Cambio Cultural y Cultura Organizacional

1. Cambio Cultural y Cultura Organizacional • El cambio transformacional es aquel cambio que trata con la identidad fundamental, los valores y la cultura de la firma. Es conocido como Renovacion, Reingenieria, Transformación. • Lleva a “cambios profundos” en creencias, valores,supuestos hondamen te arraigados (la cultura organizacional) que son cuestionados y cambiados. • La Fuente Principal de esta presentación es David Ulrich, Recursos Humanos Champions, 2000 Editorial Granica, Barcelona, España. Sintetizado y Traducido por Bernardo J. Lara , con una colaboración especial de Marta Eugenia de Orozco , para traducir y editar los cuadros y diagramas de la edición en inglés.

2. En caso de G.E l989 investigadores descubrieron que no había estudios sobre empresas que hubieran cambiado su cultura. Nike, Apple, Intel y Microsoft tienen cultura innovadora de nacimiento. En l996, los Directores Ejecutivos ,Welch en G.E. ,Bossidy en Allied Signal, Martinez en Sears, Weiss en Americatech y Walsh en Tenneco hablan de la importancia del cambio de cultura para sus firmas y para su éxito gerencial. El cambio cultural es difícil

3. Pasos del Cambio Cultural • 1- Defina y clarifique el concepto de cambio cultural. • 2- Articule porqué el cambio cultural es central para el éxito del negocio. • 3- Defina un proceso de evaluación de la actual cultura ,la cultura deseada y la brecha. • 4- Identifique enfoques alternativos para crear el cambio cultural. • 5- Construya un plan de acción

4. Primero, Defina y Clarifique el Concepto de Cambio Cultural • Conceptos de cultura varía desde: • Algo incambiable: creencias y valores soportes, enraizados en historia de la firma. • Muy maleable: la conducta y la práctica apropiada de empleados en la firma. • La cultura puede ser influida por el tipo de tecnología, creencias y valores de los fundadores ,gerentes y empleados, y los retos del mercado.

5. Definición de cultura • La Cultura de negocios comienza con una premisa: las organizaciones no actúan, la gente sí . • Para comprender la cultura de una organización se parte de “la mentalidad compartida” de los individuos dentro de esa orga-nización,la cual es el conjunto de “pensamientos automáticos comunes entre los individuos dentro de la misma”.Pensamientos automáticos: conducen a que los individuos actúen sin pensarlo conscientemente, es parte de “cómo las cosas se hacen aquí”. • P. Senge habla de la cultura como “modelos mentales compartidos”, E.Schein, hablará de lo mismo con diferentes palabras: “creencias supuestas o implícitas que un grupo ha acordado como validas para resolver sus problemas de integración hacia adentro y de servicio e interacción con su ambiente externo (clientes, proveedores, público, gobierno).”

6. Intento Estratégico: Metas , Estrategias Capacidades Organizacionales requeridas. Mentalidad requerida (Cultura) Pilar de Competencia Pilar de Consecuencias Pilar de Gobernación Gerenciar pro- cesos de trabajo y del cambio Evaluación desempeño Diseño organización Mejora procesos de trabajo (calidad,reingen) Consiguiendo el personal Entrenamien-to y desarro - llo Politicas salud, seguridad... Recompensas Proceso de Cambio Comunicación Liderazgo: ¿Cuál es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia? Paso 1.Defina una Arquitectura Organizacional

7. Pensamientos Automáticos dentro de Cuatro Procesos Organizacionales Estos pensamientos automáticos se extraen de 4 procesos : • Flujo de Trabajo: ¿Cómo es distribuido y desempeñado el trabajo en la organización.? • Flujo de Comunicación e Información: trata de¿ cómo la información es creada y compartida dentro de la organización.? • Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad: ¿cómo las decisiones son hechas y donde la autoridad reside en la organización?. • Flujo de Recursos Humanos: ¿cómo la gente es tratada dentro de la organización?

8. Influencia de la Información en los pensamientos automáticos • La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos viene de la información y la conducta. La Información formal e informal provee a empleados con datos acerca de los pensamientos automáticos esperados. • Mientras más información creíble y consistente tenga el empleado, será más probable que el empleado demuestre una mentalidad compartida. • Los proceso medulares expresan esta mentalidad compartida, el autor E. Schein, llama aquellos “supuestos que explican los valores y la conducta considerada apropiada , que están implicitos en como la organización ha resueltdo sus problemas”. Ulrich concretiza esto en los procesos de trabajo, cómo se comunican, cómo se toman decisiones, cómo se trata a los empleados, cómo se les recompensa...

9. Continuación. . . . . Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos • ¿Estimula la organización el trabajo individual o en equipo? • Algunas organizaciones instilan pensamientos automáticos acerca de los individuos que trabajan independientemente, mientras otras intentan crear equipos dentro de divisiones, entre unidades y a través de fronteras. • ¿Hasta qué punto tiene la organización capacidad para el cambio? • Algunas organizaciones responden rápidamente al cambio; algunas tratan de evadirlo. Usualmente los empleados dentro de la organización desarrollan un conjunto de pensamientos automáticos acerca de cuán rápidamente se hacen los cambios. • Los cambios pueden ser hechos en estructuras • organizacionales, relaciones de reporte, desarrollo de productos, tecnologías o patrones de trabajo. El problema es la capacidad de una organización para adaptarse al cambio. Flujo de Trabajo

10. ProcesosMedula- res Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos que Constituyen la Cultura Organizacionales • ¿Cómo enfrenta la organización el desperdicio y la productividad? • Algunas organizaciones crean pensamientos automáticos que aceptan el desperdicio y los estándares actuales de productividad como dados; otras se obsesionan con elimi- nar el desperdicio y aumentar continuamente la productividad. • ¿Cómo enfrenta la organización las prioridades de trabajo? • Algunas organizaciones tratan de ser todo para todos por temor a excluir o no incluir a un individuo o una división. Los procesos de trabajo de otras organizaciones estimulan el establecimiento público de prioridades en cuanto a proyectos y actividades. Flujo de Trabajo

11. Continuación. . . . . Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos • ¿Cuánta información es compartida en la orga- • nización? • Algunas organizaciones son muy abiertas respecto a sus planes, direcciones y procesos. Otras organizaciones mantienen codificados sus planes de mane ra que nadie sin autorización los vea. Los empleados llegan a derivar pensamientos automáticos respecto a compartir información al interior de la organización. • ¿Cuáles son los patrones para compartir información al interior de la organización? • Algunas organizaciones comparten en un sentido, desde arriba hacia abajo; otras desarrollan formas aceptadas de compartir información de manera que ésta se mueve en todas direcciones: lateralmente, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.. Flujo de comunica- ción e Información

12. Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Flujo de Comuni- cación e Informa- ción • El patrón de una organización para compartir in-formación puede reflejar los pensamientos automáticos de los empleados respecto a cómo se rea liza el trabajo. • ¿Cuál es el medio principal del flujo de comunicación? • Algunas organizaciones comparten información principalmente cara a cara; otras por medio de correo electrónico, faxes u otros medios secundarios. • Los medios para compartir información a menudo comunican cómo la organización realiza el trabajo. • ¿Cuales son los otros medios preferidos para comunicarse?

13. Continuación. . . . . Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos • ¿Dónde se toman las decisiones críticas en la organización, en los niveles superior o inferior? • La localización de las decisiones sobre asignación de recursos, dirección estratégica, contratación, presupuestos, despidos y otras decisiones críticas son indicadores de los medios compartidos de una organización para hacer el trabajo. • Algunas organizaciones tienen pensamientos automáticos de que la mayoría, si no todas, las decisiones son patrimonio de los altos gerentes y que los gerentes de nivel medio y los empleados son responsables principalmente de hacer recomendaciones y de llevar a cabo planes. • Otras organizaciones tiene más distribuida la autoridad y la toma de decisiones, donde los empleados tienen mayor responsabilidad y propiedad sobre las decisiones. Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad

14. Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad • El grado de participación e involucramiento del em- pleado en la formulación de decisiones puede convertirse en un proceso de pensamiento automático en-tre empleados organizacionales. • ¿Cuál es la velocidad de la toma de decisiones? • Algunas organizaciones tienen pensamientos automáticos y normas aceptadas sobre la decisiones, las cuales, una vez identificadas, pueden ser tomadas rápidamente; otras toman meses de debate, discusión y diálogo antes de llegar a una decisión. • A menudo las organizaciones se caracterizan como burocráticas o abiertas en esta dimensión de pensamientos automáticos.

15. continuación . . . Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad • ¿Cómo equilibra la organización las implicaciones de corto y largo plazo de las decisiones? • Algunas organizaciones operan en uno de los extremos: algunas centran las decisiones y sus consecuencias exclusivamente en el corto plazo; otras principalmente en el largo plazo. La mayoría de organizaciones encuentran algún balance entre las implicaciones a corto y largo plazo de las decisiones. • ¿Cómo asegura la organización la responsablidad por la toma de decisiones? • Una organización desarrolla expectativas de cómo se responsabilizan las personas por las decisiones que toman. Algunas los absuelven de responsabilidad; otras la enfatizan. Por ello los empleados desarrollan pensamientos automáticos sobre el grado de responsabilidad.

16. Continuación. . . . . Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Procesos Medulares • ¿Cómo trata la organización el fracaso de gerentes o de empleados? • ¿Le permite a los empleados tomar riesgos y fracasar, o penaliza el fracaso y limita la toma de riesgos? • Un alto gerente ha argumentado convincentemente, que cómo trate una organización a los gerentes que fracasan es un indicador clave de la “cultura” de la organización: una organización puede ser demasiado indulgente, no imponiendo consecuencias al fracaso; o ser demasiado estricta y “matan al mensajero”. Cualquier opción es un indicador fuerte de la disposición general de la compañía al cambio y a adaptarse a ideas nuevas. • Un tema paralelo al fracaso es el éxito. ¿Cómo maneja la organización el éxito del empleado? • ¿Recompensa la organización al individuo o al equipo exitoso? • ¿Anuncia y honra el éxito o lo acepta calladamente como parte de la práctica común empresarial? Flujo de Recursos Humanos

17. Procesos Medulares Preguntas claves sobre los procesos • ¿Cuál es la fuente de competencia para el empleado de la organización? • Algunas organizaciones generan competencia principalmente comprando talento de otras empresas; otros generan competencia entrenando y desarrollando sus empleados. Los medios para generar competencia a menudo son un indicador del flujo de personal de una organización. • ¿Cuán efectivamente estimulan y manejan la diversidad en la organización? • Un problema crítico de flujo de personal se relaciona a la forma en que la organización estimula la diversidad. La diversidad puede revelarse de maneras obvias, tales como raza o sexo, pero también puede surgir en temas tales como diversidad cultural, diversidad global, diversidad filosófica, etc. • Algunas organizaciones tratan de identificar la diversidad, luego la eliminan rápidamente; otras estimulan la diversidad. Flujo de Recursos Humanos

18. Continuación. . . . . Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Organizacionales que consituyen Cultura Procesos Medulares • ¿Cómo trata la organización a las personas? • Este es un proceso algo genérico, pero las organizaciones desarrollan pensamientos automáticos singulares respecto al “tratamiento de las personas”. • Algunas organizaciones tienden a tratar a las personas como piezas reemplazables que pueden y deben ser compradas o vendidas como mercancías. • Otras organizaciones tratan a las personas como inversiones críticas de largo plazo a ser cuidadas y mantenidas. Flujo de Recursos Humanos

19. Preguntas y Temas claves para determinar la Cultura implicita dentro del proceso. Procesos Medulares • ¿Cuál es el compromiso del empleado hacia la organización y de la organización hacia el emplea- do? • Los empleados pueden elegir en cuál empresa trabajar y permanecer. El compromiso de los em- pleados hacia una organización puede estar basado en alguna combinación de aspectos : • económicos (esta organización paga más), • relaciones (esta empresa es un lugar agradable donde trabajar y me gustan mis colegas), • o visión (esta organización es un lugar emocio- nante donde estar, mi vida tiene más sentido). • La base del compromiso del empleado indica un sentido subyacente de los procesos usados para hacer que el trabajo sea realizado al interior de la orga- nización. Flujo de Recursos Humanos

20. Paso 2- Articular porqué el Cambio Cultura es C lave para el Exito del Negocio • Hay dos supuestos:1) El cambio cultural afecta el desempeño de una firma y 2) las viejas vías no son las nuevas. • Los empleados que comparten una cultura, serán más proba- blemente unidos en sus acciones , y tal unidad afectará el desempeño. Esto ayuda un negocio a enfocar sus recursos, a penetrar sus mercados , a lograr los requerimientos de los clien-tes, y lograr las metas estratégicas. • Hoy en día más del 35% de las firmas han hecho cambios culturales y un 40% planifica hacerlo. Se va ver la relación entre la unidad cultural y el desempeño.

21. Relación Unidad Cultural y Desempeño • La relación no es linear.Puede haber la ruta A y la ruta B. • Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo rendimiento,y la ruta A conduca a alto rendimiento. • La diversas rutas se deben a que no basta el consenso cultural, debe ser la cultura correcta para favorecer el desempeño. • La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido esta en torno a la tradición, pero no pudo cambiar valores ynormas que eran más congruentes con un cambio estrategico que respondería a demadas del mercado. • La ruta A: el consensus cultural estaba dispuesto en enfocar su cultura en capacidad de respuesta, alcanzar las expectativas de los clientes, valorizar la diversidad creativa,reinventar la corporación, y constantemente reevaluar y reconstruir la cultura. (ejemplos de esta ruta es R.Teerlink en Harley, una organización en constante aprendizaje de nuevo s valores.

22. Unidad Cultural y Desempeño Alto Camino A Desempeño Camino B Bajo Bajo Termino medio Alto Unidad Cultural Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent; Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997

23. La unidad cultural entorno a valores correctos. La clave del éxito en las empresas es cuando la cultura permite enfocarse a los valores correctos que hacen falta de acuerdo al mercado y a la identidad y estrategia diferenciadora de la firma. Por ej. las siguientes firmas son conocidas por sus valores centrales: • Apple: simple, facil, amigable. • Chicago Bulls: desafiante. • Fujitsu: japonés , confiable, actividad múltiple. • Hewlett-Packard : calidad, valor agregado. • IBM: opción segura, probada y verdadera. • Microsoft: creativa, facil de usar, exitosa. La cultura como huella digital de la empresa ofrece una identidad y sentimiento de orgullo a los empleados. A los competidores se les dificulta mucho copiar la cultura.

24. Segundo Supuesto: los nuevas vías no son las viejas. • Acostumbrados a los hábitos los empleados se acostumbran a los valores antiguos, se sacralizan costumbres, ante la necesidad de los cambios en el mercado , en la tecnología, en las aspiraciones de la gente. Las empresas deben aprender a cambiar los valores según las necesidades y aspiraciones de los grupos constitutivos , y los cambios en la tecnología. • Por ej. Digital , nació con un valor central “apreciar la diversidad para favorecer la creatividad”, esto resultó muy congruente y efectivo durante un periodo en el que el mercado era muy creciente y dinámico, cuando el mercado declinó y se consolidó, el ejecutivo principal , R. Palmer, invitó a los empleados en l992, a que los empleados fueran “responsables ante los clientes, los empleados y los accionistas” . (El valor central había cambiado ante los cambios en el entorno)

25. 1-Pregunta a un grupo representativo de em- pleados: ¿Cuáles son las tres cosaas por las que queremos ser recono cidos por nuestros clientes? 2- Despues de recolectar las respuestas , haga un conjun-to de las respuestas simila- res, el porcentaje de acuerdo es un indicador de la menta- lidad compartida actual. 3- Haga una pregunta simi- lar a los clientes de ese grupo, de ese departamento o de esa firma: ¿Cuales serían las cosas que usted desearía para ser reconocidas en su suplidor? Compare la similitud y diferencia de estas respuestas con las que usted recogió entre los empleados de la firma.. Las expectativas de los clientes en conjunto sería la cultura deseada. Paso 3: Defina un proceso para evaluar Actual Cultura, Deseada Cultura Futura, y la brecha entre estas.

26. Paso 4: Identificar opciones de Cambio: Tres Tipos de Cambio Cultural Dirección Arriba - Abajo Proceso de Reingeniería Lado a Lado Empowerment de Abajo hacia arriba

27. Tipos de Cambio Cultural : De arriba hacia abajo • Este tipo de cambio va desde la alta gerencia hacia abajo combi- nando un conjunto de procesos de R.H. como entrenamiento, programas de recompensas o compensación, comunicación en toda la compañía, y todos ellos en cascada se expanden a todos. • Ej. Xerox quería un mayor compromiso con la calidad El programa de “Liderazgo a traves de la calidad” entrenaba a los Gerentes y los convertía en maestros del nivel jerarquico inferior mediante un modelo AUER (Aprenda las herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enséñelas a los que dependan de usted,y Revise si los otros las usan en su trabajo) .Otras compañías que han usado este enfoque con éxito: Boeing, Motorola, Pepsi. • Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envían mensajes consistentes para crear o renovar una cultura.Estos ins- titucionalizan la nueva cultura a través de las pácticas de R.H. • Problema de este enfoque:los eventos aislados generan cinismo más que cambio cultural.

28. Tipo de cambio cultural: reingeniería de procesos • En los comienzos de los noventa, un enfoque “la do-a-lado” es el examinar y rediseñar los procesos de negocio para hacer el trabajo más que en programas de arriba hacia abajo. La reinge- nieríaimplica examinar como el trabajo es hecho, luego mejorar sistematicamente estos procesos mediante la simplificación, la automatización, la reducción de redundancias, yel mejoramiento de la linea de llegada entre el flujo de trabajo y los clientes. • Ej. Pepsi identificó 16 procesos dentro de su organización y trabajó para simplificar y agilizar esos procesos, en la medida de que se hizo más eficiente, más rápido con menos recursos, se logró más satisfacción del cliente y reducción enorme de costos. • Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un cambio cultural permanente, los nuevos procesos proveen unos resul-tados más claros a entregar, el proceso le pide nueva información y conducta al empleado. • El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado antes de que se vean resultados. Se depende mucho de consultoría externa.

29. El cambio cultural : de abajo hacia arriba • El empowerment (facultación de poder) es el cambio cultural de abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es rápidamente trasladado a la práctica por acción del empleado. • El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa Workout(ponerse a tono , ha tenido una implantación del enfoque de los valores de simplicidad, rapidez yautoconfianza.El Director Ejecutivo in-vitó a los empleados de base a quitar el trabajo que era contra la nueva cultura: por ej. los reportes burocráticos, las reuniones, las aprobaciones y mediciones. Las reuniones de trabajadores con la alta gerencia permitían cambiar inmediatamente lo que estorbaba y hacer lo que ayudaba a la nueva cultura. • Los esfuerzos exitosos de “empowerment” no son reuniones de quejas ni de acusaciones mutuas, el empleado que identifica un problema debe moverse a arreglarlo o proponer una solución. Lo distintivo , es el que se proponga una acción y el empleado está facultado para hacerla basados en la nueva cultura.

30. Paso 5 - Construya un Plan de Acción que Integra Múltiples Enfoques al Cambio Cultural • Ninguna forma de cambio cultural es completa , las empresas las combinan. Los lideres pueden empezar por cualquier en-foque, pero necesita aprender a usar los otros dos, tomando un enfoque holístico para instilar una nueva mentalidad deseada. • Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o paralelo, los empleados reciben la información y la conducta es moldeada, llevando a un cambio sostenido de cultura. • Para llevar a cabo un plan de acción para implementar el cambio cultural, los factores críticos del éxito para el cambio deben ser considerados. (a continuación están dichos factores)

31. Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a la Capacidad para el Cambio Factores del Exito Preguntas Claves ¿Hasta qué punto tiene el cambio cultural un campeón, patrocinador u otro líder clave quien apoyará el cambio? ¿Hasta qué punto la gente esencial para el éxito del cambio cultural ligado a un cambio del negocio siente una necesidad de cambio que exceda a la resistencia al mismo? ¿Hasta qué punto conocemos el resultado deseado del cambio cultural? Dirigir el Cambio Creación de una Necesidad Formación de una Visión

32. Continuación . . . Factores del Exito Preguntas Claves ¿Hasta qué punto están los principales interesados comprometidos con los resultados del cambio cultural? ¿Hasta qué punto hemos institucionalizado el cambio cultural por medio de sistemas y estructuras de R.H.? ¿Hasta qué punto medimos indicadores para rastrear nuestro progreso en el esfuerzo de cambio cultural ? ¿Hasta qué punto tenemos un plan de acción para hacer que el cambio cultural ocurra? Compromiso de Mobilización Sistemas y Estructuras Cambiantes Supervisión del Progreso Hacer Duradero el Cambio

33. Conclusiones sobre el Cambio Cutural Los aprendizajes de la última década: • El cambio cultural debe añadir valor a los clientes de la firma. La implantación del cambio cultural para aumentar el compromiso de los clientes no es suficiente. El cambio cultural debe mejorar la posición competitiva de la firma en el mercado, mediante su identificación de acuerdo con las necesidades de los clientes. • Hay muchas formas de enfocar y lograr el cambio cultural, no hay una receta única. Hay que diseñar cada caso e integrar los enfoques. • La mayor parte de las verdades sagradas del cambio cultural , como el compromiso del Director Ejecutivo, o que el entrenamiento es la clave, son mitos. El cambio puede lograrse con una atención gerencial continua a la cultura deseada . • Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en el cambio cultural. • La cultura puede y debe ser cambiada.