Traduzione in italiano a cura dell’Ufficio Internazionale FIM-CISL

1. Federazione Europea Metalmeccanici FEM La valutazione di casi specifici di ristrutturazioneseminarioBruxelles 18 novembre 2003 Traduzione in italiano a cura dell’Ufficio Internazionale FIM-CISL

2. Kiel Schleswig-Holstein Rostock Lübeck Mecklenburg-Vorpommern Schwerin Wilhelmshaven Bremerhaven Hamburg Emden Oldenburg Bremen Niedersachsen Berlin Hannover Wolfsburg Potsdam Osnabrück Braunschweig Brandenburg Salzgitter Magdeburg Bielefeld Münster Dessau Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt Gelsen- Recklinghausen kirchen Herne Bottrop Hallé Oberhausen Dortmünd Essen Duisburg Mülheim Hagen Sachsen Dusseldorf Leipzig Wuppertal Kassel Mönchen Remscheid Neuss Solingen Dresden Gladbach Erfurt Köln Chemnitz Gera Thüringen Zwickau Bonn Suhl Hessen Frankfurt Rheinland-Pfalz Wiesbaden Mainz Darmstadt Trier Nürnberg Mannheim Ludwigshafen Saarbrucken Heidelberg Heilbronn Regensburg Karlsruhe Bayern Pforzheim Stuttgart Baden-Würrtemberg Augsburg München Freiburg Siti produttivi e localizzazione Amburgo Berlino Bochum Francoforte Presentazione di ISA ConsultEMF Seminar 2003

3. Azionariato e finalità • Consociata BGAG controllata al 100% • BGAG significa Beteiligungsgesellschaft der Gewerkschaften AG (società di investimento delle organizzazioni sindacali) • Consulenza su questioni chiave che hanno a che vedere con i lavoratori e le organizzazioni sindacali • Contraltare alle società di consulenza dei datori di lavoro • La consulenza erogata riguarda gli azionariati, ad esempio la partecipazione dei lavoratori Presentazione di ISA ConsultEMF Seminar 2003

4. CEO Rolf Plake 1a area di attività Consulenza generale, consulenza gestiionale Diretta da Frank Stodolka 2a area di attività Sviluppo Corporate e consulenza settoriale Diretta da Anne Böing 3a area di attività Problematiche di Genere Diretta da Mechthild Kopel Cnetro di competenza Consulenza sull‘orario di lavoro Centro di ompetenza Consulenza su riorganizzazione sviluppo organizzativo e/o del personale Centro di competenza iniziative settoriali Centro di competenza Consulenza su formazione e qualifiche Centro di competenza centro controlli Plausibilità consulenza controllata all‘ 80.3% dal personale Centro di competenza Gestione crisi, consulenza generale Centro di competenza gestione progetto di Genere Centro di competenza Consulenza e formazione su questioni correlate al Genere Struttura Corporate Presentazione di ISA ConsultEMF Seminar 2003

5. Quali aree dovrebbero essere coperte da un manuale per la gestione delle ristrutturazioni da consegnare ai rappresentanti dei lavoratori a livello aziendale?

6. Introduzione Elementi di un manuale sulla ristrutturazione destinato al comitato aziendale I. Introduzione II. Analisi della situazione aziendale III. Possibili linee di intervento IV. Riconoscere tempestivamente le crisi / Strategie per avviare interventi efficaci V. Tendenze future EMF Seminar 2003

7. Introduzione • Scopi • Rafforzare la capacità del comitato aziendale di agire in una situazione di crisi • Fare emergere alternative e possibili linee di intervento • Aumentare significativamente le possibilità di misure concrete da parte del comitato aziendale EMF Seminar 2003

8. Introduzione • Che cos’è la ristrutturazione? • La ristrutturazione, nell’ampia accezione del termine, riguarda qualsiasi misura finanziaria, economica e efficiency-oriented nelle aree della pianificazione, del controllo e del monitoraggio, volta a ristabilire la profittabilità a lungo termine dell’azienda, avviando processi critici per la sua sopravvivenza. • La ristrutturazione come processo comporta una sequenza complessa e deliberata di interventi, in un arco di tempo limitato, per stabilire o ristabilire la profittabilità a lungo termine di un’azienda in crisi. EMF Seminar 2003

9. Analisi della situazione aziendale • La diverse fasi di una crisi • Crisi strategica • La capacità di un’azienda di avere successo è messa a rischio • Crisi legata ai profitti • Mancato raggiungimento degli obiettivi stabiliti di margine operativo lordo, valore aggiunto e utile netto • Crisi di cash-flow • La solvibilità dell’azienda è in pericolo • Insolvenza • L’Incapacità di far fronte agli obblighi finanziari o al sovraindebitamento EMF Seminar 2003

10. Consulenza sullace provided riorganizzazione consulenza sulla gestione della crisi e ristrutturazione Crisi strategica - Perdita di skills Crisi legata ai profitti - Perdita di capitale - Riduzioni di organico Crisi di cash-flow - Chiusura - Insolvenza - Continuazione La fasi di una crisi Analisi della situazione aziendale alta Possibili linee di intervento Soglia critica bassa EMF Seminar 2003

11. Analisi della situazione aziendale • Quali sono le possibili misure in caso di ristrutturazione? (1) • Operative/a breve • Sfruttare le ulteriori possibilità di successo • Fare risparmi e attuare misure di riduzione dei costi • Tagliare i costi di personale? • Ridurre le possibilità di deprezzamento • Migliorare la situazione di cash-flow e il successo della società • Liquidare le riserve • Incentivare le entrate straordinarie e altri proventi • Strumento per migliorare l’immagine della società • Aumento a breve dei profitti della società • Approccio dei problemi a breve, nessuna considerazione delle conseguenza a lungo termine EMF Seminar 2003

12. Analisi della situazione della società • Quali sono le possibili misure in caso di ristrutturazione? (2) • Strategiche/a lungo termine • Garantire la sopravvivenza della società a lungo termine • Creare vantaggi competitivi • Fissare obiettivi di ristrutturazione • Creare una riserva di cassa prontamente disponibile • Puntellare il finanziamento intra-aziendale • Stabilire riserve occulte • Ristabilire la solvibilità e garantirla nel lungo termine • Garantire la sopravvivenza della società e quindi conservare i posti di lavoro • Introduzione di un programma di ristrutturazione con un cornice temporale fissa • Continuo coordinamento e monitoraggio del programma EMF Seminar 2003

13. Analisi della situazione della società • Analisi più rapida ed esauriente dell’attuale situazione della società • Criticità per il comitato aziendale e/o i rappresentanti dei lavoratori • In quale fase della crisi si trova la società? • Le misure di ristrutturazione, proposte dal management, sono rispondenti all’attuale situazione e possono portare la società fuori dalla crisi? • Trovare il giusto mix di decisioni a breve e a lungo termine • Sono stati fissati obiettivi a breve o a lungo termine? • Gli obiettivi fissati sono supportati da adeguate misure? • Qual è la valutazione di queste misure? • La priorità numero uno deve essere quella di portare la società fuori dalla crisi. Poi, devono essere prese delle misure a lungo termine al fine di consolidare la posizione della società e quindi garantire i posti di lavoro. EMF Seminar 2003

14. Profitti perduti Diminuzione dei profitti e/o dell‘EBITA Problemi con i clienti core Calo del capitale essenziale Alto Prima chiusura parziale Parziale rimpasto del management Allarme sui profitti Abbassamento del rating Primi problemi di cash-flow I creditori chiamano i ‚consulenti‘ Mancato rispetto degli obblighi contrattuali Domande sull‘essere una azienda in attività Cambiamento dell‘A.D. o del Board Basso Perdita dei finanziatori più imp. Insolvenza Tempo Analisi della situazione della società Il collegamento fra insolvenza e valore della società EMF Seminar 2003 Stand 1.1

15. Crisi stakeholder Crisi strategica Crisi legata ai profitti Crisi di cash-flow Insolvenza Analisi della situazione della società Elementi chiave della ristrutturazione Riorientamento strategico Ritardo Riduzione dei costi Garantire il cash-flow Tempo EMF Seminar 2003 Stand 1.1

16. Analisi della situazione della società Programma ottimizzazione Programma crescita Programma differenziazione Programma riduzione dei costi Programma cash-flow Programma cash Miglioramenti operativi Riposizionamento strategico Nuovo ruolo per il comitato aziendale: monitorare il processo di trasformazione e la sua attuazione EMF Seminar 2003 Stand 1.1

17. Possibili linee di intervento • Quale strategia deve essere perseguita dal comitato aziendale e/o dai rappresentanti dei lavoratori? (1) • Come può essere presentata la relazione fra il comitato aziendale e la direzione? • Il comitato aziendale è preparato per negoziare? • Se è così, esiste la possibilità di influenzare il processo decisionale! • Se non è così, ne deriverà un confronto rischioso dall’epilogo incerto (ad es., commissione o comitato arbitrale) • Aggravamento di una situazione già tesa! • Che cosa succederà se delle decisioni (fondamentali) sulla ristrutturazione non saranno prese? EMF Seminar 2003

18. Possibili linee di intervento • Quale strategia deve essere perseguita dal comitato aziendale e/o dai rappresentanti dei lavoratori? (2) • Il comitato aziendale e/o i rappresentanti dei lavoratori devono ricordare i loro obblighi nel processo decisionale • Rischi • (1) che verrà usato, per far fronte alla crisi, un concetto non coerente • Redazione di un concetto • Valutazione di plausibilità • (2) che il concetto adottato non sarà implementato in modo finalizzato e sostenibile • Organizzare l’implementazione • In entrambi gli scenari, una forte influenza costituisce la chiave per il successo professionale ed organizzativo EMF Seminar 2003

19. Possibili linee di intervento • Definire una strategia negoziale per il comitato aziendale • Coordinamento con i rappresentanti dei lavoratori: • contratto nazionale, contratto settoriale, trasferimento del ramo aziendale ai sensi dell’art. 613a del Codice Civile tedesco (BGB) • Introdurre le pertinenti basi legali per il comitato aziendale • Articolo 111 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Cambiamenti della Società • Articolo 80.3 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Avvalersi di esperti • Articolo 92a dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Garantire i posti di lavoro EMF Seminar 2003

20. Possibili linee di intervento • Verifica e valutazione della situazione economica (1) • Analisi dell’attuale situazione economica della società • Verifica delle cifre presentate dalla direzione • Qual è la strada seguita dalla società per lo sviluppo economico? • Che cosa ha causato la crisi? Potranno essere prevenute future ripetizioni di quanto è successo? • La sostenibilità dei diversi e rispettivi processi di ristrutturazione EMF Seminar 2003

21. Possibili linee di intervento • Verifica e valutazione della situazione economica (2) • Qual è l’outlook economico? • Chi appoggia o finanzia il processo di ristrutturazione? • Evitare misure unilaterali di ristrutturazione, soprattutto quelle implementate a scapito dei lavoratori • La situazione economica attuale e la prognosi richiedono una ristrutturazione? • Possibilità di avvalersi di esperti ai sensi dell’Art. 80.3 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG) EMF Seminar 2003

22. Possibili linee di intervento • Valutazione della situazione sociale! • Sono state pianificate misure per il personale? • È stato predisposto un piano di ammortizzatori sociali? • Chi è colpito da queste decisioni correlate al personale? • Chi ha preso queste decisioni? Fino a che punto il comitato aziendale è stato coinvolto nel processo decisionale? • Qual è il mix delle fasce d’età? • Che ne è del trasferimento di know-how? • È stata garantita la pace sociale? • La società può raggiungere gli obiettivi prefissati con il personale rimanente? EMF Seminar 2003

23. Possibili linee di intervento • Verificare la plausibilità del concetto presentato dal management • Controllare il concetto • Analisi, spiegazione e valutazione • Analizzare le rispettive misure • Sono fattibili e coerenti? Rischi e opportunità? • Valutare le misure • Sono adeguate per raggiungere gli obiettivi fissati? • Direzione futura assunta dalla società • I passi da compiere e la loro organizzazione • Sviluppo di concetti alternativi • Cambiare e/o aggiungere ai concetti esistenti • Escogitare nuovi concetti EMF Seminar 2003

24. Possibili linee di intervento • Verificare eventuali contributi al processo di ristrutturazione da parte dei lavoratori (1) • Orientare gli adempimenti sociali soprattutto verso il livello settoriale e aziendale • Abbassamento momentaneo degli standard decisi a livello collettivo • Accordo collettivo sulla ristrutturazione • NB: Le misure non devono falsare la concorrenza! • Tredicesima e ferie pagate • Adattare l’orario di lavoro alla situazione • Introdurre schemi di orario di lavoro flessibile • Aumentare/abbassare il numero di ore lavorate alla settimana • Partecipazione dei lavoratori • Compartecipazione agli utili o interessenze • Organizzazione di iniziative dei lavoratori EMF Seminar 2003

25. Possibili linee di intervento • Verificare eventuali contributi al processo di ristrutturazione da parte dei lavoratori (2) • Applicare il know-how qualificato del personale per ottimizzare i processi interni della società • Spingere sul potenziale di riduzione dei costi • Mettere in atto strumenti di monitoraggio • Gruppi o comitati di pilotaggio • Monitoraggio e supervisione costanti di qualsiasi misura presa • Possibilità di influenzare le future decisioni a livello aziendale EMF Seminar 2003

26. Possibili linee di intervento • Sviluppo di misure “socialmente accettabili” • Verificare e pianificare diverse alternative • Formazione e trasferimento società • Pre-pensionamenti • Part-time per i lavoratori di maggiore età • Redazione di una serie di norme per i lavoratori colpiti da misure di ristrutturazione • Riconciliare diversi interessi • Ammortizzatori sociali • Accordi per concludere i contratti EMF Seminar 2003

27. Possibili linee di intervento • Quali fattori condizionano il successo dei tentativi da parte del comitato aziendale e/o dei rappresentanti dei lavoratori di esercitare un’influenza? Qual è il loro valore aggiunto? • Verifica della situazione della società • Informazione e valutazione delle misure • Influire sulle misure • Sviluppare alternative • Influenzare il processo di ristrutturazione • Più possibilità di disinnescare la crisi EMF Seminar 2003

28. Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci • Cause delle crisi (1) • Gestione • Rimanere incollati rigidamente ai precedenti concetti di successo • Delegare in modo insufficiente • Decisori deboli • Vendite • Prodotti inadeguati (di qualità troppo alta o troppo bassa) • Difetti nella ridistribuzione • Mancanza di orientamento al cliente • Personale • Mancanza di motivazione e formazione • Insufficiente pianificazione • Forniture e logistica • Legami troppo rigidi con i fornitori e le fonti di materie prime • Sovraccapacità EMF Seminar 2003

29. Riconoscere le crisi tempestivamente/Strategie per avviare interventi efficaci • Cause delle crisi (2) • Produzione • Tecnologia obsoleta • Insufficiente controllo del processo di produzione • Troppi scarti di lavorazione • Sottoutilizzo crescente degli impianti • Investimenti • Investimenti fatti troppo presto o troppo tardi • Mancati investimenti • Errato calcolo del volume degli investimenti • Ricerca e Sviluppo • Ricerca e Sviluppo insufficienti • Il concetto di R&D non è chiaro EMF Seminar 2003

30. Riconoscere le crisi tempestivamente/Strategie per avviare interventi efficaci • Cause delle crisi (3) • Organizzazione • Scarso adattamento dell’organizzazione • Pianificazione progettuale insufficiente • Finanze e controllo • Lacune nella contabilità dei costi e nei calcoli • Insufficiente breakdown dei profitti (per divisione, prodotto, gruppo di clienti, etc.) • Pianificazione finanziaria insufficiente • Nessun sistema di pre-allarme in atto • Assenza di conti consolidati • Elevati oneri per il pagamento di interessi EMF Seminar 2003

31. Riconoscere le crisi tempestivamente/Strategie per avviare interventi efficaci • Segnali d’allarme (1) • Stretto rapporto fra la società e gruppi esterni i cui segni di crisi, sovente, si generalizzano rapidamente • Clienti • Contrattazioni semplificate sui prezzi • Offerta di maggiori sconti per contanti • Offerte speciali più frequenti • Fornitori • Mancato uso di sconti • Superamento dei termini di pagamento stabiliti • Ordinativi cancellati • Richiesta di pagare a rate • Ordinativi di minor quantità EMF Seminar 2003

32. Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci • Segnali di allarme (2) • Banche • Presentazione ritardata dei piani finanziari, del bilancio e del conto profitti e perdite • Maggior uso di scoperto bancario • Richiesta di estendere un limite di credito esistente • Cercare nuovi conti bancari • Revisori, consulenti fiscali • Sopravvalutazione dello stock • Potenziale di deprezzamento non completamente sfruttato • Ricorso solo parziale alla possibilità di creare riserve EMF Seminar 2003

33. Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci • Standing Committee per l’Industria e il Commercio (1) • Il compito è quello di discutere le questioni economiche con la società e informare il comitato aziendale (vedere Articolo 106 dell’Atto Costitutivo dei Comitati) (BetrVG)) • Richiesta che la società fornisca tutte le informazioni a tempo debito, presentando i documenti sollecitati • Possibilità di creare strumenti che aiutino a riconoscere le crisi tempestivamente • Misure preliminari per prevenire le crisi e influenzare la società e qualsiasi decisione sulla ristrutturazione EMF Seminar 2003

34. Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci • Standing Committee per l’Industria e il Commercio (2) • Responsabile per le seguenti questioni economiche • situazione economico-finanziaria della società • situazione della produzione e delle vendite • programma relativo alla produzione e agli investimenti • misure pianificate di streamlining • metodi di produzione e di lavoro • riduzione della produzione o chiusura di società e/o di stabilimenti produttivi • fusione o scorporo di società • cambiamenti nell’organizzazione operativa o della finalità della società • altri processi o piani che ledano gli interessi dei lavoratori EMF Seminar 2003

35. Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci • La creazione di strumenti analitici semplici • Riconoscimento tempestivo delle crisi a livello aziendale • Strumenti • Valutazione dell’attuale situazione economica della società • Presentazione del suo sviluppo di cash-flow • Uso di dati chiave: • rendimento capitale per gli azionisti • rendimento delle attività • utile sulle vendite • indebitamento • struttura di cash-flow EMF Seminar 2003

36. Tendenze future • Perché sviluppare un manuale sulla ristrutturazione o definire procedure per i rappresentanti dei lavoratori? • Cambiamento di strategie da parte del management • Maggiore controllo finanziario delle società • Strategie dell’azionista e dello stakeholder • Linee guida internazionali che governano la contabilità aziendale • IAS • US-GAAP • Raffrontabilità globale delle società EMF Seminar 2003

37. Tendenze future • Crescenti difficoltà finanziarie, soprattutto per le PMI • L’Accordo Basilea 2 • Politica creditizia restrittiva da parte delle banche • Crescente concorrenza e pressioni sui prezzi • Esternalizzazione di parti della società • Globalizzazione/internazionalizzazione • Allargamento ad Est dell’UE • Eliminazione delle limitazioni al commercio • La cupa situazione economica EMF Seminar 2003