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Dipartimento di neuroscienze e governo clinico. 08,30-08,55 Cosa significa la clinical governance applicata alle neuroscienze cliniche in un ospedale? Rudolf Schoenhuber (Bolzano) 08,55-09,10 Il modello
E N D
1. Cosa significa la clinical governance applicata alle neuroscienze cliniche in un ospedale?
Rudi Schönhuber
Neurologia-Bolzano
3. Programma I cambiamenti della medicina e della neurologia in Italia oggi
La necessitŕ di un approccio sistematico per l’analisi, le scelte e l’implementazione delle soluzioni prescelte
Punti di forza e rischi delle neuroscienze cliniche
Possibili alternative da scegliere ed implementare in relazione al contesto locale
La scarsa utilitŕ del concetto di Governo clinico
6. Le successive riforme Riforma del 1993 (copiata dalla riforma Thatcher per il NHS): metodiche gestionali derivate dalle aziende private.
Assenza di tradizione manageriale nel pubblico impiego
Dominanza politica (direttori generali)
Proletarizzazione delle professioni
Burocrazia
8. Girolamo Sirchia - Ministro della Salute Governo Clinico Con il termine "governo clinico", importato dall’anglosassone clinical governance, si intende piů comunemente un programma di gestione e miglioramento della qualitŕ e dell’efficienza di un’attivitŕ medica, generalmente operata a livello di Dipartimento di una Azienda ospedaliera. Il programma č primaria responsabilitŕ del Capo Dipartimento che, con l’aiuto di personale amministrativo, predispone e sottopone all’Amministrazione dell’Ente (Ospedale o ASL) un piano d’azione triennale che miri, nell’ambito di un budget assegnato con ampia facoltŕ di spesa, a trattare il maggior numero possibile di casi e a garantire l’outcome del trattamento. ….. Perché questo obiettivo possa essere conseguito, č necessario che il Capo Dipartimento implementi e manutenga con azione sistematica (tipica dei programmi di assicurazione della qualitŕ) le Linee Guida nazionalmente e internazionalmente validate e utilizzi appieno le possibilitŕ correttive offerte dal controllo di gestione, di cui il Dipartimento deve essere dotato.Roma, 13 maggio 2004
9. Livia Turco, Ministro della Salute23 gennaio 2007 l’esigenza di assicurare omogeneitŕ, per qualitŕ e quantitŕ, nonché per requisiti minimi di sicurezza e garanzie di efficacia, alle prestazioni erogate su tutto il territorio nazionale;
la necessitŕ di passare speditamente a percorsi diagnostico-terapeutico-assistenziali costruiti sulla appropriatezza e sulla centralitŕ del paziente;
il dovere di procedere con rapiditŕ all’innalzamento dei livelli di sicurezza delle prestazioni attraverso la introduzione di tecnologie di prevenzione del rischio di malpractice;
l’urgenza di cominciare a costruire il secondo pilastro della sanitŕ pubblica, quello della medicina del territorio, a partire dalla riorganizzazione e promozione delle cure primarie e della integrazione socio-sanitaria, con particolare riferimento alla presa in carico e alla continuitŕ della assistenza nell’arco delle 24 ore e sette giorni su sette;
la opportunitŕ di aprire il sistema, nella sua interezza, alla cultura della valutazione, puntando con decisione sulla utilizzazione di indicatori di esito e valutazione in termini di obiettivi di salute conseguiti, piů che di mera sommatoria di prestazioni erogate;
l’esigenza di aumentare la trasparenza del sistema, a cominciare dalla rivalutazione del merito professionale, e dalla ridefinizione delle norme sul reclutamento della dirigenza e sulla progressione delle carriere. Si tratta di una condizione imprescindibile per assicurare alla sanitŕ pubblica le migliori competenze, rilanciare le politiche del personale, incidere sul rapporto perverso tra sanitŕ e cattiva politica, ridare fiducia ai cittadini;
l’urgenza di dare effettivitŕ alla tanto declamata centralitŕ del paziente, nella consapevolezza che il sistema č chiamato ad un impegno che va la di la della corretta informazione nei suoi confronti.
10. Governo clinico approccio integrato per l’ammodernamento del SSN, che pone al centro della programmazione e gestione dei servizi sanitari i bisogni dei cittadini e valorizza il ruolo e la responsabilitŕ dei medici e degli altri operatori sanitari per la promozione della qualitŕ.
Efficia, Efficienza, Economia linee guida ed i profili di assistenza gestione del rischio clinico
sistemi informativi / cartella clinica informatizzata
valorizzazione e formazione del personale
integrazione disciplinare e multiprofessionale
valutazione sistematica delle performance
11. Governo clinico e Professionismo Tutti gli elementi del governo clinico sono giŕ presenti nei compiti della direzione sanitaria, ma non sono stati finora attuati né a livello strategico né a livello operativo.
Un coinvolgimento tardivo dei professionisti nella responsabilizzazione su decisioni prese ad un livello piů elevato e dettate sostanzialmente dalla riduzione delle risorse finanziarie ed umane disponibili, non ha funzionato in Inghilterra e difficilmente funzionerŕ nel nostro Paese.
12. Governo clinico Definizione, mantenimento e verifica della qualitŕ clinica
Meccanismi di responsabilizzazione, gestione e governo dei processi assistenziali Because clinicians are at the core of clinical work, they must be at the heart of clinical governance.
BMJ 2004; 329:679-81
13. Fattori contestuali Il ruolo professionale
Il modello strutturale
14. Il ruolo professionale Bene speciale
Competenza specifica di alto valore sociale
Lungo periodo di formazione
Modello di triplice agenzia
Per il paziente
Per la societŕ
Per la professione Autoregolamentazione
Contenuti e valori
Formazione
Accesso alla professione
Autoreferenzialitŕ
Scarsamente adattabile ai cambiamenti politici e sociali
15. Parti un’organizzazione sanitaria
16. Qual č il ruolo dei clinici? Per aumentare efficacia ed efficienza il management professionale dovrebbe gestire al meglio le capacitŕ e competenze dei vari professionisti sanitari
Orientamento al paziente
rispondere ai bisogni
obiettivi raggiungibili (best achievable benefit)
Innovazione dirompente
capacitŕ professionali proporzionate alla complessitŕ
Case management
I medici NON hanno nč la la formazione nč la mentalitŕ gestionale
Il sistema sanitario deve essere riformato chč i medici siano utilizzati al meglio delle loro capacitŕ
17. Le neuroscienze sono particolarmente a rischio Competenze specifiche acquisite attraverso la formazione e l’esperienza
Neurologia: diagnostica e gestione di malattie SNC/P
Neurochirurgia: Terapia chirurgica di malattie del SNC/P Beneficio offerto poco conosciuto e poco comprensibile
Immagine confusa fra neurologia e psichiatria
Neurochirurgo si fa passare come risolutore di mal di schiena e cefalea
18. Che cosa fa il Neurologo? Il Neurologo come medico si interessa della salute degli uomini, č impegnato nella lotta contro le malattie di ogni genere per prevenirle, farle cessare e per ridurre i loro postumi, nel complesso il suo scopo č quello di rendere la vita degli uomini il meno peggiore possibile, esente da dolori e, per quanto č concesso, fruibile in uno stato di piacere e di benessere. Il Neurologo potrebbe essere considerato uno specialista interessandosi del sistema nervoso, che č una parte dell’organismo, ma in realtŕ č meno specialista di tutti i medici poiché il cervello presiede a tutte le funzioni indispensabili …
Il compito specifico del Neurologo riguarda l’individuazione e correzione delle compromissioni delle suddette funzioni, la cura dei paralitici, dei discinetici e, quando č neuropsichiatria, clinica delle malattie nervose e mentali, anche dei dementi e dei “matti”.
19. Materiale e metodi Raccolta dati con RSVme: 358 risposte
Tabellazione con Excel
Estrazione delle parole con Word Counter
Definizione automatica degli ambiti semantici
Definizione manuale degli ambiti semantici
21. Che cosa vuol dire fare il neurologo, oggi ….
22. Che cosa pensa della sua specialitŕ il neurologo italiano Gratificante
Soddisfazioni personali
Ricerca
Aggiornamento
Interesse per le Neuroscienze
Dipendente dai drivers
Genomica
Informatizzazione
Consumerismo
Costi
Area medica
Ambulatoriale
Stroke
Malattie degenerative
Neuropsichiatria???
Tre tendenze occupazionali
Consultant
Urgenza-emergenza
Presa in carico
Patologia cronica
EMG
23. Opportunitŕ per il futuro
24. Prevalence of Neurologic Diseases Although the long-term impact of migraine is not as severe as that of other
neurologic diseases, its prevalence in the United States is substantially higher
than other neurologic diseases.
Multiple sclerosis, epilepsy, Parkinson disease and Huntington disease, and stroke all have =1% prevalence.1,2[332a, 1a]
Alzheimer’s disease has a prevalence of 6.7%.1 [332a]
Migraine has a prevalence of 12.1%, which is substantially higher than the prevalence of other common neurologic diseases.1[332a]
Although the long-term impact of migraine is not as severe as that of other
neurologic diseases, its prevalence in the United States is substantially higher
than other neurologic diseases.
Multiple sclerosis, epilepsy, Parkinson disease and Huntington disease, and stroke all have =1% prevalence.1,2[332a, 1a]
Alzheimer’s disease has a prevalence of 6.7%.1 [332a]
Migraine has a prevalence of 12.1%, which is substantially higher than the prevalence of other common neurologic diseases.1[332a]
25. Nel 2020!
26. Commento La neurologia ospedaliera italiana ha competenze specifiche da difendere
Prevale la capacitŕ diagnostica, favorita dalla curiositŕ scientifica
L’attuale assetto strutturale č difficilmente difendibile
Un maggior orientamento al paziente č necessario per poter prendere in carico la patologia cronica
28. Conclusioni Il modello ospedaliero dell’assistenza sanitaria č obsoleto
Le Neuroscienze Ospedaliere sono davanti ad un bivio
La New Neurology non mette in relazione le capacitŕ/competenze del neurologo con i bisogni e non č perciň la risposta sostenibile per il lungo periodo
Urge una approfondita analisi dei bisogni (ICF) e del carico assistenziale
La ristrutturazione (dipartimentalizzazione) si pone il problema, lo sposta, ma non lo risolve