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FOCALIZZAZIONE

FOCALIZZAZIONE. SELEZIONE DEI SEGMENTI DI MERCATO DA SERVIRE STRATEGIE DI BASE: SPECIALIZZAZIONE DI PRODOTTO SPECIALIZZAZIONE GEOGRAFICA SPECIALIZZAZIONE SUL CLIENTE SPECIALIZZAZIONE DI NICCHIA. MOTIVAZIONI. ECONOMIE DI SCALA ORGANIZZAZIONE INTERNA RISCHIO DI CANNIBALIZZAZIONE

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FOCALIZZAZIONE

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Presentation Transcript

  1. FOCALIZZAZIONE • SELEZIONE DEI SEGMENTI DI MERCATO DA SERVIRE • STRATEGIE DI BASE: • SPECIALIZZAZIONE DI PRODOTTO • SPECIALIZZAZIONE GEOGRAFICA • SPECIALIZZAZIONE SUL CLIENTE • SPECIALIZZAZIONE DI NICCHIA

  2. MOTIVAZIONI • ECONOMIE DI SCALA • ORGANIZZAZIONE INTERNA • RISCHIO DI CANNIBALIZZAZIONE • COMPETENZE DISTINTIVE • BARRIERE

  3. FOCALIZZAZIONE E PREZZO P PF’ PF F E CF E’ CE QE QF Q

  4. TECNOLOGIA T1 COSTO AFF. € 5.000 Q=30 MC=10€ TECNOLOGIA T2 COSTO AFF. € 5.000 Q=18 MC=2€ SEGMENTAZIONE E COMPETIZIONE QUALE TECNOLOGIA VIENE SCELTA DALLE IMPRESE SE TUTTI I CONSUMATORI VALUTANO B=Q? QUALE TECNOLOGIA VIENE SCELTA DALLE IMPRESE SE TUTTI I CONSUMATORI VALUTANO B=0,5Q?

  5. PROFITTABILITÀ DEI SEGMENTI • DUE SEGMENTI • 15.000 CLIENTI CON B=Q • 2.000 CLIENTI CON B=0,5Q al prezzo di max profitto se la tecnologia è stata scelta da una sola azienda • P= (1+1/N)MC altrimenti, ove N è il numero di aziende adottanti; se un’azienda non ottiene clienti, riduce il prezzo Determinare il numero di aziende all’equilibrio ed i relativi profitti

  6. GLOBALIZZAZIONE • INTERCONNESSIONE DEI FENOMENI ECONOMICI • IMPRESE MULTINAZIONALI • RIDUZIONE DELLA SOVRANITA’ DEGLI STATI • EMERGERE DEI SISTEMI LOCALI

  7. IMPRESA MULTINAZIONALE • I. D. E. • COINVOLGIMENTO LOCALE NELLA GESTIONE • OPERAZIONI ESTERE PARTE INTEGRANTE DELL’ORGANIZZAZIONE E DELLA STRATEGIA • ESISTENZA DI SPECIFICI VANTAGGI • COMPETENZE STRATEGICHE • CAPACITA’ ORGANIZZATIVE

  8. MOTIVAZIONI • MATERIE PRIME • MERCATI • FATTORI A BASSO COSTO • ECONOMIE DI SCALA/SCOPO • COSTI DI R&S • CICLO DI VITA DEI PRODOTTI • “SCANNING & LEARNING” • POSIZIONAMENTO COMPETITIVO

  9. MODELLO ORGANIZZATIVO INTERNAZIONALE

  10. MODELLO ORGANIZZATIVO MULTINAZIONALE

  11. MODELLO ORGANIZZATIVO GLOBALE

  12. MODELLO ORGANIZZATIVO TRANSNAZIONALE

  13. MATRICE OBIETTIVI/STRUMENTI OBIETTIVI STRATEGICI FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO

  14. ORIENTAMENTI STRATEGICI

  15. SUSSIDI E NATIONAL CHAMPIONS AIRBUS BOEING La tabella ipotizza in modo estremamente semplificato i pay-off risultanti dalla decisione di introdurre un “super widebody”. I costi e le dimensioni della domanda rendono profittevole l’entrata per una sola azienda.

  16. EFFETTO DI UN SUSSIDIO AIRBUS BOEING Ipotesi: Airbus riceve un sussidio pari a 25 unità di capitale. Conseguenza: Airbus entra, Boeing no. Il pay-off di Airbus Giustifica ampiamente il sussidio ricevuto.

  17. ASIMMETRIA INIZIALE AIRBUS BOEING Se però le condizioni iniziali sono asimmetriche (in questo caso si ipotizza un vantaggio competitivo di Being) le conseguenze del sussidio sono diverse……..

  18. EFFETTO IN CONDIZIONI ASIMMETRICHE AIRBUS BOEING Entrambe le aziende entrano; il pay-off di Airbus non è sufficiente però ora a giustificare il sussidio.

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