Invitational Conference Compliance Consult

1. Invitational Conference Compliance Consult Shared Service Centres – Van kostenbesparing naar waardecreatie In instellingen Prof. Dr. J. Strikwerda Nolan Norton Institute Business School – Universiteit van Amsterdam Utrecht, 21 november 2005

2. Overzicht van te behandelen punten • Wat is een shared service center? • Wat zijn de opbrengsten van een shared service center? • Hoe wordt een shared service center georganiseerd? • Change management met betrekking tot shared service centers • Wat is er speciaal aan ssc’s in de (zorg) instellingen? • Wat is kwaliteit van dienstverlening? • Wat is waardecreatie? • De missie van een shared service center in (zorg)instellingen Nolan Norton Institute

3. Wat is een shared service center? • Een SSC is een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne organisatie van een onderneming voor het leveren van gespecialiseerde diensten aan de operationele eenheden (divisies, business units) op basis van een SLA en tegen een verrekenprijs • Gespecialiseerde diensten: bijv. financiële administratie, HRM-transacties, IT, inkoop, zowel ondersteunend als value chain activities • Andere voorbeelden: • E-Bridge (Randstad) • Counting House Maastricht (DHL) • Werkgeversdiensten (SFB) • Purchasing (DSM) • HR Services (Accenture, KPN) • ICT Samenwerkingsverband Sudwest Fryslân • E.v.a. Voorbeelden van SSC’s Service centers voor o.a. administratie van hypotheken, IT Een SSC Finance & Accounting in Polen voor Europa (CE) Een SSC voor ondersteunende en facilitaire diensten voor alle krijgsmachtonderdelen Accounting Plaza (zelfstandige service firm) Rabofacet (avant la lettre) Interpay/Europay (tussen zelfstandige ondernemingen) Nolan Norton Institute

4. De winsten van ssc’s Operationeel • Reductie kosten van decentralisatie (20-50% op kosten activiteiten, ~ 1% totale omzet) • verhoging arbeidsproductiviteit in interne dienstverlening • besparing kosten IT • Verhoging kwaliteit van interne dienstverlening • Hogere graad van transparantie, betere management control • Realisatie van synergie: delen van kennis en ervaring, exploitatie van kennis, borging van kennis • Flexibiliteit: lagere exit en entry kosten voor herstructurering van de portfolio • Organisatievorm die beantwoordt aan professionalisering van werknemers • Verlagen van de kosten van transacties in de totale economie • Het realiseren van een hogere kwaliteit van (publieke) dienstverlening aan burgers en bedrijven, met behoud van locale identiteit, tegen kosten zoals van grootschaligheid Strategisch HRM Macro-economisch Openbaar bestuur/ publieke voorzieningen Nolan Norton Institute

5. Shared Service Center (b) (d) In het bedrijfsleven worden verschillende typen ssc’s aangetroffen, elk met hun eigen verhaal Juridische organisatie RvB Alleen voor statutaire taken en compliance Conflict tussen staf cultuur en operationele cultuur Staf afd. Centrale dienst (c) (50%) Operationele eenheid Operationele eenheid Operationele eenheid Joint Venture (e) Service Firm (f) Plug & Play Infrastructuur Uitsluitend voor enkele processen Niet-stabiele opties Shared Service Center (a) Nolan Norton Institute Strikwerda, J. 2003. Shared Service Centers: van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen: Van Gorcum - Stichting Management Studies

6. De organisatie van een shared service center: eerst de externe organisatie van het ssc regelen • Aan wie rapporteert de manager van een ssc? • Wie stelt volgens welke procedure vast welke diensten een ssc wel en niet gaat leveren • Wie stelt volgens welke procedure het budget vast van een ssc? • Zijn de operationele eenheden verplicht gebruik te maken van het ssc? • Aanpassen van de resources van de operationele eenheden, het kennen en onvlechten van de processen binnen de operationele eenheden • Organiseren van de competenties van de operationele eenheden dat ze kunnen contracteren • Bevoegdheden van de ssc-manager • Wie is bevoegd de diensverleningsovereenkomst te regelen? • Hoe verloopt de kwaliteitsbewaking • Het afspreken van een procedure om conflicten op te lossen • Grondslag en systeem van verrekening • Etc. vennootschap Raad van Bestuur Externe organisatie SSC Stafafdeling Centrale dienst Internal governance User Board BU BU BU Shared Service Center Interne organisatie Nolan Norton Institute

7. Maak duidelijk in het planning & control proces wat de primaire eenheden zijn voor taakstelling, middelen allocatie, en welke de afgeleide eenheden zijn; niet besturen via ssc’s! Executive Board Corporate strategy 5. EB checks consistency with strategy, resolves conflicts, approves business plans, operational plans and SLA’s 1. Deployment corporate strategy in business plans for market activities 4. Pre-consolidation; solving minor conflicts Market activities X…Z Sourcing unit A Sourcing unit B Sourcing unit C 3. Operational plans per sourcing unit 2. Agreeing tentative service level agreements Long term technology/capacity/capability investment Nolan Norton Institute

8. De stappen in de besluitvorming en invoering van ssc’s (bedrijfsleven) Change Management 1. Bewustwording dat “business model” niet meer adequaat is en dat invoering van shared service centers daarvoor een oplossing is Bij overheden: “business model” vervangen door: bewustwording dat bestaande organisatievormen voor beleidsonwikkeling en uitvoering van beleid en wetten niet meer toereikend zijn en dat daarvoor nu andere organisatievormen mogelijk zijn. Kritische fase van leiderschap 2. Bepalen van nieuw “business model”: nieuwe rol BUs, plaats en rol ssc's Change Management 3. Bepalen van nieuw governance model: aansturing van BUs in samenhang met aansturing van ssc's, accountability Mgr ssc's, nieuw Planning & Control cyclus, conflictprocedure Adviesaanvraag GOR 4. Benoemen van managers op de accountable entities: BUs + ssc's Een veel voorkomende fout is dat invoering van een SSC als een ICT project wordt gezien, gefaseerd en gemanaged, en beginnen met stap 6: dit is fout. Invoering van ssc’s is een bestuurlijke verandering 5. Stellen van missies, taken en allocatie van financiële middelen: aan BUs en ssc’s Adviesaanvraag OR 6. Managers van BUs en ssc’s organiseren human resources, operationele processen 7. Performance control Nolan Norton Institute

9. SSC’s maken het mogelijk om de waarde van efficiency apart te organiseren, zichtbaar te maken, zodat de kernwaarden van de zorg, onderwijs e.d. daardoor gediend worden, niet aangetast Religie, psycho-analyse, onderwijs, vorming zorg (interactie) Voorbeelden van waarden: Naastenliefde Academische waarden Determine and Guide Transformations Theater, themaparken, de beleving van onderwijs (collectieve herinnering aan, sociale patronen) (access) Depict and Stage Experiences Efficiency Traditionele bedrijfsleven Ondersteunende dienstverlening vanuit ssc’s (transacties) Devise and Deliver Services Develop and Make Goods Discover and Extract Commodities Oorspronkelijk schema van: Pine, B. J., & Gilmore, J. H. 1999. Nolan Norton Institute 30103A.08

10. Ondernemingen Een hoge kwaliteit dienstverlening wordt gedefinieerd als dienstverlening die precies overeenkomst is de overeengekomen meetbare parameters, tegen afgesproken kosten, met een soepel oplossen van conflicten en waarbij de dienstverlening responsief is voor de vraag naar innovatie in dienstverlening = met-expectations-model Kwaliteit (en kostenand) worden ge-benchmarked tegen die van ssc’s in andere ondernemingen en die van onafhankelijke service firms Instellingen Het met-expectations-model van dienstverlening is voor instellingen, universiteiten bijvoorbeeld vaak te steriel en te rationeel De RvB + managers of shared service centers moeten anticiperen welke diensten hoe aangeboden moeten worden, gelet op de missie van de instelling en op basis van het principe penser le client Eerstelijns medewerkers, leraren e.d. moeten wel altijd de mogelijkheid hebben om hun wensen tot uitdrukking te brengen en feed back te geven Wat is kwaliteit van dienstverlening? “Do Not Advertise Service Quality: Deliver It!”* *Schneider & Bowen, Winning the Service Game, 1995 Nolan Norton Institute

11. Het verschil tussen Customer Expectations en Customer Needs: Kwaliteit begint met het respecteren van psychologische behoeften EXPECTATIONS NEEDS NEEDS: 1. Security 2. Esteem 3. Justice Conscious Specific Surface Short-term Desired outcomes from “service encounters” (e.g., service with less than a five-minute wait) If you dissatisfy customers by not meeting their expectations, you can still recover Unconscious Global Deep Long-term Desired outcomes from “human existence” (e.g., maintenance of self-esteem) If you dissatisfy customers by not meeting their basic needs, you will lose them Schneider & Bowen, Winning the Service Game, 1995 Nolan Norton Institute

12. Het effect van shared service centers op waardecreatie, dit is de redenering uit het bedrijfsleven Kennis-exploitatie Kennis-management Consumer’s maximum willingness-to-pay Kwaliteit interne dienstverlening Consumer surplus Strategische flexibiliteit Value created Price Firm’s profit Hogere transparantie Verlaging van kosten door vermindering van duplicatie van processen (echte kostenverlaging is enkel het gevolg van leerprocessen) Firm’s cost Nolan Norton Institute

13. Gedragsaspecten • Bij bedrijven waar succesvol met ssc’s wordt gewerkt • Dienen Service Level Agreements (DVO) als hulpmiddel voor het professionaliseren van de onderlinge samenwerking • Wat niet wegneemt dat soms heel uitvoerige SLA’s worden uitgewerkt, maar dat is dan meer om in bepaalde gevallen de onderste steen boven te krijgen • Wat niet wegneemt dat gepresteerd moet worden • SLA’s (en vooral de bespreking daarvan) moet ertoe leiden dat medewerkers nauwer, en vooral professioneler, met elkaar samenwerken, NIET dat ze meer afstand van elkaar nemen en zich niet meer interesseren voor elkanders problemen • Reversed service level agreements • Bonus/malus clausules • Het bedrijfsleven kent geen blinde ‘vraagsturing’ voor ssc’s Nolan Norton Institute

14. De factor mens: de identiteitscrisis van de ssc-medewerker • Voor het individu is de organisatie waarin hij werkt ook steeds één van zijn/haar identiteiten in het leven • Bij de invoering van ssc’s in het bedrijfsleven werd de invloed van het werken in een ssc’s op de identiteitsbeleving onderschat • Negatief: bij lager geschoolden, die niet hun identiteit aan een vak ontlenen • Negatief: bij professionals die zich liever identificeren met een eindproduct dan met hun professie • Positief: vaklieden die er de voorkeur aan geven zich te concentreren op hun specifieke vakgebied • Afgeleid verschijnsel: sommige professionals zijn negatief omdat hun ware aard en competentie exposed raakt door ssc’s Nolan Norton Institute

15. Er is type professional nodig die er plezier in heeft doelen te realiseren door middel van coordination control Dit blijkt in de praktijk een groot probleem Ownership control - hierarchy Coordination control-orchestrator Division-manager Division-manager Contracts (and financing) Purchasikng Development Manufacturing Logistics Marketing & Sales D M L M S Hiërarchische baas Overtuigende baas Nolan Norton Institute

16. De meest kritische factor: een RvB die begrijp dat door ssc’s zijn rol wijzigt en dat de nieuwe rol ook echt uitgeoefend moet worden Met betrekking tot de dienstverle-ning van de instelling Met betrek-king tot de ssc’s Operator Operational Strategic Plans Strategic Guidelines Financial Strategic Controller Type of control Strategic Architect Holding Company Stand- Shared/ Shared Single alone similar business business skills system system Type of business system Nolan Norton Institute

17. De taak van het bestuur van de instelling: het faciliteren van de professionals met een aantal infrastructuren Dus: De missie van ssc’s in de zorg is: Het ontzorgen van de zorg : De missie van ssc’s in universiteiten is: Studenten en docenten helpen te excelleren Board Staff F F F Infrastructure C Infrastructure B Infrastructure A Nolan Norton Institute