Selamat Mengikuti….

1. TEORI ORGANISASI Selamat Mengikuti….

2. PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI

3. DIFINISI PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI : “PROSES MERESPON TERHADAP SUATU MASALAH DENGAN MENCARI DAN MENYELEKSI BERBAGAI SOLUSI ATAU TINDAKAN TERTENTU YANG AKAN MENCIPTAKAN NILAI BAGI STAKEHOLDERS ORGANISASI” (R. JONES, GARETH, 1995)

4. JENIS-JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN : • KEPUTUSAN TERPROGRAM • KEPUTUSAN TAK TERPROGRAM

5. MODEL-MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI: • Rational Model • Incremental Model • Unstructured Model • Garbage Can Model

6. THE RATIONAL MODEL Stage 1: Identify and define the problem Stage 2: Generate alternative solution to the problem Stage 3: Select solution and implement it

7. ASUMSI MODEL RATIONAL • BAHWA MANAJER MENGETAHUI MENGENAI SELURUH ALTERNATIF TINDAKAN DAN KUSEKUENSINYA DAPAT DILAKUKAN • KEMUNGKINAN UNTUK MENGUMPULKAN INFORMASI YANG DIBUTUHKAN UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TERBAIK DAPAT DILAKUKAN • MENEJER MEMILIKI KAPABILITAS INTELEKTUAL TIDAK HANYA UNTUK MENGEVALUASI SELURUH KEMUNGKINAN ALTERNATIF PILIHAN TETAPI JUGA UNTUK MENYELEKSI BERBAGAI SOLUSI • WALAUPUN MENEJER BERBEDA, NAMUN MEMILIKI PILIHAN DAN NILAI YANG SAMA DAN BAHWA MEREKA AKAN MENGGUNAKAN ATURAN-ATURAN YANG SAMA UNTUK MEMUTUSKAN ALTERNATIF TERBAIK.

8. Kritik Terhadap The Rational Model • BERASUMSI BAHWA PEMBUAT KEPUTUSAN MEMILIKI SEMUA INFORMASI YANG DIA BUTUHKAN • BERASUMSI BAHWA PEMBUAT KEPUTUSAN ADALAH CERDAS • BERASUMSI BAHWA PEMBUAT KEPUTUSAN BERSEPAKAT MENGENAI APA KEBUTUHAN UNTUK DI JALANKAN • MENGABAIKAN AMBIGUITY, KETIDAKPASTIAN, DAN CHAOS YANG SENANTIASA DAPAT MENGGANGGU PENGAMBILAN KEPUTUSAN

9. THE CARNEGIE MODEL

10. THE INCREMENTAL MODEL • PIMPINAN HANYA MEMILIH ALTERNATIF TERTENTU YANG HANYA BERSIFAT MENAMBAHKAN ATAU MENGURANGI YANG SUDAH ADA • PIMPINAN JARANG MEMBUAT KEPUTUSAN YANG SECARA RADIKAL BERBEDA DARI KEPUTUSAN YANG MEREKA TELAH BUAT SEBELUMNYA • MEREKA HANYA MEMPERBAIKI ATAU MENGHINDARI KESALAHAN DENGAN CARA RANGKAIAN PERUBAHAN SECARA INCREMENTAL • MEREKA BERUBAH SANGAT LAMBAT SEHINGGA TINDAKAN KOREKSI DILAKUKAN HANYA JIKA PADA SAAT DIJALANKAN ADA KESALAHAN

11. LANGKAH-LANGKAH INCREMENTAL MODEL • IDENTIFIKASI: PIMPINAN MENGEMBANGKAN PROSEDUR UNTUK MENGAKUI MASALAH DAN MEMAHAMI APA YANG TERJADI TERHADAP ORGANISASI • PENGEMBANGAN : MENCARI DAN MENDESAIN ALTERNATIF UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH YANG TELAH DITETAPKAN, SOLUSI BISA BERUPA RENCANA BARU ATAU BERUPA MODIFIKASI RENCANA LAMA • SELEKSI : PIMPINAN MENGGUNAKAN PROSES SELEKSI INCREMENTAL (PENILAIAN DAN INTUISI, TAWAR MENAWAR) UNTUK MENCAPAI KEPUTUSAN FINAL

12. THE UNSTRUCTURED MODEL • MODEL INI DIPAKAI DI DALAM KONDISI DIMANA KETIDAKPASTIAN SANGAT TINGGI • MENGAKUI SIFAT DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG INKREMENTALK DAN BAGAIMANA PENGAMBILAN KEPUTUSAN BERLANGSUNG DALAM SERANGKAIAN LANGKAH-LANKAH KECIL YANG SECARA KOLEKTIF MENAMBAHKAN KEPUTUSAN (LANGKAH IDENTIFIKASI;PENGEMBANGAN; SELEKSI). • ORGANISASI MENGAHADAPI JALAN BUNTU, KEMUDIAN MEREKA MEMIKIRKAN KEMBALI BERBAGAI ALTERNATIF DAN KEMBALI MENGGAMBARKAN KEMBALI PERSOALANNYA • ASUMSINYA BAHWA PENGAMBILAN KEPUTUSAN BUKANLAH LINIER, PROSES YANG BERURUTAN TETAPI SUATU PROSES YANG DAPAT BERKEMBANG DAN TIDAK TERDUGA DALAM SUATU CARA YANG TIDAK TERSTRUKTUR. • MODEL MENCOBA MENJELASKAN BAGAIMANA ORGANISASI MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TIDAK TERPROGRAM

13. THE GARBAGE CAN MODEL ASUMSINYA BAHWA ORGANISASI KEMUNGKINAN UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN DIMULAI DARI SISI PENYELESAIAN SEBAGAI HASIL DARI MASALAH. DENGAN KATA LAIN PENGAMBIL KEPUTUSAN DAPAT MENGAJUKAN SOLUSI TERHADAP MASALAH YANG BELUM ADA. MEREKA MENCIPTAKAN SUATU MASALAH YANG MEREKA DAPAT SELESAIKAN DENGAN SUATU SOLUSI YANG SUDAH TERSEDIA

14. CONTOH • BAGAIMANA MENDAPATKAN PELANGGAN BARU, BAGAIMANA MENGURANGI BIAYA PRODUKSI, BAGAIMANA MENGHASILKAN PRODUK YANG INOVATIF • SKILL YANG SUDAH SELANJUTNYA DIPIKIRKAN BAGAIMANA MEMPERGUNAKANNNYA, SEHINGGA PIMPINAN MENCIPTAKAN MASALAH, ATAU PELUANG MEMBUAT KEPUTUSAN. • MISALNYA ORGANISASI MEMILIKI SKILL DI DALAM MEMBUAT DESAIN FURNITURE. SELANJUTNYA PIMPINAN DIVISI PEMASARAN MEYAKINKAN PIMPINAN BAHWA ORGANISASI HARUS MEMANFAATKAN KETERAMPILAN TERSEBUT KE ARAH LEBIH INTERNASIONAL. KONDISI INI MEMUNCULKAN MASALAH BARU YAITU BAGAIMANA MENGELOLA PERLUASAN PASAR INTERNASIONAL UNTUK ITU BAGAIMANA MEMBUAT DESAIN FURNITURE YANG SUPERIOR

15. SAMBUNGAN • SEMENTARA ORGANISASI MENGHADAPI MASALAH BARU TERSEBUT, JUGA DICOBA MENEMUKAN SOLUSI TERHADAP MASALAH YANG TELAH DIIDENTIFIKASI DI DALAM LINGKUNGANNYA ATAU INTERNAL OPERASI • SELANJUTNYA UNTUK MENYEMPURNAKAN PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN, MAKA KOALISI YANG BERBEDA DARI MANAJER DAPAT MENGHASILKAN ALTERNATIF YANG BERBEDA DAN MEMPERTANDINGKAN UNTUK DIIMPLEMENTASIKAN SOLUSI YANG DITAWARKANNYA. • PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEPERTI ‘GARBAGE CAN’ DIMANA MASALAH, SOLUSI DAN PILIHAN INDIVIDU DAN KOALISI YANG BERBEDA SELURUHNYA DI PERBAURKAN BERSAMA DAN ISI DIANTARA SATU DENGAN LAINNYA DIPERHATIKAN DAN DILAKSANAKAN. • ORGANISASI BERTINDAK SEPERTI ANARKI DALAM HAL MEMILIH ALTERNATIF DIMANA TERGANTUNG ATAS KOALISI ATAU MANAJER MENDEFINISIKAN SITUASI PADA SAAT ITU. • KESEMPATAN, KEBERUNTUNGAN DAN WAKTU ADALAH FAKTOR YANG MENENTUKAN APA YANG ORGANISASI HARUS LAKUKAN, KARENA MASALAH YANG DIHADAPI ORGANISASI ADALAH KETIDAKPASTIAN NAMUN MASIH MEMILIKI KESEMPATAN

16. ORGANIZATIONAL LEARNING AND COGNITIVE BIASE • TUJUAN ORGANIZATIONAL LEARENING ADALAH UNTUK MENINGKATKAN KAPASITAS ORGANISASI DALAM MEMAKNAI DAN MENGELOLA LINGKUNGANNYA SEHINGGA DAPAT BERTINDAK SECARA EFEKTIF • MENGAPA HASIL PEMBELAJARAN MASA LALU MENGHALANGI ORANG UNTUK PEMBELAJARAN BARU KARENA ADANYA COGNITIVE STRUCTURE YANG MEMBENTUK PERSEPSI DAN INTERPRETASI TERHADAP MASALAH DAN SOLUSI • COGNITIVE BIASES (TERKAIT DENGAN KEYAKINAN, PREFERENSI, HARAPAN DAN NILAI YANG SESEORANG GUNAKAN UNTUK MENENTUKAN MASALAHN DAN KEJADIAN. DALAM PERSPEKTIG ORGANISASI COGNITIVE STRUCTURE NAMPAK DI DALAM RENCANA, SASARAN, CERITA, MITOS DAN JARGON. CS MEMBENTUK PIMPINAN DAN ANGGOTA TOP ORGANISASI MEMBUAT KEPUTUSAN, DAN MENENTUKAN SEBELUMNYA APA YANG PIMPINAN TERIMA SEBAGAI PELUANG DANNTANTANGAN DI DALAM LINGKUNGAN

17. JENIS-JENIS COGNITIVE BIASE: • COGNITIVE DISSONACE: KEADAAN TIDAK NYAMAN ATAU KEGELISAHAN YANG ORANG RASAKAN KETIKA DIA ADA DI DALAM KETIDAKONSISTEAN ANTARA KEYAKINAN DAN TINDAKANNYA • ILLUSION OF CONTROL :PENYEBAB PIMPINAN OVERESTIMATE DIMANA HASIL DARIPADA SUATU TINDAKAN BERADA DIBAWAH KONTRONYA DAN DIMANA DIA MEMILIKI SKIL DAN KEMAMPUAN YANG DIBUTUHKAN UNTUK MENGELOLA KETIDAKPASTIAN DAN KOMPLEKSITAS • FREQUENCY AND REPRESENTATIVENESS : KECENDERUNGAN YANG SERINGKALI MENGARAHKAN ORANG UNTUK SALAH MEMAKNAI INFORMASI. FREQUENCY ADALAH CB YANG MEMBOHONGI ORANG KE DALAM ASUMSI YANG ADA DI LUAR PENOMENA YANG UMUM DARIPADA KENYATAAN YANG ADA. REPRESENTATIVENESS ADALAH CB MENGARAHKAN PIMPINAN UNTUK MEMBUAT PENILAIAN BERDASARKAN SAMPEL KECIL ATAU KURANG MEWAKILI POPULASI • PROJECTION AND EGO-DEFENSIVENSS : PROJECTION ADALAH CB YG MEMUNGKINKAN PIMPINAN UNTUK MENILAI DAN MEMPERKUAT PILIHAN DAN NILAI-NILAINYA DENGAN MENGHUBUNGKAN MEREKA DENGAN YANG LAIN. EGO-DEFENSIVENSS ADALAH CB YANG MENGARAHKAN PIMPINAN MEMAKNAI KEJADIAN SEHINGGA TINDAKANNYA KELIHATAN YANG PALING MENGUNTUNGKAN

18. SAMBUNGAN • ESCALATION OF COMMITMENT: CB YANG MENGARAHKAN PIMPINAN UNTUK TETAP KOMITMEN TERHADAP SATU TINDAKAN TERTENTU DAN MENOLAK MENGAKUI KESALAHAN YANG TELAH DIA BUAT, MUNGKIN KARENA EGO-DEFENSIVENESS ATAU KARENA DIA DIKUASAI OLEH ILUSI KONTROL.

19. IMROVING DECISION MAKING AND LEARNING STRATEGIES FOR ORGANIZATIONAL LEARNING : Listening to the dissenter and coverting events into learning opportunities CHANGING THE COMPOSITION OF THETOP MANAGEMENT TEAM DEVIL’S ADVOCACY AND DIALECTICAL INQUIRY COLLATERAL ORGANIZTIONAL STRUCTURE

20. ORGANIZATIONAL CHANGE AND RESTRUCTURING • ORGANIZATIONAL CHANGE ADALAH MERESTRUKTURISASI SUMBERDAYA DAN KAPABILITAS UNTUK MENINGKATKAN KEMAMPUAN ORGANISASI MENCIPTAKAN NILAI DAN MEMPERBAIKI NILAI BAGI STAKEHOLDER • JENIS-JENIS ORGANIZATIONAL CHANGE : • HUMAN RESOURCES • FUNCTIONAL RESOURCES • TECHNOLOGICAL CAPABILITIES • ORGANIZATIONAL CAPABILITIES

21. MODEL ORGANIZATIONAL CHAGE ORGANIZATION’S CURRENT SITUATION ORGANIZATION’S IDEAL SITUATION SITUATION MANAGING THE CHANGE PROCESS DETERMINING THE STRATEGY FOR CHANGE DETERMINING THE NEED FOR CHANGE IDENTIFYING OBSTACLES TO CHANGE

22. THANK YOU…