Processi di internazionalizzazione e logistica di distretto: un’analisi di benchmark

1. Processi di internazionalizzazione e logistica di distretto: un’analisi di benchmark Marco Mazzarino Università IUAV di Venezia VIII Riunione Scientifica della Società Italiana degli Economisti dei Trasporti “I trasporti ed il mercato globale “ Trieste, 29 - 30 giugno - 1 luglio 2006

2. Obiettivi e metodologia • Obiettivo: analisi della filiera logistica nel distretto dello Sportsystem di Montebelluna (leader mondiale) e individuazione di potenziali interventi di policy • Caratteristiche dello studio: universo di 421 imprese, contattate 248, 57 risposte complete (stratificate: terzisti, produttori finali, marchio e senza, dimensioni, ecc.)

3. Struttura del lavoro • Parte analitica (benchmark): ricostruzione della filiera con approccio innovativo per processi/attività (indicatori strutturali di performance logistica di distretto) • Parte normativa (strategic positioning): identificazione dei “punti deboli” della filiera logistica in base all’importanza e criticità dell’indicatore in modo da suggerire interventi mirati di policy (“guida all’azione”)

4. Le criticità logistiche • Logistica produttiva e customer service • processo produttivo e tempi di evasione ordini • flessibilità e customization • Sistema degli stoccaggi • gestione scorte e magazzini • Logistica inbound e outbound • internazionalizzazione • presidio mercati di sbocco

5. Sistema dei trasporti • ottimizzazione dei carichi • qualità e performance delle infrastrutture di trasporto • Relazioni tra attori (supply chain) • gestione dei rapporti di partnership dimensione aziendale e potere contrattuale

6. Logistica produttiva e customer service • Indicatori: • Processo produttivo e tempi di evasione ordini • importanza: 73% • criticità: 50% • Flessibilità e customization • importanza: 60% • criticità: 50% • Mercati sempre più differenziati ed esigenti: esigenza di gamma più profonda senza aumentare drammaticamente i costi

7. Nonostante una significativa presenza di processi make-to-order (legati s.tutto alla finalizzazione del prodotto) (logica pull o reactive) ancora forte è la necessità di riorganizzarre i processi secondo le logiche della lean production • Suggerimenti: adozione di tecniche quali postponement, modularizzazione, informatizzazione del ciclo dell’ordine (infrastrutture comunicative a monte e a valle ancora tradizionali) Esigenza di riorganizzazione del processo produttivo per esigenze di customer service senza incidere sull’efficienza produttiva

8. Sistema degli stoccaggi • Valutazione: • importanza: 60% • criticità: 40% • Attività svolte prevalentemente all’interno: significativo mercato potenziale per servizi di logistica integrata in capo a O.L. (outsourcing evoluto) • Esiste già O.L. leader: opportunità di integrare servizi di trasporto con altri servizi a valore aggiunto (scorte, magazzini, gestione ordini, fasi di fine linea) • Magazzini: forte presenza di sistemi di P&H ancora manuali (legati alla mancanza di esternalizzazione) – forti economie potenziali derivanti dall’automazione in un contesto di outsourcing evoluto

9. Graf. 1 – Livello di esternalizzazione

10. Logistica inbound e outbound • Internazionalizzazione • importanza: 70% • criticità: 50% • Presidio mercati di sbocco • importanza: 60% • criticità: 55% Logistica inbound • generale tendenza evolutiva del distretto: natura “industriale” legata sempre più alle fasi finali del prodotto, fino ad arrivare all’acquisto diretto di prodotti finiti (es. Cina) transizione da piattaforma produttiva a piattaforma logistico-distributiva

12. Logistica a valle • Necessità di riprogettazione delle reti distributive in modo da garantire controllo dei mercati come fattore di competitività • Capacità di presidio dei mercati molto debole e alimentata da logica del franco fabbrica: l’eccellenza manifatturiera ha creato un “disinteresse” verso la commercializzazione del prodotto e della logistica distributiva (oggi invece strategici) • Proposte di policy basate su best practice (caratteristiche della rete distributiva) che utilizzano il franco-destino (30%)

13. Sistema dei trasporti Indicatori: • Ottimizzazione dei carichi • importanza: 60% • criticità: bassa • Outsourcing trasportistico ormai efficiente (caso raro a livello distrettuale) • Qualità e performance delle infrastrutture • importanza: 60% • criticità: media 38% e elevata 7% • Ridimensionamento “politico” del problema infrastrutturale

14. Relazioni tra attori (supply chain) Indicatori: • Gestione rapporti di partnership • importanza: 70% • criticità: 30% • Dimensione e potere contrattuale • importanza: 60% • criticità: 30% • Presenza di forti sinergie nelle relazioni tra attori: distretto ancora come “sistema sinergico a rete” che permette di soddisfare le esigenze di flessibilità e di competenze in condizioni di incertezza

15. CONCLUSIONI • Messaggio forte complessivo per spunti di policy (priorità politiche ed innovazioni di processo su cui far convergere interventi, risorse, progetti): I processi logistici più critici risiedono nella logistica strettamente produttiva connessa alle esigenze di customer service, nella gestione stock e nella pianificazione delle reti distributive, mentre appaiono ridimensionati i problemi del trasporto (servizi ed infrastrutture) • Interessante confronto con altre realtà distrettuali