Стратегический выбор МО г. Норильск до 2020 г.

1. Стратегический выбор МО г. Норильск до 2020 г.

2. Об организации проекта

3. Задача и решение Задача Формирование за 4 месяца (ноябрь 2006 г. – март 2007 г.) с учетом материалов Производственной стратегии ГМК «Норильский никель» до 2020 г. и на базе совместных наработок Администрации города и ЗФ ОАО ГМК «Норильский никель» по Стратегии в 2005-2006 гг. полного комплекта документов по стратегическому планированию развития МО г.Норильск: • Долгосрочной Стратегии до 2020 г.; • Среднесрочной Программы до 2012 г.; • Плана первоочередных мер на 2007-2008 гг. Решение • Формирование проектной группы экспертов из числа лидеров в своих отраслях знания; • Углубленная разработка подгруппами специализированных тем (запросы, командировки, углубленные интервью, фокус-группы, совещания); • Организация горизонтальных и диагональных коммуникаций участников проектной группы в рамках еженедельных «мозговых штурмов»; • Высокая степень вовлечения в проект специалистов мэрии и компании; • Предполагаются разнообразные форматы обсуждения Стратегии с общественностью Норильска

4. Консорциум Институт региональной политики/ Аналитический центр «Эксперт» Некоторые реализованные проекты, 2006 – 2007 гг. • Инвестиционный проект «Комплексное развитие Нижнего Приангарья» • Инвестиционный проект «Комплексное развитие Южной Якутии» • Инвестиционный проект «Комплексное развитие Забайкалья» • Отчет об устойчивом развитии ОАО «Полюс Золото» • Стратегия пространственного развития Красноярского края • Концепция регионального развития ОАО «РЖД» • Концепция взаимодействия ОАО «РЖД» с бизнес-структурами • Официальные материалы, программы и организация I-IV Красноярского экономических форумов (2004-2007 гг.) и Иркутской экономической конференции (2006 г.) • Стратегия социально-экономического развития объединенной Иркутской области • Функции Редакционного коллектива Рабочей группы Госсовета РФ по региональному планированию • Продвижение Стратегии социально-экономического развития Сахалинской области • Исследовательско-конференционный проект «Инвестиционные возможности в России. Инструменты государственно-частного партнерства федерального и регионального уровня».

5. Команда проекта (1) Рабочая группа по разработке Стратегии социально-экономического развития Норильска • Абаев Алан Лазаревич Компания «А-Маркетинг», директор, к.э.н. • Бекенов Арман Маратович психолог, к.п.н. • Богданов Леонид Николаевич Центр фискальной политики, заместитель директора, д.э.н. • Бочков Петр Александрович Аналитический цент «Эксперт», директор проектного направления • Ветров Герман Юрьевич директор направления "Муниципальное экономическое развитие" , к.э.н. • Визгалов Денис Валерьевич руководитель проектов, к.г.н. • Глинкин Игорь Анатольевич АЦ Эксперт, к.ф-м.н. • Ковалевский Александр Ромэнович Центр фискальной политики, к.э.н. • Короленко Ирина Александровна Консалтинговое общество «OST-EURO», зам. директора • Крамаренко Андрей Владимирович ИРП, младший эксперт • Краснослободцев Владимир Павлович ИРП, эксперт • Крюков Дмитрий Викторович «Яндекс», руководитель проектов по транспорту • Лысак Олег Александрович ИРП, эксперт • Марго Елена Владимировна психолог • Митрофанов Кирилл Германович Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, к.пед. наук • Осетрова Анна Александровна ИРП, эксперт • Тархов Сергей Анатольевич Институт географии РАН, д.г.н.

6. Команда проекта (2) • Петров Николай Владимирович ИРП, научный руководитель, д.э.н. • Плаксин Сергей Михайлович Бюро экономического анализа, исследователь, к.э.н. • Прокопов Федор Тимофеевич Российский союз промышленников и предпринимателей д.э.н. • Рагозина Людмила Георгиевна эксперт направления "Социальной политики", к.э.н. • Разумова Татьяна Олеговна МГУ им. Ломоносова, д.э.н. • Ревич Борис Александрович Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН, д.м.н. • Ситар Сергей Валерьевич Проект "Россия", к.арх. • Смолина Лидия Филипповна Торгово-промышленная палата РФ, председатель подкомитета • Столяров Булат Вячеславович ИРП, директор • Титков Алексей Сергеевич ИРП, старший эксперт, к.э.н. • Трапкова Анна Владимировна ИРП, зам. директора по развитию • Шмаров Андрей Игоревич АЦ Эксперт, директор, д.э.н. • Консультанты • Зеленцова Елена Валентиновна Институт культурной политики, директор программ • Каганский Владимир Леопольдович Институт национальной модели экономки, д.г.н. • Глазычев Вячеслав Леонидович председатель Председатель Комиссии Общественной палаты по вопросам регионального развития и местного самоуправления , д.г.н., д.арх.

7. Цели проекта • Оснащение процесса управления городом с 2007 г. полным комплектом стратегических и программных документов, согласованных Компанией, Городом и Обществом; • Широкое публичное обсуждение стратегических решений по развитию Норильска в рамках предвыборной кампании в Законодательное Собрание края и Госдумы РФ, формирование позитивной повестки кампании; • Позиционирование г. Норильска как пространства устойчивого развития, где достигается баланс интересов градообразующего предприятия, муниципальной власти и общества.

8. Основные принципы Стратегии (1) • Курс на тотальное повышение качества городской среды при прогнозируемом сокращении населения; • Оснащение Норильска лучшими российскими и зарубежными технологиями и практиками муниципального управления; • Максимально полный учет уникальной городской специфики.

9. Основные принципы Стратегии (2) Норильск – полноценный город, а не вахтовый поселок. • Норильск – комфортный город для работающих и неприспособленный для неработающих. • Более сбалансированная структура занятости в городе предполагает увеличение доли работающих в сфере услуг. • Уровень заработков в городе должен обеспечивать людям: • нормальное текущее потребление, • возможность накопить деньги на самостоятельное переселение на материк. Расчет на переселение за чужой счет (работодателя или бюджета) рассматривается как иждивенчество. • Хозяйственный комплекс Норильска характеризуется крайне низким уровнем развития альтернативной экономики, сектора услуг, торговли, что вызвано монополизацией ключевых звеньев экономики и избыточным влиянием имущественного и управленческого комплекса города на экономику. Необходимо подчинить реструктуризацию имущественного комплекса города, системы управления городом, а также реструктуризацию Компании целям развития альтернативной экономики.

10. Исходные данные / Производственная стратегия ОАО ГМК «Норильский никель»

11. Развитие производства на ЗФ ГМК Выбор варианта и сценария будет зависеть от цен на металлы (никель и медь) и динамики спроса на них на мировых рынках 2 варианта развития производства на предприятиях Заполярного филиала ГМК «Норильский никель» не предполагают негативного эффекта по отношению к городской среде и обществу I вариант - Сохранение текущего уровня производства(инерционный или модернизационный сценарии); II вариант - Сокращение производства(снижение производства в металлургическом сегменте в пределах Норильского промышленного района).

12. 1. Инерционный • минимальные инвестициив ремонт и модернизацию оборудования; • перенос производства файнштейна с Никелевого завода на НМЗ; • рост добычи руды на 2,5-3,0 млн. тонн; • увеличение мощности ТОФ и НОФ до 9 и 8,2 млн. тонн соответственно. Два сценария сохранения уровня производства • 2. Модернизационный • строительство новых производственных мощностейи закрытие старых; • опережающий рост добычи и обогащения руды • перенос производства файнштейна с Никелевого завода на НМЗ; • рост добычи руды на 4,0-4,5 млн. тонн; • увеличение мощности ТОФ на 10,5 млн. тонн, частичная консервация НОФ; • строительство нового никелевого завода, закрытие НЗ.

13. Сценарий сокращения уровня производства • Основные предпосылки: • значительно более высокие издержки на металлургические переделы по сравнению с конкурентами ГМК; • возможное падение цен на никель; • технологическая отсталость производства; • экологические проблемы. • Параметры реализации сценария: • курс на вывод рафинирования никеля и меди из НПР; • максимальное снижение производственных издержек; • рост добычи руды на 2,5-3,0 млн. тонн за счет Талнаха; • обогащение руды на ТОФ, возможное закрытие Норильской обогатительной фабрики; • закрытие НЗ, вывод рафинирования никеля за пределы НПР; • вероятность закрытия Медного завода невысока, но имеется.

14. Вывод обеспечивающих активов Комбината: развитие конкурентной среды города • Вывод в рыночную среду привлекательных и легко адаптируемых к рынку активов (гостиница «Норильск», НорильскТелеком, медиакомпания «Северный город») • Уникальные производственные активы: ремонт; строительство; геологоразведка. Концепция российского и международного лидерства по своим специализациям, решительная экспансия за пределы НПР. • Транспорт (планово-убыточный) • - Алыкель – завершение реконструкции аэровокзального комплекса; взлетно-посадочной полосы. • - НПОПАТ – передача в концессию с обременением. Высвобождающиеся при реорганизации кадры (10-20%), включая управленцев, должны быть максимально инкорпорированы в альтернативную экономику

15. Динамика занятости / Инерционный сценарий • 2006 г. 2020 г. • I вариант II вариант • Компания 30 250 23 270 24 700 • горнометаллургическое • производство 15 860 13 270 14 700 • прочие сотрудники 14 390 10 000 10 000 • Госуправление 6 600 5 000 5 000 • Энергетика 12 000 10 430 10 000 • Строительство 16 570 14 000 13 000 • Услуги 54 100 40 000 40 000 • Всего занятых 119 700 92 700 92 700 • Соотношение производство/услуги 1:1,08 1:1,2 1:1,2 • Установление соотношения 1:1,2 между Производством и Услугами потребует дополнительно 20 000 человек, которых нужно не упустить из города

16. Реструктуризация ЗФ ГМК как фактор развития экономики города • Вывод обеспечивающих активов из состава ЗФ ГМК – новый шанс для старта интенсивного развития альтернативной экономики в Норильске, его важно не упустить. • Стратегия реструктуризации Компании предполагает развитие альтернативной экономики и сектора услуг в Норильске. • Предыдущий шанс (первый раунд вывода обеспечивающих активов) был недоиспользован в силу ряда субъективных факторов.

17. Производственная стратегия / Выводы • «Норильский никель» в горизонте реализации Стратегии будет оставаться градообразующим предприятием, основным налогоплательщиком и главным работодателем; • У города есть все предпосылки для устойчивого развития в период реализации Стратегии; • Число работников Компании будет постепенно сокращаться в связи с ростом производительности труда; • Стратегия развития Норильска должна обеспечивать условия для: а) трудоустройства работников компании в альтернативной экономике (развитие сектора услуг, малого и среднего бизнеса и пр.), б) безболезненного отъезда на материк (инструменты связывания сбережений, переселенческая политика и пр.); • Магистральным направлением Стратегии развития Норильска является реализация политики повышения качества работы государственных и частных городских институтов, качественное улучшение городской среды.

18. Корзина жизни

19. Конкурентоспособность Норильска / Диагноз Реальность Реальные доходы жителей Норильска падают уже 7 лет*, тогда как реальные доходы населения России и Красноярского края растут. Реальная зарплата на ГМК падает 6 лет, тогда как зарплата в горной отрасли как по России, так и по Красноярскому краю, растет. Норильск рискует утратить единственное конкурентное преимущество на рынке труда – высокие зарплаты. Норильск является одним из наиболее дорогих городов России. Заложенная в Стратегию Компании динамика заработной платы пока не позволяет восстановить конкурентоспособность города и должна быть пересмотрена. * - по материалам исследования разработчиков Стратегии

20. Динамика доходов населения Норильска в 2000-2005 гг.

21. Динамика заработной платы в Компании и в горно-добывающей отрасли

22. Естественное движение и миграция / 2006 – 2020 гг. Население МО г. Норильск на 01.01.2006 г. – 214 371 чел. Требует жесткого регулирования возрастной и профессиональной структур миграционных потоков, ведет к снижению миграционного оборота и омоложению населения Требует сохранения современных мер на прежнем уровне и не учитывает изменений внешних факторов Не требует мероприятий. Учитывает общероссийские реалии, ведет к увеличению миграционного оттока, падению привлекательности Норильска и старению населения Итоги движения населения за 2006 г. подтверждают «инерционный негативный» сценарий

23. Демографические сценарии / Норильск и край

24. Выводы Прогнозное число жителей Норильска в 2020 г.  150 000 – 180 000 человек в зависимости от результатов реализации Стратегии. •  180 000– в случае реализации мер по опережающему росту доходов в городе, развитию альтернативной экономики и городской среды, предложенных в Стратегии. •  150 000– в случае реализации инерционного сценария развития Норильска, снижения реальных доходов работников города и Компании и деградации предпринимательства и городской среды.

25. Доходы населения / Потребительское поведение

26. Прогноз накоплений / ГМК Прогнозная сумма накоплений семей сотрудников Компании к 2021 году, тыс. руб.

27. Прогноз накоплений / «Не» Компания Прогнозная сумма накоплений семей – не сотрудников Компании к 2021 году, тыс. руб.

28. Цена и результаты политики восстановления «престижа» Компания Самостоятельно на квартиру смогут накопить 85-90% семей работников Компании, а не 70%, как сейчас. Город Самостоятельно на покупку квартиры смогут накопить 55% семей, а не 40%, как сейчас. Миграция Отток квалифицированной рабочей силы и молодежи из города уменьшится, увеличится приток качественных кадров. • Дополнительные расходы сценария "восстановление престижа" над вариантом Стратегии ГМК «Норильский Никель» составляют ($ млн. в год)*: • в 2007-2010 гг. -- 89,4 • в 2011-2020 гг. – 198,1 • в 2007-2020 гг. – 167,1 • Таким образом, восстановление престижа к 2010 году и поддержание конкурентного соотношения зарплаты на Компании и в горно-металлургической отрасли в 2011-2020 гг. обойдется ГМК дополнительно в $2,34 млрд. долл. за 14 лет*. * - по материалам исследования разработчиков Стратегии

29. «Ненакапливающие» самостоятельно семьи • В Компании окажутся неспособными накопить 10-15% самых бедных семей. Из них большая часть – это те, кто хорошо работает и зарабатывает, но обременен иждивенцами, а меньшая часть – лодыри и пьяницы. • Если помогать только многодетным бедным семьям, исключив лодырей и пьяниц, то объектом помощи станет лишь 7-10% семей работников Компании. • Среди семьей не связанных с Компанией не смогут накопить 45% семей. • В Норильске уже живет около 5 000 семей пенсионеров, для которых накопления на отъезд крайне маловероятно. • В отношении «ненакапливающих» семей будет разработана и реализована специальная городская программа.

30. Стимулирование накоплений пенсионного капитала гражданами • Инструмент переселения для малоимущих • 1. Отбор семей, подпадающих под помощь: • пенсионеры и инвалиды, • многодетные семьи, • низкодоходные семьи, не связанные с Компанией. • 2. Инструменты помощи • международные, федеральные, краевые программы помощи переселенцам, • собственные норильские программы помощи переселенцам. • 3. Институты помощи • АНО «Норильский центр переселения» и Фонд переселения Проблема • Банковские депозиты недостаточно эффективны, наилучшие ставки (11-13%) лишь компенсируют инфляцию, но достаточно надежны. • Ипотечные программы хорошо связывают накопления, но дороги (9-14% в валюте). • Негосударственные пенсионные фонды достаточно надежны и выгодны (20% годовых), но не дают гарантий доходности. • В городе должны присутствовать все указанные инструменты накоплений.

31. Программа накопления «эвакуационного капитала» (1) • В рамках принятой Компании стратегии роста доходов самостоятельно смогут за 15 лет работы на Компании сформировать накопления, достаточные для приобретения квартиры среднего размера на материке, 60-65% семей работников Компании и 20-30% семей остальных жителей города с наиболее высоким уровнем среднедушевого дохода. • Остальные семьи нуждаются в поддержке накоплений за счет внешних доплат в соответствии со специальной Программой. Ее суть - доплата к целевым сбережениям на квартиру (или на выплату ипотечного кредита) из специально созданного для этих целей Фонда накоплений (ФН) по принципу «N рублей доплат к сбережениям из ФН на 1 рубль сбережений семьи». • Анализ статистики сбережений показывает, что N может лежать в пределах от 0,33 до 5. Ежегодная общая сумма доплат в период 2007-2008 гг. может составлять порядка 25 млн. долларов для семей работников Компании и 75 миллионов долларов для прочих семей. • Инструментарий реализации программы предполагает аккумулирование средств в негосударственном пенсионном фонде или специально созданном Инвестиционном фонде (ИФ). C точки зрения налоговых последствий оба варианта почти равноценны.

32. Программа накопления «эвакуационного капитала» (2) • Семья открывает в ИФ специальный сберегательныйсчет, на котором будут накапливаться вносимые сбережения и инвестиционный доход. Одновременно ФН открывает для семьи дополнительный сберегательный счет, на котором накапливаются доплаты семье и соответствующий инвестиционный доход. • Между ФН, ИФ и семьей заключается трехсторонний договор, ключевыми параметрами которого являются: - минимальное количество рублей, доплачиваемое из Фонда накоплений в расчете на каждый рубль сбережений семьи. Конкретное соотношение устанавливается в виде приложения к договору на каждый год в зависимости от среднедушевого дохода семьи за предшествующий год; - максимальная сумма ежемесячных взносов семьи на свой инвестиционный счет в ИФ, на которую распространяются доплаты из ФН; - условия использования средств, накопленных на счетах в ФН - выезд семьи из Норильска и перечисление суммы в оплату за приобретаемую квартиру вне Норильска. • В договоре может быть предусмотрена возможность использования накопленных средств для первого взноса на квартиру на «материке» в рамках программ ипотечного кредитования. В этом случае последующие доплаты от ФН будут перечисляться в погашение ипотечного кредита. • Для гарантирования накоплений на квартиру всеми семьями (поощрения дисциплины накоплений) целесообразно распространить систему минимальных доплат к накоплениям на квартиру и для семей с высоким уровнем душевого дохода

33. Архитектура и градостроительство

34. Предпосылки и проблемы Сложившаяся объемно-планировочная структура обладает рядом уникальных архитектурно-градостроительных достоинств, благоприятствующих дальнейшему качественному улучшению параметров среды. Проблемы • недоосвоенность и непроработанность территории города на мелкомасштабном средовом уровне; - дефицит многофункциональных общественных пространств и территорий общего доступа; • дефицит пространств круглогодичного использования; • моральное устаревание и физический износ жилищного фонда, а также его стихийное «перфорирование» по мере сокращения населения; - дефицит озеленения и сложная экологическая ситуация.

35. Цели и барьеры развития Цельразвития Превращение г. Норильск в передовой на постсоветстком пространстве эпицентр качественного обновления городской среды с экономически обусловленным усовершенствованием ее до уровня ведущих мировых стандартов по комфортности, устойчивости и эстетической ценности за счет интенсивного вторичного освоения сложившейся объемно-планировочной структуры с соблюдением принципа преемственности ее развития. Целевые ориентиры - преодоление «убывания» застройки; - активное творческое включение жителей в преобразование среды; - успешная саморепрезентация сообщества через трансформацию города (опыт развитых стран). Барьеры Неэффективность управления; отчужденность жителей от среды; неразвитость механизмов интерактивного управления с опорой на инициативу «снизу».

36. Направления развития Комплексная средовая реконструкция селитебной зоны - Реконструкция (модернизация) типовой жилой застройки и инфраструктуры; • Ландшафтно-средовая реконструкция дворов с организацией дворовых коммунальных центров. Индивидуальные флагманские проекты - Строительство Общественно-торгового центра («Форум») с перспективой развития новой торгово-деловой зоны; • Флагманские конверсионные проекты «дизайн-арт-центров». Направление «памяти города» - Реставрация зоны культурно-исторического наследия; - Завершение строительством и выборочное восстановление ценных объектов общегородского значения. Крытая торговая улица (Финляндия) Остекленная пешеходная зона (Калгари, Канада)

37. Возможные проекты / «Форум» и торгово-деловая зона (1) Предлагаемый план расположения общественно-торгового центра в Центрального районе г. Норильска (с границей перспективной торгово-деловой зоны)

38. Возможные проекты / «Форум» и торгово-деловая зона (2) Внутренний вид «Форума» Эскиз «Форума» (купол и внутреннее расположение основных объектов) в квартале №31 Центрального района Норильска

39. Инструменты и организационно-сценарные модели Нормативно-правовые инструменты: разработка генпланов, правил землепользования и застройки, градостроительных регламентов и проекта планировки территории с более мелкой парцелляцией жилой зоны; разработка местных градостроительных и строительных нормативов. Градостроительный конкурс и конкурс на образцовое ландшафтно-средовое решение типичного фрагмента жилой зоны. Организация «Общегородского проектно-информационного центра средового развития» для стимуляции, консультационной поддержки и координации активности городского сообщества. Внедрение модели «подворовой» комплексной средовой реконструкции жилой зоны с опорой на инициативу дворовых соседств и/или территориальных дворовых сообществ и с развитием соответсвующих финансовых инструментов (субсидии, налоговые льготы и т.п.); пилотные проекты. Закрытые дворы (Финляндия)

40. Возможный проект: Территориальные дворовые сообщества Формирование территориальных дворовых сообществ на примере западной части Центрального района 1. Расположение зданий 2. Формирование ТДС 3. Территории ТДС

41. Жилищно-коммунальное хозяйство

42. Состояние ЖКХ Существующий жилищный фонд – относительно высокого качества, доля аварийного фонда невелика (2,1%), однако в перспективе ожидается массовое выбытие (порядка 360 зданий, где проживает 30% населения) к 2025 г. из эксплуатации с пиком в 2014-2015 гг. В перспективе требуется реконструкция жилфонда. При этом в городе имеются порядка 3 000 пустующих квартир, находящихся в муниципальной собственности и приносящих исключительно убытки бюджету, а также 24 жилых дома «незавершенки». При сохраняющемся незначительном субсидировании жилищных услуг задолженность населения по ЖКУ составляет порядка 1 млрд. рублей, еще 1,5 млрд. рублей составляет задолженность за потребленные энергоресурсы.

43. Предложения Реализация современной Программы управления ЖКХ, предусматривающей: • разделение жилищной и коммунальной сфер, • создание сети частно-государственного партнерства по управлению коммунальной инфраструктурой, • передачу в концессию инженерной инфраструктуры. Разработка и реализация Программы реконструкции жилого фонда и переселения горожан из аварийного и выбывающего жилфонда на основе комплексной ревизии пустующего жилфонда, с временным отселением жильцов и реконструкцией домов. Выведение из жилого фонда ряда аварийных и ветхих зданий с последующим использованием их целиком или их ростверков для нужд комплексного развития альтернативных форм экономики: • сферы бытовых услуг, • строительства, • современных форм торговли и развлечений, • малого и среднего бизнеса.

44. Инструменты Поэтапная реконструкция ветшающего фонда с временным отселением жильцов в специально созданный резервный жилой фонд. Муниципальные «доходные» дома, передаваемые на условиях долгосрочной аренды управляющей компании, квартиры в которых сдаются по рыночной цене нанимателям для обеспечения жильем приезжающих по среднесрочному контракту (3-5 лет). Создание единого расчетно-кассового центра (ЕРКЦ) по оплате услуг ЖКХ и локальной сети точек сбора платежей (биллингового центра). Плотная координация мер по реализации жилищно-коммунальной политики с мерами по развитию: • Экономики и предпринимательства; • Архитектуры и градостроительства; • Малого и среднего бизнеса; • Антимонопольной политики и пр.

45. Развитие малого и среднего бизнеса

46. Малый и средний бизнес / Сила и слабость Сила Высокая покупательная способность населения; Низкая конкуренция среди малых предприятий; Отсутствие неблагоприятной криминогенной ситуации; Умеренное давление правоохранительных и контрольно-надзорных органов Слабость Игра «в короткую» с ориентацией на скорый отъезд из города; Неразвитость бизнес-услуг; Сложность приобретения или аренды недвижимости; Высокие транспортные издержки и коммунальные платежи; Ориентация исключительно на собственные средства в развитии бизнеса; Отсутствие действенной поддержки со стороны администрации города Преимущества недоиспользуются, барьеры не преодолеваются

47. Сравнительная диагностика Численность населения (2005) • Норильск – 219 тыс. чел, • Нижневартовск – 240 тыс. чел, • Якутск – 236 тыс. чел. Средний размер зарплат: • Норильск – 27,2 тыс. руб., • Нижневартовск – 16,7 тыс. руб., • Якутск – 11,4 тыс. руб. Число предприятий малого бизнеса: • Норильск – 3,4 ед./1000 чел., • Нижневартовск - 5,3 ед./1000 чел., • Якутск – 5,0ед./1000 чел. Средняя выручка 1 предприятия малого бизнеса: • Норильск - 1,3 млн. руб., • Нижневартовск – 5,0 млн. руб., • Якутск – 4,9 млн. руб. • Уровень развития малого бизнеса в Норильске не адекватен ни количеству населения, ни уровню покупательной способности. • Резервы роста малого бизнеса: • В 2 раза по количеству предприятий; • В 4 раза по капитализации.

48. Малый и средний бизнес / Преодоление барьеров • Городские программы административной и финансовой поддержки малого и среднего бизнеса • - Принцип «одного окна» при взаимодействии с предпринимателями; • - Синхронизация плановых проверок и сокращение их числа; • Упрощенные регламенты выделения земельных участков; • - Программы целевого льготного кредитования и софинансирования инвестпроектов малого бизнеса; • - Программы льгот по аренде и субаренде муниципальной недвижимости; • - Привлечение кредитных союзов и совместные с ними программы кредитования и страхования малого и среднего бизнеса; • - Благоприятная информационная среда и бесплатная консультационная поддержка малого и среднего бизнеса; • - Ежегодный конкурс «малый предприниматель года». • Развитие инфраструктуры малого и среднего бизнеса и формирование институтов поддержки • - Закупочные кооперативы; • - Сращивание оптовых и логистических компаний; • - Создание рынка «купли-продажи» бизнеса – облегчение входа и выхода; • - Механизм коллективного инвестирования, «малые инвестиционные сообщества»; • - Координационный совет при ОАО «Корпорации развития Норильска» как площадка для диалога администрации и бизнес-сообщества;

49. Малый бизнес / Перспективы Основные показатели развития малого бизнеса по сценариям: инерционный и оптимизационный Оптимизационный сценарий развития малого и среднего бизнеса дает рост в 2,5-11 раз выше, чем инерционный. 2009 г. – выход на уровень городов-аналогов (Нижневартовск), 2012 г. – выход на среднероссийские показатели. Угроза: неблагоприятный характер предпринимательских ожиданий и короткий горизонт планирования из-за ориентированности на скорый отъезд «на материк»

50. Развитие рынка купли-продажи малого и среднего бизнеса Цели • Создание для владельцев малого и среднего бизнеса стимулов к инвестированию, через возможность капитализировать свои вложения при продаже бизнеса. • Сокращение цены «входного билета» на рынок малого и среднего бизнеса города. Средство - Привлечение специализированных компаний по сопровождению сделок по купле-продаже бизнеса – «локомотивов раскачки рынка». - Примеры успешных бизнес-брокерских компаний: Консалтинговая группа «Магазин готового бизнеса» (www.deloshop.ru), Ассоциация бизнес-брокеров России (www.ab-br.ru), последняя занимается продажей бизнеса в 27 регионах России в городах, сравнимых с Норильском. Инструменты привлечения компаний 1. Установление партнерских взаимоотношений с объединениями компаний по сопровождению. Субъект контакта – Управление по развитию малого и среднего бизнеса. 2. Поддержка деятельности таких компаний на рынке города до «раскрутки» рынка купли-продажи бизнеса (3-5 лет): предоставление недвижимости, компенсация ставок аренды, PR-поддержка со стороны администрации.