueseamuchomayorqueenlos sistemascomplicados.Unsistemacomplejo puedeposeerelementosquepuedenoperar deformaestándar,perosuinteracciónpodría estarcambiandoconstantemente,deforma discontinua.

8. Consecuenciasdelacomplejidad: Laimportanciadelamaestríapararesolverproblemas Laúnica“cosa”capazdeafrontarconeficacialacomplejidadsonlosseres humanos.Loqueimportaenlacomplejidad,porlotanto,encuantoaloquela resolucióndeproblemasconcierne,nosonnilasherramientas,nilaestandarización, nilasreglas,nilasestructuras,nilosprocesos–todasesascosasque acostumbraronaservirnosbiendurantelaeraindustrialysusmercadosopacos. Enlacomplejidad,lacuestiónnoescomoresolverunproblema,sinoquiénpuede hacerlo.Loqueimportaahora,porlotanto,sonpersonascapacitadas,opersonas conmaestría.Personasconideas. Laresolucióndeproblemasenunsistema inertetratadeinstrucciones.La resolucióndeproblemasenunsistema vivotratasobrecomunicación. Lacomplejidadnopuedesergestionada,nisereduce.Puedeserconfrontadaconmaestría.

9. Laparadojadelamejora:Enlacomplejidad,trabajarenpartes separadasnomejoraelglobal.Enrealidad,dañalatotalidad. Loquerealmentemejoraelsistemade formaglobalestrabajarnoenlaspartes propiamente,sinoenlasinteracciones entrelaspartes.Puedellamaresta actitud“liderazgo”. Trabajarenlaspartesindividualesdeun sistemanomejoraelfuncionamientodel conjunto:Debidoaqueenunsistema, noestantolaspartesqueloconforman,si nocomoencajan. Lossistemasnomejoranretocandosuspartes,sinotrabajandoensusinteracciones.

10. Parte2. Personasytrabajo “OrganizarparalaComplejidad“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

11. Naturalezahumanaeneltrabajo:LadistincióncriticadeMcGregor. Queteoríamedescribeamiyalagentequemerodea? TeoríaY TeoríaX Actitud Alagenteledisgustaeltrabajo,lo encuentranaburridoyloevitaránsipueden Lagenterequieretrabajaryquieretenerinterés enello.Bajocondicionesadecuadas,lodisfrutan. Dirección Laspersonasseauto-dirigen haciaunobjetivoqueaceptan Responsabilidad Laspersonasdebenserobligadaso incentivadasparaesforzarsecorrectamente Laspersonasbuscanyaceptan responsabilidades,bajocondicionesadecuadas Motivación Laspersonasprefierenserdirigidasha aceptarresponsabilidades (queevitan) Bajocondicionesadecuadas,lagenteesta motivadaporeldeseoderealizarsupotencial Creatividad Laspersonasestánmotivadasporel dinero,ytemenporsuseguridadlaboral Lamayoríadelagentetienepoca creatividad–exceptocuandosetratade darunrodeoalasreglas Lacreatividadyelingeniosonampliamente divulgadosymanifiestamenteinfrautilizados Fuente:DouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

12. Naturalezahumanaeneltrabajo:LadistincióncríticadeMcGregor Preguntadosporqueteoríasobrela naturalezahumana–XoY–nos describe,todosentiendeninmediata- mente“soyuntipodepersonadela TeoríaY!”Cuandosepreguntasobre otraspersonas,sinembargo,larespues- tanosuelesertanclara.¿Notenemos todosexperienciascongentedelaTeoría Xmuchasvecesennuestrasvidas?¿En eltrabajo?¿Ennuestrasorganizaciones? Comportamiento Naturalezahumana Contexto DouglasMcGregor,ensuobrade´60,distingueentredosimágenesdelanaturalezahumana, delasquesolounaes“verdadera”,laquesostienelacienciaylateoríadisponible.Laotra,la TeoríaX,noesmasqueunprejuicioquetenemossobreotraspersonas.Haydosrazonespor lasqueestateoría,ademásdeserunasuperstición,eshabitual.Enprimerlugar,reflejael pensamientocomúnennuestropasadopre-democrático,anterioralailustración.Ensegundo lugar,mientrasobservamoselcomportamientodeotraspersonas,tendemosasacarconclu- sionessobrelanaturalezahumanadelosdemás–frecuentementeignorandolainfluenciadel contexto.Estoesimportante,debidoaquelasasuncionesquetenemosenmenteacercade otraspersonasdanformaanuestrocomportamiento,yalaformaenquetendemosadiseñar yejecutarorganizaciones:sicreesenlaexistenciadelaspersonasdelaTeoríaX,leseguirála creacióndeunsistemamando-y-control.Conelfindeconstruirorganizacionesrobustasante lacomplejidad,serequiereunavisióncompartidadelanaturalezahumana.

13. Lanaturalezadelamotivaciónyporquéloslideresnomotivan Laspersonasestamosimpulsadospor motivaciones.Essegurodecirquetodoel mundotienetodotipodemotivaciones,hasta ciertopunto.Todoelmundoesun“portador demotivaciones”,o“intrínsecamente motivado”.Losnivelesespecíficosde dominacióndediferentesmotivaciones,sin embargo,varíanmuchoentreindividuos. Loqueestosignificaparalasorganizaciones, olosempresarios,es:nopuedenmotivar. Porquélamotivaciónesta.Lomasimportante quelasorganizacionespuedenhacerpara estimularelrendimientoesfacilitaroportuni- dadesparaconectarindividuosyorganiza- ción,atravésdelpropósitoyeltrabajo. Llamamosaestefenómeno,cuandounindividuoseconecta voluntariamentealtrabajoyalaorganización,conexión. Desafortunadamente,lacreenciaenelmitodelpoder motivacionaldelliderazgosiguesiendogeneralizada.Locierto es:quedebidoalanaturalezaintrínsecadelamotivación,los lideres,atravésdesucomportamiento,sólopuedendesmotivar.

14. Apreciandoladistincióndecomportamientos: Personasypreferencias Elcomportamientodeunindividuoestafuertementeinfluenciadoporsuspreferencias. Elconceptode“preferencia”fueintroducidoporCarlG.Jungensutrabajopionero “PsychologicalTypes”. Pensar Sentir Sensaciones Intuición Actitud.Jungdiferenciólostiposenprimer lugarenfuncióndesuactitudgeneral:La actituddescribelaformaenquelagente reaccionamásaexperienciasinternaso externas. “Funciones”detomadedecisiones.Los individuos‘cabezudos’,prefierentomar decisionesatravésdepensarlascosas, usandoracionalmentela“funciónde pensar”.Losindividuos“decorazón” prefierenevaluarytomardecisionesusando la“funcióndesentir”. Introvertido Extravertido “Funciones“depercepción.Vemoselmundo atravésdeunacombinaciónde “sensaciones”pararegistrarlosdetalles sensoriales,e“intuición”paraverlos patrones,realizarconexioneseinterpretarel significado.

15. Hacerusodeladistinciónenlaspreferenciasparaafrontar lacomplejidad Hayunagranvariedaddecomportamientodentrodelastres categoríasdepreferencias,dependiendodeenqueposición decadaunadelastresescalasbipolaressetrazael comportamientodelapersona.Lamayoríadelagentenose sitúaenlosextremos,demostrandounequilibrio–porlo tanto,puedesermasdifícildeleer. Todapersonatienelahabilidaddeusarambosladosdelas escalasbipolares,apesardequetodostienenpreferencia porunladosobreelotrolamayorpartedeltiempo. Cuandopersonascondiferentespreferenciastrabajanjuntos, sepuedencomplementarentresi. Enlacomplejidad,elcarácterdistintivoenlasmotivacionesypreferenciaspuedeser unactivo–ounpasivo

16. Competenciaindividualvs.Competenciacolectiva “Hemosaprendidoquela experienciaindividualno distinguelaspersonasdealto rendimiento.Loquedistinguea laspersonasdealtorendimiento sonlasgrandesymas diversificadasredespersonales.” “Escincovecesmasprobable quelosingenierosrecurranauna personaparaobtenerinformación queaunafuenteimpersonal comounabasededatos.” Cross, Rob et.al.  The Hidden Power of Social Networks. Boston: Harvard Business School Press, 2004

17. Lamayoríadelasorganizacionesestánobsesionadasconel rendimientoindividual.Que,enrealidad,esunmito. Elrendimientoindividualnoesqueeste sobrevalorado.Essimplementequenoexiste enlasorganizaciones. ¿Porqué?Porqueelvalor,oresultados,nunca emergendelasaccionesindividuales,sinode lainteracciónentrevariosindividuosovarios equipos.Uncomercialúnicamenterealizauna partedelaventa–lasotraspartesson realizadasporlaspersonasquese autodenominandebackoffice,produccióny contratación,contabilidadyprofesionalesde RRHH.Debidoalainterdependenciaenlas organizaciones,intentardefinirobjetivos individuales,omedirelrendimientoindividual, llevaalengaño.Lasevaluacionesde rendimientoindividualsolopuedentenerun efectodescorazonadorydesmotivadorenlas personasydañarelespíritudeequipo.

18. Laspersonassecomunicanyconectandediferentesformas. Sobrelos“arquetipos”decomunicadores Hubs Gatekeepersadministrancuidadosamentelos flujosdeinformación Pulsetakers grandesobservadoresdelaspersonas extraeninformaciónyladifunden KarenStephenson,Quantum Theory of Trust. Harlow:PearsonEducationLtd,2005 Connectorsintercambianinformaciónconmuchagente Mavens inviertenmastiempoenlaspersonas Salesmen maestrosdelacomunicacióninterpersonal MalcolmGladwell,The Tipping Point. Boston:BackBayBooks,2002 Noesimportantecualdeestosconceptoses“verdadero”o“mejor”: Existeunpotencialenhacerusodelospatronessocialesylasdiversasformasdeactuar. Hazusodeellos,oignóralosatupropioriesgo!

19. Loquehacealaspersonascomplejas:ponerlotodojunto Elcomportamientodeunindividuoestádeterminado porsusmotivaciones,preferenciasycompetencias. Lasmotivacionescomocaracterísticapersonalson bastanteestableseneltiempo–describencomode importantessonciertosobjetivosparaelindividuo. Laspreferencias,encontraste,puedenevolucionar duranteeltranscursodesuvida–dependiendodel entorno,losretosylasmetaspersonales. Motivacionesypreferencias,combinadas,influyen ennuestrointerésdeadquirirciertascompetencias. Hayhabilidadesqueestánpresentesoquepueden seraprendidas.Lascompetencias,porlotanto, estándirectamenterelacionadasconelaprendizaje. Comovimosanteriormente,soloelcomportamiento esfácilmenteobservable.Todavíaesbastantefácil describirlascompetenciasdelindividuo.Conalgo masdeesfuerzo,laspreferenciaspuedenser identificadasydescritas.Lacorrectaidentificación delosmotivosdealguienrequiereaunmasesfuerzo y Comportamiento (visible) Competencias Preferencias Motivaciones Naturaleza delicadeza.Lanaturalezahumananopuedeserobservadaenabsoluto:setratadeuna cuestióndeconvicción,opartedelasteoríassocialesquetenemos.Elproblemaes:observar elcomportamientonostientaa (pre)juzgarenotrossuscompetencias,motivacionesoincluso sunaturaleza.Organizarparalacomplejidadrequieredeunareflexiónmasprofunda!

20. Parte3. Auto-organizacióndeequiposyorganizacionesenred: Delosviejosprincipiosdediseñoaunosnuevos,ymejores “OrganizarparalaComplejidad“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

21. Formandoequipos “Laideade“fragmentación”:ungrupodeelementosespercibidoconun simple“fragmento”.Ellimitedefragmentaciónesalgoparecidoauna membranacelularounafronteranacional.Estableceunaidentidadseparada paraelgrupoensuinterior.Deacuerdoalcontexto,unopuedeignorarla estructurainternadelfragmentootomarlaenconsideración” Hofstadter, Douglas. Gödel, Escher, Bach. New York: Basic Books, 1979 Llamamosaunaporciónindividualunacélula,ya sucontextounamembranacelular. Llamamosaunconjuntodecélulas (elsistema),unareddeestructuracelular. Llamamosaloslimitesdelsistemaodelamembranalaesferadeactividad.

22. Organizandoeltrabajo:formascomunesdesegmentarequipos– ydondeestaladiferencia Principiodediseño "Beta": Los equipos son multi-funcionales, o integrados por funcionalidad. “Diversosindividuos quetrabajan interconectados,con losdemás”– individuosquese comprometena trabajarjuntospara alcanzarunobjetivo común. Principiodediseño"Alpha": Los grupos son uni-funcionales, o divididos por funcionalidad. “Individuossimilaresquetrabajanunojuntoaotro,enparalelo” –coneltiempo,compitiendounoscontraotros.

23. Mando-y-controldearribahaciaabajovs.auto-organización ordenes, control problemas, información Principiodediseño"Alpha": Control a través de los jefes. La información fluye hacia arriba, las ordenes hacia abajo. La toma de decisiones es top-down. Uso de normas para la contención. Límites:reglas, responsabilidades, descripcióndepuesto detrabajo Transparenciaradical, densidadsocial, presióndegrupo Límites:valores,principios, funciones,objetivos compartidos Principiodediseño"Beta": Auto-regulación dentro del equipo. Control mediante presión de grupo y transparencia. Principios y responsabilidad compartida. Auto-organizaciónnoeseltermino“correcto”. Mejorseríahablarde“organización-mercadosocialmentedensa”

24. Hazusodelapresiónsocial 1.Quelagenteseidentifiqueconunpequeñogrupo. 2.Darleslaresponsabilidadcompartidasobreobjetivoscompartidos. 3.Hacertodalainformaciónabiertaytransparenteparaelequipo. 4.Hacerlainformaciónderendimientocomparableentreequipos. Presiónsocial,usadacorrectamente:muchomaspoderosaquelajerarquía, sinefectossecundariosperjudiciales

25. Laauto-organizacióndebeserbasadaenequipos Enúltimainstancia,laorganizacióndela complejidadsiempretratasobremejorar losequipos… …nosobremejorarlosindividuos. Elmovimientosobrequémejorardeladécadadelosnoventanotuvoencuentaestepunto.

26. Unaaparenteparadoja:renunciaralpoderydescentralizarla tomadedecisionesaumentaelestatus >Rendimientobajo,oenelpromedio >Rendimientoalto,osuperior Eléxitonoesunjuegodesumacero.

27. Comunicaciónentreequipos Principiodediseño"Alpha": Coordinación / comunicación a través de un gestor, habitualmente combinado con división funcional; taylorismo >Suficienteenmercadosopacos Principiodediseño"Beta": No a través de un gestor, si no lateralmente >Superiorenmercadoscomplejos Lacoordinacióncentralizadaesunlujoquelasorganizacionesenmercadoscomplejos nopuedenpermitirse

28. Ladiferenciaentre“departamento”y“célula” Principiodediseño"Alpha": Un departamento implica diferenciación funcional y por lo tanto la agrupación de especialistas –vendedoresconvende- dores,comercialesconcomerciales, etc.,todosellosdebensercoordinados horizontalmente.Los procesos de negocio cruzan diferentes departa- mentos. Resultado:gruposdepersonas pensandoenparalelo,noequipos Principiodediseño"Beta": Una célula implica la integración funcional, o equipos multi-funcionales. Lacoordinaciónseproduce lateralmente,entreiguales. Los procesos de negocio fluyen dentro de los equipos. Resultado:equiposdepersonas trabajandoconyparalosdemás Gestiónde producto Ventas Backoffice Equipodenegocio2 Equipodenegocio1 Equipodenegocio3 Losmercadoscomplejosrequierendeladescentralización,combinadaconcoordinación

29. Parte4. Organizacionescomosistemas: comoorganizarparalacomplejidad “OrganizarparalaComplejidad“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

30. Lamentalidaddominanteseconvirtióenunproblema:Imaginar lasorganizacionescomopirámidesesunametáforaequivocada Principiodediseño"Alpha": La organización como jerarquía burocrática, dirigida por gerentes que están siempre al control Losgestoresmandando/controlandouna pirámidede“seguidores”desdearribano esunaformainteligentedeorganización. Muchosdenosotrossentimos, intuitivamente:Nuestraexperienciapractica contradicequeestopuedafuncionar actualmente. Sinembargo,estasiguesiendola mentalidaddominanteenlasempresas, desdeeldesarrollodelaTeoríadegestión haceaproximadamenteunsiglo.Cuando hablamosde“gestión”,nosreferimos habitualmentealastécnicas,herramientas ymodeloscuyoobjetivoesmejorar, optimizarofijarlasorganizacionescomo pirámidesmando-y-control.

31. Unametáforamejor:laorganizacióncomounaredmulti-capa Principiodediseño"Beta": La organización como un sistema interconectado, una red viva, dirigido por fuerzas de negocio. Nadie esta al mando. Todo el mundo la tiene a su cargo. Unaformamasinteligenteyútildemirar lasorganizacionesesverlascomouna red.Estonosoloestamasalineadocon lacienciaqueeldogma“pirámide”,si noqueseacercamasalarealidad,en variossentidos.Dadoquelas organizacionesson,enrealidad: •  Redesdeindividuos (atravésdeuna estructurainformal) y •  Redesdeequiposcreandovalor (a travésdeunaestructuradecreación devalor). Echemosunvistazomasdecercaa estosconceptos.

32. Eltrabajoesconectadoenred:Laestructurainformaldela organización,basadaenrelacionesindividuales Lasestructurasinformalesemergendela interacciónhumana.Unaestructurainformal porsimismanoesnibuenanimala. Simplementees. Lamayoríadelosfenómenossociales derivandeestructurasinformales:Chismes. Redes.Socialización.Política.Gruposde pensamiento.Conspiraciones.Facciones, coalicionesyclanes.Resistenciaalcambio. Respuestaacrisis.Presióndegrupo. Solidaridad.Mobbing.Loquesea.Elhecho es:lasestructurasinformalessonpoderosas.

33. Eltrabajoesconectadoenred:Laestructuradecreaciónde valordelaorganización,basadaenlainteraccióndeequipos Enunaorganización,lacreaciónde valorfluyededentroafuera. Lacreacióndevalornoesnuncael resultadodeunaacciónindividual: esunprocesobasadoenlos equipostrabajandodeforma interactiva,“con-el-otro-y-para-los- otros”.

34. Eltrabajoesconectadoenred: Poniendojuntaslasestructurasinformalydecreacióndevalor Entendiendolasorganizaciones comoredesdecreacióndevalor, nutridasdeestructuras informales,ynocomopirámides mando-y-control,dejaráde preocuparsedemasiadoacerca delajerarquíaformal (queesen realidad“trivial”,desdeelpunto devistadelacomplejidad). Ensulugar,sepreocupará muchomasdelosflujosde creacióndevalor,ydeapoyar lapresióndegrupoylos patronesemergentesde conexiones.Lasolidez organizativaprovienedela calidadycantidaddelas interconexionesentrelas personasylosequipos–no dereglas,jefesonormas.

35. Paraobtenerunamejorcomprensióndelacreacióndevalor, esútilentenderladistinciónentrecentroyperiferia Mercado Periferia Centro

36. Laperiferia:laúnicapartedelaorganizaciónencontacto conelmercado. Mercado Periferia Centro

37. Elcentro:sincontactodirectoconelmercado. Laperiferiaaíslaelcentrodelmercado. Mercado Periferia Centro

38. Tomadedecisionescentralizada (mando-y-control) enunavisiónsistémica Principiodediseño"Alpha":tomade decisionescentralizada,mando-y-control Enmercadosopacos,delentomovimiento,la tomadedecisionescentralizadaeseficiente, comosemuestraaquí.Elcontrolcentralizado sepuedeobtener.Enmercadosdinámicos,sin embargo,ladireccióndesdeelcentroyporlo tantocualquiersistemaquesebasaenlatoma dedecisionescentralizadassecolapsa. Mercado Periferia ! ! Centro ! ! ! ! 3Decisión 2Información 2Información 4Command 4Orden 1Impulso 5Reacción Cliente

39. Resolvereldilemadelacomplejidad,atravésde ladescentralización Principiodediseño“Beta”:tomade decisionesdescentralizada,impulso-respuesta Enmercadosdinámicos,laformaderesolverel dilemadelcontrolesladescentralización consecuente,odevolución,delatomade decisiones,quesevuelvemuchomasefectiva: Deestaforma,lasdecisionessontomadas dondelainteracciónconyelaprendizajedeel mercadoocurren.LasfuncionesdelcentroyLa periferiacambiandramáticamente. Mercado ! ! Periferia ! ! ! ! Centro Sirveala periferia,sies necesario 2Información ! ! ! ! ! ! 2Decisión 1Impulso 3Reacción Cliente

40. Parte5. Cómotransformarsuorganizacióneunaredrobusta antelacomplejidadycómoconvertir“Beta”enel pensamientodominante “OrganizarparalaComplejidad“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

41. Diseñandounaorganizacióncomounareddescentralizada Paraconvertirsuorganizaciónenuna estructuradecélulasdescentralizada,o construirunanuevaorganizacióncomouna red,hayqueentenderloselementos,obloques deconstrucción,detaldiseño. Sonnecesarioscuatroelementos: •  unlímite,oesferadeactividad •  célulasdelared (conunadistinción entrecélulascentralesyperiféricas) •  cadenasdeconexiónentrelascélulas delared,y,finalmente •  demandadelmercado–conexionescon elmercadoexterno Noestructurasenlínea.Nofunciones.No departamentos.Noservicioscompartidos.No personalcentralizado.Estoesdiferente,una formamuchomaseficazdedefinirla estructura,enentornoscomplejos.

42. Identidadylaesferadeactividad EsferadeActividad - Valores (compartidos) - Principios - Posicionamiento - Liturgias - Equivalencias - ... Organizaciónyequipos

43. Laesferadeactividad Mercado Organizaciónyequipos Laauto-organizaciónrequierequeelsistemaesterodeado porunlímitedecontención.Estacondicióndefineel “nosotros”quesedesarrollaraduranteelprocesode auto-organización. Ellímitedecontencióntienelafuncióndedirigirlaauto- organizaciónatravésdelacreacióndevalor. Loselementosdelaesferadebenserpuestosporescrito, porejemplouna“Cartaanosotrosmismos”,un “Manifiesto”oun“LibrodeCultura”.

44. Elmercadoysuscomponentes Mercado - Clientes - Propietarios - Bancos - Sociedad - Competidores - Uniones - …. Organizaciónyequipos

45. Lacreacióndevalorfluyededentroafuera. Laatraccióndelmercadomarcaladirección. Mercado Periferia Centro Unaestructuracelularganaestabilidadyresiliencianoa travésdelasrelacionesjerárquicasdepoder,oatravés dela“resistenciaalapresión”,sinoatravésdela “atracción”queprovienedelmercadoexterno,ydelas complejasrelacioneshumanasdelasquesenutre internamente.Ladinámicadelmercadomarcala dirección. Suenasimple?Loes.

46. Deequiposdecreacióndevaloraredesdecreacióndevalor Llamamosalosvínculosentreredescadenas celulares. Llamamosalosvínculosdecélulasperiféricas conelmercadoatraccióndelmercado

47. Atraccióndelmercado:Sololascélulasperiféricastienen vinculosdirectosconelmercadoypuedenporlotantoofrecer valoralexterior

48. Paso1enelbocetodesuorganizacióncomounareddeflujo devalor:Empiezadefueraadentro,pensandoenlascélulas periféricasprimero Lascélulasperiféricasdebenser: •  Tanautónomascomoseaposibleenlatoma dedecisiones,funcionandocomo“mini- empresas”,responsablesdelnegociode formaintegral •  Contenernomenosque3miembrospor equipo,concapacidadesmultifuncionales •  Medirsuspropiosresultados

49. Paso2:Diseñarlascélulascentralescomounidadesde creacióndevalorinternas Lafuncióndelascélulas centralesesentregarelvalor quenopuedencrearporsi mismosalosequipos periféricos. Sufunciónesservir,no gobernarLaperiferia.Noes ejecutarelcontrol.Idealmente, estosequiposvendensus serviciosalascélulas periféricasatravésde transacciones,enunmercado interior. Ejemplosdecomohaceresto existenencompañíascomo Handelsbanken,dm-drogerie markt,yMorningStar.

50. Reddecélulascentrales Losservicioscentralesincluyen: •  RecursosHumanos •  Finanzas •  Administracióndesistemas (TI) •  Jurídico •  Centrosdecompetencia •  Comunidades •  ... Enorganizacionespequeñas,podrían considerarse“tiendas”centrales, “OrgShop”–unequipoentregando serviciosorganizacionales,y “InfoShop”–unequipoentregando serviciosrelativosalainformación