Personalwesen I

1. Personalwesen I Personalführung und Personalentwicklung

2. Vorbemerkungen • Das Personal- bzw. Führungssystem eines Unternehmens muss vor allem der spezifischen Bedeutung des Faktors Arbeit gerecht werden: Managementprobleme sind meist Personalprobleme • Leider beschränkt sich die Praxis all zu oft auf die bloße Personalverwaltung, bei der das Personal zwischen zwei Aktendeckeln erstickt. Moderne Personalarbeit will mehr: Ziel ist der motivierte und aktiv handelnde Mitarbeiter

3. Das muffige Büro - aus der Werbung eines Büromöbelherstellers

5. Führung und Macht I • Macht bedeutet, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen den Widerstand anderer durchsetzen zu können (Max Weber) • Macht stellt damit eine gewollte soziale Einflussnahme dar, die eine Verhaltensänderung auch gegen den Willen des Beeinflussten erreichen soll • Macht kann im Gegensatz zur Motivation eine Legitimationsgrundlage der Führung sein. Fraglich ist allerdings, ob die Mitarbeiter ihr Leistungsvermögen voll einsetzen und leistungswillig sind

6. Führung und Macht II • Für die Personalführung relevant sind fünf Ausprägungen von Macht: • Die Belohnungs- und Bestrafungsmacht beruht auf der Möglichkeit, Belohnungen oder Bestrafungen anzudrohen und auszuüben. Wird eine angekündigte Belohnung bzw. Bestrafung bei entsprechenden Leistungen nicht ausgeübt, so kann dies zu Machtverlust führen • Die Legitimationsmacht basiert auf einer Weisungskompetenz innerhalb einer Hierarchie (formaler Vorgesetzter) • Die Expertenmacht basiert auf einem zeitlichen Informations-vorsprung (Sachverständiger) • Die Informationsmacht basiert auf der Möglichkeit, den Informationsfluss zu steuern, d.h. evtl. wichtige Informationen nicht an die Mitarbeiter weiterzugeben • Die Identifikationsmacht beruht auf der Vorbildfunktion des Führenden, dem es nachzueifern gilt, vgl. den charismatischen Führungsstil

7. Führung wird als die zielgerichtete Gestaltung von Betrieben definiert, die sich in einer komplexen Umwelt befinden und in der nichts dem Zufall überlassen bleiben darf. Diese zielgerichtete Gestaltung kann sich auf Personen (Personalführung) oder auf ganze Betriebe bzw. Unter-nehmen (Unternehmens-führung) beziehen Bei der Personalführung wird der Begriff der „Gestaltung“ häufig durch den der „Einflussnahme“ ersetzt, da es um eine Verhaltensbe-einflussung von Personen geht. Die Unternehmensführung kann dagegen in die Bereiche Planung, Kontrolle, Organisation und Information zerlegt werden Führung - Definitionsversuche I

8. Gestaltung bzw. Einflussnahme sollen nicht nur zielorientiert sein, sondern sollen gleichzeitig auch die Veränderungen der Unternehmensumwelt (situativ) berücksichtigen. Diese situative und zielorientierte Führung kann weiterhin unter einem funktionalen Blickwinkel (das Führen) und aus einem institutionalen Blickwinkel (die Führung) betrachtet werden. Das Führen (Planen, Kontrollieren, Personal führen) hat in der Führungs-organisation zu erfolgen. Beide Aspekte der Führung bedürfen der Information, so dass die situative, informa-tionsverarbeitende und zielorientierte Gestaltung (Führung) möglich ist. Führung - Definitionsversuche II

9. Leitungsspanne • Die Leitungsspanne sollte im Verwaltungsbereich eine Größe von acht Mitarbeitern nicht überschreiten. Die Größe ist jedoch individuell abhängig von: • Art der Aufgaben • Struktur der Weisungsbeziehungen • Art der Koordinationsinstrumente • Entscheidungsdelegation • Führungsstil • Formalisierungsgrad • Art und Niveau des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems • persönliche Eigenschaften von Vorgesetzten und Mitarbeitern

10. Leitungsspanne - Tiefengliederung 13 Mitarbeiter 13 Mitarbeiter 13 Mitarbeiter

11. Einflussfaktoren Leitungsspanne Persönlichkeitsspanne In der Person des Vorge-setzten Zeitspanne Aufmerksamkeitsspanne und Energiespanne Persönliche Faktoren Bestimmung der Leitungs-spanne In der Person des Mitar-beiters Mit welchem Zeitaufwand muss der Mitarbeiter angeleitet und überwacht werden? Stellung in der Hierarchie Sachliche Faktoren Leitungssystem Größe der Unternehmung Art der Aufgaben

12. Personalführung und Unternehmensführung Führung funktional institutional Information Kontrolle Organisation Planung Personalführung Unternehmensführung

13. Unter Führungsphilosophien versteht man die der Führung zu Grunde liegende Haltung eines Unternehmens oder einer Person, die durch Moral- und Wertvorstellungen (Unterneh-mensphilosophie) derjenigen geprägt ist, die ein bestimmtes Führungsmodell oder einen bestimmten Führungsstil für den Führungsprozess bewusst auswählen. Zunehmende Bedeutung erlangt die Führungsethik - die Lehre vom sittlichen, guten oder auch gerechten Führungsverhalten. Moralische Werte werden dabei meist auf die Mitarbeiter (so-ziale Verantwortung) und die Unternehmensumwelt (öko-logische oder gesellschaftliche Verantwortung) bezogen. Führungsphilosophie und Führungsethik

14. Führungsmodelle und Führungsstil • Modelle = Konzepte oder Prinzipien der Führung, die geschlossene Aussagesysteme zur Konkretisierung einer Führungsphilosophie hinsichtlich der Ziele und einsetzbaren Mittel der Führung darstellen • Sie beeinflussen maßgeblich den Führungsstil • Den Handlungsempfehlungen und Verhaltensnormen der Modelle liegen idR wenige oder keine empirisch gesicherten Erkenntnisse über die Effizienz der Methode zu Grunde. Im Sinne des situativen Ansatzes kann davon ausgegangen werden, dass es kein optimales, für alle Betriebe anwendbares Führungsmodell gibt, sondern dieses vielmehr von dessen Situation (Umwelt, Leistungsprogramm, Größe und Alter der Unternehmung) abhängt

15. Partialmodelle (Management-by-Techniken) Management by exception (Führung durch Eingriffe in Ausnahmefällen) Management by delegation (Führung durch Aufgabenübertragung) Management by decision rules (Führung durch Entscheidungsregeln) Management by results (Führung durch Ergebnisüberwachung) „Total“-Modelle sind vor allem: Management by objectives (Führung durch Zielver-einbarung bzw. -vorgabe) -MbO Harzburger Führungsmodell und Führungsmodell der KGSt Gruppenkonzept von Likert Führungsmodelle nach Heinen

16. Management-by-Konzepte

17. Gruppenkonzept von Rensis Likert • Das Gruppenkonzept von Rensis Likert geht davon aus, dass Mitarbeiter organisatorisch betrachtet Teilnehmer von sich überlappenden Gruppen sein sollen: • abgesehen von den obersten und untersten Hierarchieebenen soll jeder Mitarbeiter in beiden Gruppen an den Entscheidungen beteiligt werden • Entscheidungen sollen so weit wie möglich nach unten verlagert werden, dass diese hinsichtlich des Sachverstandes der Gruppenmitglieder gerade noch bewältigt werden können • durch das Netzwerk sich überlappender Gruppen soll die Kommunikation und Integration im Unternehmen verbessert werden. Gruppenarbeit muss jedoch nicht immer motivierend auf die Mitarbeiter wirken • Gruppenentscheidungen benötigen idR viel Zeit und der Erfolg einer Maßnahme hängt oft vom Klima in der Gruppe (Kohäsion) sowie von dem Willen ab, gemeinsam die Entscheidungen zu realisieren

18. Das Harzburger Führungsmodell • Das Harzburger Führungsmodell wurde entwickelt von Reinhard Höhn, dem Gründer der Führungsakademie in Bad Harzburg. Es wird auch als „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ bezeichnet und ist von dem Grundgedanken geleitet, dass die Motivation von Mitarbeitern durch Delegation von Verantwortung und durch die Übertragung selbstständiger Aufgabenbereiche gefördert werden kann: • Jeder Mitarbeiter erhält daher ein fest umgrenztes (autonomes) Aufgabengebiet mit Kompetenzen und eigenverantwortlicher Entscheidungs- und Handlungsbefugnis. Für diesen Aufgabenbereich trägt er aber auch die volle Verantwortung. Der Vorgesetzte darf in den jeweiligen Bereich - abgesehen von extremen Ausnahmefällen - nicht eingreifen • Hauptbestandteil des Modells sind umfangreiche Führungsanweisungen bzw. Führungsgrundsätze und vor allem Stellenbeschreibungen • Kritiker werfen dem Modell eine zu starke Bürokratisierung vor

19. Entwicklung 1971 als Reaktion auf die Bemühungen, das Harzburger Modell in der öffentlichen Verwaltung einzuführen Elemente Delegation der Entscheidungsbefugnisse Ausnahmeregelungen für bestimmte Arbeitsbereiche keine Rückdelegation von Einzelentscheidungen an Vorgesetzte aber: Eingriffsmöglichkeit in besonderen Fällen Anspruch Delegation von Entscheidungsbefugnissen realisieren ohne Schaffung eines starren Systems mit komplizierten organisatorischen Regelungen Anwendungsbereiche in den Kommunalverwaltungen ergänzt mit einer Fülle von Einzelempfehlungen der KGSt (KGSt-Berichte seit 1971) Führungsmodell der KGSt

20. Führungsstil • Als Führungsstil bezeichnet man das Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenüber einem Untergebenen. Dieses Verhaltensmuster, das sich meist vom aktuellen und situativen Führungsverhalten unterscheidet, kann von autoritär bis demokratisch (kooperativ) reichen. • Sind sämtliche Entscheidungen und Abläufe im Unternehmen durch Regelungen, Dienstanweisungen und die dafür einzuhaltenden Dienstwege bestimmt, spricht man auch von bürokratischem Führungsstil, der am ehesten in die Klasse des autoritären Führungsstils passt. • Mit dem patriarchalischen Führungsstil eng verwandt ist der charismatische Stil. Hier tritt aber kein väterlich-gutmeinender Führer auf, sondern eine intuitiv-kreativ handelnde Persönlichkeit. Dieser Führungsstil ist nicht erlernbar und legitimiert sich durch Motivation und nicht durch Macht.

21. Ausprägung alternativer Führungsstile

22. Personenorientiertheit hoch Partizipation hoch niedrig niedrig Umfang der Strukturierung stark schwach

24. Rahmenbedingungen für den autoritären und partizipativen Führungsstil

25. Arbeitsblatt Führungsstile

26. Verhaltensgitter (managerial grid) von Blake / Mouton Mitarbeiter-orientierung Mit dieser Klassifikation eng verknüpft ist die Unterscheidung alternativer Führungsstile, in denen sich Art und Weise, wie Führung ausgeübt wird, ausdrückt.

27. Verhaltensgitter von Blake / Mouton - Erläuterungen • Country Club Management: Die weitgehende Befriedigung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter führt zu einer gemütlichen, freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechend gemütlichen Arbeitstempo • Team Management: Eine hohe Arbeitsleistung ist das Ergebnis einer ausgewogenen Abstimmung von aufgaben- und personenbezogenen Bedürfnissen, die bei der Erreichung der organisatorischen Ziele in gleicher Weise befriedigt werden • Middle of the Road Management: Eine befriedigende Arbeitsleistung wird durch ständige Kompromisse zwischen den Leistungsanforderungen der Organisation und den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter aufrechterhalten • Impoverished Management: Eine befriedigende Arbeitsleistung ist nicht zu erreichen, da einerseits die Mitarbeiter faul, gleichgültig und desinteressiert sind und andererseits auch keine befriedigenden sozialen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern zu erreichen sind • Task Management: Menschen werden ähnlich wie Maschinen behandelt. Die Arbeitsleistung wird dadurch erreicht, dass die Arbeitsbedingungen so angeordnet sind, dass „Störungen“ durch individuelle und soziale Bedürfnisse der Mitarbeiter minimiert werden

28. Konstitutive Führungsprinzipien (Wertrahmen und Grundorientierung der Führung) • Konstitutive Führungsprinzipien sind Leitmaximen, nach denen sich die Führung zu vollziehen hat bzw. vollzieht. Sie beruhen auf bestimmten Menschenbildern, so z.B. McGregors Theorie X und Y: • Die Theorie X besagt, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat und sie zu meiden versucht. Auch günstige Arbeitsbedingungen, gute Löhne usw. ändern nichts an dieser Situation. Die Leistung ist somit nur durch „Zuckerbrot und Peitsche“ zu erreichen; • die Theorie Y ist optimistischer (Selbstverantwortung, Integration, Partizipation usw.). Sie ist die Grundlage moderner Führungskonzeptionen

29. Theorie Y • Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen die Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein • Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln • Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung • Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung • Einfallsreichtum und Kreativität sind weitverbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert (Quelle: McGregor, D., The Human Sight of Enterprise, New York 1960, S. 33 ff. und 47 f.)

30. Bedürfnisse (Motive) und Möglichkeiten ihrer Befriedigung

31. Motivation und Führung • Als Motivation wird die Gesamtheit der in einer Handlung wirksamen Motive (Antriebe) definiert • Motive von Menschen sind Beweggründe für das Verhalten, die auf subjektiven Mangelerscheinungen basieren. Die Mangelerscheinung muss objektiv nicht vorhanden sein oder von anderen nicht als solche empfunden werden • Im Sinne der Personalführung ist die Motivation ein wesentliches Instrument, um bei den Mitarbeitern eine emotionale Bindung an das Unternehmen und dessen Ziele (Identifikation) zu erreichen und dadurch ihr Verhalten zielorientiert zu beeinflussen • Identifikation durch Motivation ist daher ein Schlagwort der neueren Personalführungslehre • Da Mitarbeiter in demokratischen Verfassungen und in einer sich zunehmend liberalisierenden Welt Führung immer weniger akzeptieren, muss sich die Führungskraft verstärkt durch ihre Motivationsfähigkeit auszeichnen (Führungseigenschaften)

32. Motivationsmodelle • Modelle, wie Mitarbeiter zu motivieren sind, wurden in großer Zahl entwickelt, z.B.: • Bedürfnispyramide von Maslow • Alderfers ERG-Theorie • Gleichheitstheorie von Adams

33. Motivationskonzept und Anreizsystem • Um dem Leitbild der Theorie Y gerecht zu werden, bedürfen moderne Führungsmodelle eines entsprechenden Motivationskonzepts. Es beruht auf drei Thesen: • Das menschliche Verhalten ist auf die Befriedigung von Motiven hin ausgerichtet. Menschliche Motive können mit Maslow in fünf Teilklassen hierarchisch gegliedert werden; • eine mangelnde Befriedigung wie auch eine lang anhaltende Behinderung der Befriedigung werden als unangenehm oder bedrohlich empfunden und begünstigen Störungen im Managementprozess. Dabei kommt in der modernen Arbeitswelt gerade den höheren Motiven eine große Rolle zu • Führung ist demnach auf die Befriedigung gewünschter Motivklassen auszurichten. Für ihre Erfüllung muss der Führungsprozess schwergewichtige Chancen bereitstellen

34. Die Maslowsche Bedürfnispyramide Selbstverwirklichung Wachstumsmotive Wertschätzung, Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitmotive Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst usw.)

35. Bedürfnispyramide von Maslow • Abraham Maslow stellte 1943 eine hierarchische Ordnung der menschlichen Bedürfnisse auf, die er in Pyramidenform darstellte • Grundüberlegung ist dabei, dass hierarchisch höherrangige Bedürfnisse erst dann befriedigt werden (können), wenn die jeweils untergeordneten Bedürfnisse bereits befriedigt wurden • Insbesondere die Wachstumsbedürfnisse sind so lange nur latente Bedürfnisse, solange die Defizitbedürfnisse nicht weitgehend befriedigt sind • Eine Führungskraft kann mit einer derartigen Liste einen den jeweiligen Bedürfnissen der Mitarbeiter angepassten Führungsstil auswählen • Nachfolgeuntersuchungen (vor allem von David Krech u.a.) kamen zu dem Ergebnis, dass sich die Befriedigung der einzelnen Bedürfnisklassen durchaus überschneiden kann, so dass eine eindeutige Einteilung von Mitarbeitern in bestimmte Bedürfnisklassen nicht mehr möglich ist. • Auf dieser Erkenntnis baut u.a. die ERG-Theorie von Clayton Alderfer auf

36. Alderfers ERG-Theorie • Die These von Alderfer ist, dass sich die Bedürfnisklassen in der Maslowschen Pyramide willkürlich überlappen können. Aus dieser Erkenntnis reduziert er die Bedürfnishierarchie auf die folgenden drei Klassen: • Existenzbedürfnisse E („existence needs“) wie Sicherheit, Bezahlung, physiologische Bedürfnisse • Kontaktbedürfnisse („related needs“) wie Achtung, Wertschätzung usw. • Wachstumsbedürfnisse („growth needs“) wie Entfaltung, Selbstverwirklichung

37. Alderfers drei Thesen • Auf dieser Basis stellt Alderfer nun aufgrund empirischer Untersuchungen drei Thesen zur Motivation auf: • Frustrationsthese: Nicht befriedigte Bedürfnisse bleiben dominant, d.h. je weniger z.B. E-Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie (Hunger) • Frustrations-Regressions-These: Wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, so steigen niedrigere Bedürfnisse auf, d.h. je weniger R-Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden E-Bedürfnisse befriedigt (Kummerspeck) • Befriedigungs-Progressions-These: Die Befriedigung eines Bedürfnisses aktiviert ein anderes Bedürfnis, d.h. der Mensch ist unersättlich

38. Gleichheitstheorie von Adams • Jean Stacy Adams, der 1963 und 1965 seine Studien zur Motivation von Mitarbeitern veröffentlichte, stellte die folgenden Thesen auf: • Ein Arbeitnehmer stellt permanent Vergleiche zwischen seinen Leistungen für das Unternehmen (inputs) und dem dafür vom Unternehmen erhaltenen Output (Lohn, Sicherheit, Status, Sozialleistungen) und den Input seiner Kollegen und deren Outputs an • Das Verhalten und die Motivation des Arbeitnehmers hängt davon ab, ob er sich „gerecht“ oder „ungerecht“ gegenüber seinen Kollegen behandelt fühlt • Ist das Gefühl der Ungerechtigkeit aufgekommen, so versucht der Arbeitnehmer einen als gerecht empfundenen Zustand durch Veränderungen seines Inputs, durch Einwirkungen auf die Vergleichsperson oder auf den Arbeitgeber bezüglich des Outputs herbeizuführen • Aus dieser einfachen Motivationstheorie kann der Schluss gezogen werden, dass der Arbeitgeber stets bemüht sein sollte, eine „Gleichheitssituation“ bzw. „Gerechtigkeit“ zwischen den Mitarbeitern herzustellen

39. Motivationsbilanz 1999 2000 2001 2002 1. Anzahl der Krankentage pro Mitarbeiter 2. Anzahl der Fehltage pro Mitarbeiter 3. Anzahl der Kündigungen 4. Anzahl der Kundenreklamationen 5. Anzahl der Verbesserungsvorschläge 6. Anzahl der arbeitsgerichtlichen Auseinandersetzungen 7. Anzahl der Wortmeldungen bei Betriebsversammlungen 8. Anzahl der (freiwillig besuchten) Schulungstage 9. Anzahl der geförderten Mitarbeiter Im Vergleich dazu: A. Umsatzentwicklung (in %, gegenüber dem Vorjahr) B. Kosten (in %, gemessen am Umsatz) C. Gewinnentwicklung (in %, gemessen am Umsatz) D. Produktivität pro Mitarbeiter (in €)

40. Anreize richten das Verhalten auf die Erfüllung bestimmter Bedürfnisse damit rufen sie zugleich ein bestimmtes Ausmaß an Leistung und Zufriedenheit hervor insofern ist das betriebliche Anreizsystem mit dem Motivationskonzept der Führung eng verbunden Elemente des Anreizsystems sind monetäre und nicht-monetäre Anreize. Entsprechend sind unter anderem zu nennen: Entlohnung Aufstiegsmöglichkeiten allgemeine Arbeitsbedingungen Mitsprache- und Mitgestaltungsmöglich-keiten Betriebsklima Motivationskonzepte und Anreizsystem

41. Finanzielle Anreize (öffentlicher Dienst) ? Grobskizze eines finanziellen Anreizsystems • Formen der Besoldung und Vergütung, die sich auch an Mehrleistungen und Einsparungen orientieren, insbesondere Vorweggewährung von Dienstalterstufen • ein Beförderungssystem, in dem Leistungskriterien vorrangig berücksichtigt werden • Prämien für besondere Leistungen und erzielte Einsparungen, insbesondere zeitweilige Leistungszulagen • Beteiligung am kollektiven Erfolg der jeweiligen öffentlichen Verwaltung oder des jeweiligen öffentlichen Betriebes (Quelle: Brede 1992, S. 108)

42. Möglichkeiten und Grenzen von Anreizsystemen • Das Messproblem • gemeinwohlorientierte Ziele verlangen uneigennütziges Handeln • keine Zahlen aus dem Rechnungswesen verfügbar --> unmittelbare Messung nicht möglich • in der Privatwirtschaft gibt es dagegen meßbare Zahlen: Maximierung des Einkommens, Gewinns oder Vermögens • Die optimale Höhe von Belohnungen • Finanzielle Anreize und das Prinzip der Sachbezogenheit (Gefahr, dass gleiche Tatbestände nicht mehr gleich behandelt werden) • Gestaltungsspielräume für das individuelle Leistungsverhalten (gibt es überhaupt Raum für Mehrleistung?) • Politische Hindernisse (z.B. Mehrausgaben)

43. Zielvereinbarungen Im neuen Steuerungsmodell spielen Zielvereinbarungen (vgl. MbO-Konzept) eine große Rolle • Zielvereinbarungen sind jedoch nicht generell als Führungsinstrument einsetzbar, sondern nur bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen • Zielvereinbarungen leiden unter dem systemimmanenten Widerspruch, dass sie ein partizipatives Instrument sind, aber “von oben” angeordnet werden • der Sinn von Zielvereinbarungsgesprächen ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch nicht ausreichend geklärt Doris Krumpholz, Zielvereinbarungen im nachgeordneten Bereich eines Landesministeriums, in: Verwaltung und Management 2002, S. 49-54.

44. Zielvereinbarungen = verbindliche Absprachen zwischen verschiedenen Ebenen darüber, welche Leistungen in einem bestimmten Zeitraum erbracht werden sollen auch wenn die Absprachen nicht im rechtlichen Sinn verbindlich sind, so sind die Beteiligten faktisch gebunden, was seinen Ausdruck auch durch die schriftliche Fixierung und die Unterschriften erhält Bei den Vereinbarungen kann es sich um solche zwischen verschiedenen Behörden, einzelnen Organisationseinheiten oder zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern handeln Ziel ist es, die gesamte Steuerung über Zielvereinbarungen zu erreichen und damit die bisherige, auf Normvorgaben und Inputgrößen basierende Steuerung zu ersetzen Im Idealfall konkretisiert der Kontrakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern den Rahmen, der durch die Ziele der Behörde vorgegeben ist Statt Anweisungen steht partnerschaftliche Zusammenarbeit auf der Grundlage einer veränderten Kommunikationskultur (Reduzierung des Führungsaufwands) Zielvereinbarungen - Instrumente erfolgreichern Personalmanagements I

45. Zielvereinbarungen - Instrumente erfolgreichern Personalmanagements II • Ausgangspunkt der Zielvereinbarungsgespräche sollte eine Bilanz über die Zusammenarbeit im vergangenen Jahr sein • Beim Top-Down-Ansatz legt die Leitung die Ziele fest und gibt sie an die unteren Hierarchieebenen weiter -> Nachteil, dass solche von oben vorgegebenen Ziele auf wenig Akzeptanz bei den unteren Hierarchieebenen stoßen • Beim Bottom-Up-Ansatz besteht die Gefahr, dass Eigeninteressen einen übermäßig großen Raum bekommen und Konflikte zwischen den Teilzielen auftreten • Kombination beider Ansätze: In einem Gegenstromverfahren werden strategische Politikziele vorgegeben und auf den verschiedenen Ebenen zwecks Stellungnahme, Konkretisierung und Operationalisierung zur Diskussion gestellt

46. Ziele müssen herausfordern, nicht überfordern Ziele müssen beeinflussbar sein es muss sich um operationalisierbare Ziele handeln (Kennzahlen) Das Modell geht davon aus, dass Motivationssteigerung nicht primär durch Bezahlung, sondern durch Arbeitszufriedenheit zu erreichen ist Zielvereinbarungen - Voraussetzungen

47. Mitarbeitergespräch Das ganze „Geheimnis“ des Gesprächs: • sich Zeit nehmen • einen besonderen Gesprächsrahmen schaffen • losgelöst von der Alltagssituation grundsätzliche Fragen von Führung und Zusammenarbeit analysieren und gemeinsam Lösungen finden, Leistungen würdigen, Orientierungen geben und Partizipation ermöglichen Die einzelnen Gesprächselemente sollen mindestens einmal im Jahr in einem Gespräch zusammengeführt werden.

48. Mitarbeitergespräch Zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument des Personalmanagements Verknüpfung von Aspekten der Effizienz- und Effektivitätssteigerung sowie motivationaler Gesichtspunkte zu einem Gesamtbild eines mitarbeiterorientierten Führungskonzepts • Drei Elemente: • Beratung • Zielvereinbarung • Förderung

49. Inhalt des Mitarbeitergesprächs 1. Aufbau einer Gesprächsbeziehung 2. Erörterung der Arbeitssituation 3. Darstellung von Aufgaben und Zielen Beratungsteil 4. Feststellung der Zielerreichung 5. Würdigung konkreter Leistungserfolge 6. Ermittlung von Abweichungen und deren Ursachen 7. Erhebung weiterer Probleme 8. Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen und Zielen 9. Feststellung des Gesprächsergebnisses Zielvereinbarung 10. Besprechung des Qualifizierungsbedarfs 11. Erörterung der persönlichen beruflichen Entwicklung Förderung 12. Schriftliche Vereinbarung der Ziele

50. Beispiel: Aufbau der Gesprächsbeziehung • Fragen nach: • Wohlbefinden • beruflichem Engagement • privaten Interessen • Urlaub • früheren Beschäftigungen • Anfahrtsweg Ob und wie solche Themen angesprochen werden, hängt insbesondere davon ab, wie lange man zusammenarbeitet, wie gut man sich kennt oder wie ein solcher dienstlicher Kontakt empfunden wird.