CULTURA DE CAMBIO

1. CULTURA DE CAMBIO Octubre 2007

2. Integrantes • Denise Tejada • Rosa Atupaña • Luis Quirola • Holger Flores • Jaime Guerrero

3. Introducción • Que es Cultura de Cambio? • Es una forma de transformacion organizacional, de cambios radicales y fundamentales. • Involucra cambios en los valores basicos, normas, creencias entre los miembros de la organizacion para mejorar el rendimiento organizacional.

4. Que es una Cultura Organizacional? • Es multicapa. • Conjunto de creencias, normas, valores, comportamientos desarrollados gradualmente para ser relativamente inconcientes. • Demuestra como internamente funciona una empresa en relacion al ambiente externo. • Necesidad de cambio en la organización hacer explicito el set implicito de creencias para que estas no estén de acuerdo con las acciones y comportamientos que ahora son requeridos.

5. Resistencia • Termino comun “resistencia” es comentado con una respuesta irracional para ser superada con una persuasion racional. • Miembros de la organizacion siguen un conjunto de normas, que indican como comportase dentro de esta para evitar problemas. • Conjunto de normas que enseña que es lo correcto, incorrecto, bueno, malo, falso y verdadero se lo conoce como cultura organizacional.

6. Marco de Acción del Cambio Cultural • Difusión • Implementación • Concientización

7. Difusión – Implementación • Comunicación al personal involucrado sobre los cambios a realizar • Promover con actividades lo positivo de implementar culturas de cambios. • Indicar al personal sobre la cultura de cambio, como lo puede ayudar en su vida laboral y personal, y que beneficios puede obtener.

8. Implementación - Concientización • Realizar ensayos, talleres, pruebas de campo como actividades con todo el personal involucrado. • Analizar los resultados de estas actividades para identificar posibles problemas de adaptación en la persona, y poder realizar actividades extras para encaminarla hacia este estilo de trabajo. • Realizar seguimientos sobre lo difundido en estas actividades para identificar a los elementos que no se han podido adaptar a este estilo de trabajo (Posibles amenazas).

9. Desarrollo • Del punto 1 hasta el punto 3 se enfoca a la manera de planificar y organizar la comunicación con el talento humano de la empresa sobre la cultura de cambio. • Del punto 4 en adelante se enfoca en la y concientización en el talento humano y la implementación de la cultura del cambio como estilo de trabajo en la empresa.

10. Comunicación al personal involucrado sobre los cambios a realizar. • Consiste en la difusión de forma masiva hacia todo el talento humano que la empresa posee. Organizar reuniones globales (en caso de empresas pequeñas) o seccionales (en caso de empresas grandes) para que los directivos de la empresa participen como entes de comunicación de la teoría que se proyecta poner en marcha.

11. Comunicación al personal involucrado sobre los cambios a realizar. • Cabe destacar que los directivos o representantes de la empresa son los llamados a presidir estas reuniones de difusión de cambios en la empresa. (Con esto cumplimos uno de los puntos de la Norma, haciendo participes de los cambios y del personal involucrado en ellos, a los directivos de la empresa, y a la vez, se convierte en retroalimentación, ya que los directivos conocen que cambios se proyecta realizar y quienes intervendrán en ellos.)

12. Comunicación al personal involucrado sobre los cambios a realizar. • Luego de efectuadas las reuniones de comunicación de cambios, hacer los registros necesarios sobre lo expuesto en la reunión, que puntos se trataron, cuales quedaron pendientes (en caso de existir pendientes), quienes intervinieron con opiniones y comentarios al respecto, que personas participaron en dicha reunión.

13. Promover con actividades lo positivo de implementar culturas de cambios. • Realizar un cronograma de actividades de ensayo, para difundir de forma practica, todo lo anteriormente expuesto en las reuniones de comunicación (Punto 1). • Estas actividades deben ser programadas de tal forma que sean personalizadas, es decir, con la menor cantidad de participantes posibles, divididos en grupos, de todo el personal de la empresa.

14. Promover con actividades lo positivo de implementar culturas de cambios. • De esta manera el encargado de las actividades de ensayo, podrá recabar opiniones o comentarios valiosos para alguna mejora, además que el personal participante en estos ensayos, se encuentra más abierto y predispuesto a receptar lo que se esta difundiendo.

15. Indicar al personal sobre la cultura de cambio, como lo puede ayudar en su vida laboral y personal, y que beneficios puede obtener. • Luego de haber cumplido con las dos primeras etapas de la difusión, se le indica al personal en que lo puede ayudar tanto en la vida laboral como personal este proceso de aprendizaje de la cultura de cambios. Así mismo el personal ya se encuentra en la capacidad de identificar escenarios laborales y personales en los cuales puede aplicar lo aprendido. Además hacer visualizar los beneficios de carácter profesional y personal que puede obtener si decide llevar este estilo de vida.

16. Realizar ensayos, talleres, pruebas de campo con todo el personal involucrado • Una vez planificada y organizada la manera de llevar a cabo estas actividades, se da inicio al proceso de aprendizaje de la cultura de cambios hacia el personal de la empresa.

17. Realizar ensayos, talleres, pruebas de campo con todo el personal involucrado • Entrevistar • Se realizan una serie de entrevistas grupales de pequeñas sociedades comunes entre si, para recabar información de manera global, acerca de la forma de trabajo en común que puedan tener. • Identificar • Identificar cuales son los posibles problemas potenciales comunes que se encuentran en el grupo, haciendo una retroalimentación de la información recabada, para así no descartar ningún detalle, y realizar un posterior análisis exhaustivo de lo encontrado.

18. Realizar ensayos, talleres, pruebas de campo con todo el personal involucrado • Proponer • Luego de identificar los problemas grupales comunes, se debe proponer pequeños cambios, cambios abstractos, de modo que la persona, no los pueda percibir a simple vista, si no más bien luego de haber realizado alguna actividad en el grupo. • Esta actividad que se realiza, debe concientizar de forma silenciosa al personal que, lo que se esta haciendo esta bien, pero se debe mejorarse aún mas. • Así logramos que el personal interactúe de forma dinámica, haciendo que ellos mismos propongan cambios, los cuales deben ser implementados en el futuro, ya que, quien mejor que ellos, que son los que conocen a fondo de la parte operativa de la empresa.

19. Analizar los resultados de los ensayos, talleres, pruebas de campo • Luego de la realización de estas actividades, se realiza el análisis de los resultados, en esta etapa se determinan cuales son las personas que presentaron reacción negativa a este proceso. Cuales de ellos son potenciales amenazas para la implementación de esta cultura. • Realizar actividades extraordinarias con ese grupo de personas, para seguir evaluando el progreso o detectar su negativa.

20. Relación con la Norma • 5.1 Compromiso de la dirección • La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de Gestión de Calidad, así como la mejora continua de su eficacia • Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios • Llevando a cabo las revisiones por la dirección • Asegurando la disponibilidad de los recursos • 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación • La organización debe: • Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto • Proporcionar formación o tomar atrás acciones para satisfacer dichas necesidades • Evaluar la eficacia de las acciones tomadas • Asegurarse de que su personal es conciente de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad • Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencias.

21. Crear una Cultura en función del LiderazgoJOHN P. KOTTER • El liderazgo complementa a la gestión, no la sustituye. • La gestión controla a las personas impulsándolas en la dirección adecuada; el liderazgo las motiva satisfaciendo necesidades humanas básicas. • A pesar de la importancia creciente del liderazgo, las experiencias laborales de la mayoría de las personas socavan su capacidad para liderar. • Una manera de fomentar el liderazgo consiste en crear oportunidades desafiantes para los empleados jóvenes. • Normalizar una cultura centrada en el liderazgo es lo máxima expresión del liderazgo.

22. Evidencias de Cambios Culturales y sus Logros • Crear una Cultura de Liderazgo La descentralización es la clave en muchas empresas. Por definición, la descentralización traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organización y en el camino crea puestos más retadores en estos niveles. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric y muchas otras empresas muy conocidas han empleado este método con bastante éxito. Algunas de esas empresas también crean el mayor número posible de pequeñas unidades para disponer de abundantes puestos de gestión general de nivel inferior que planteen desafíos. • Coordinar a las personas: • Chuck Trowbridge y Bob Crandallen Eashnan Kodak • Fijar la orientación: • Lou Gerstner en Travel Related Services (TRS), filial de American ExpressAmerican Express • Motivar a las personas: • Richard Nicolosi en Procter & Gamble