PERFORMANCE MEASUREMENT

1. PERFORMANCE MEASUREMENT Petrus MSandy Pradana Simon Pereez

2. PERTANYAAN KASUS JANGKA WAKTU 1986-1990 Apastrategi Analog Devices padaparuhkeduatahun 1980an? Evaluasikonsep half-life secarakritis, denganmengetahuistrategi analog devices. Apamanfaatdanketerbatasanpotensialdarikonsep half-life? Bagaimanasuatuperusahaanakanmengembangkan half-life untukproses yang berbeda? Bagaimanakonsep half-life dibedakandarikonsepkurvapengalaman? Identifikasikankonflik yang terjadiantaraukuran-ukuran QIP danukuran yang dilaporkanolehsistemkeuangan. Angkamana yang sebaiknyadipercaya? Dapatkahkeduanyadirekonsiliasikan? Nilaisecarakritismanfaatinformasi yang adadalam scorecard korporatpadatampilan 3 sebagaisuatucarauntukmengimplementasikanstrategi analog devices. Apaperan yang dimainkanolehtiapkelompokukurandalampelaksanaanstrategi? Apapentingnyaukurankeuangansecararelatifjikadibandingkandenganukurannonkeuangan? Apainformasitambahan yang inginandamasukandalam scorecard?

3. PERTANYAAN KASUS JANGKA WAKTU 1990-1996 Evaluasievolusi scorecard korporatdansistemperencanaandanpengendalianmanajementerkaitpada analog devices selamaperiode 1990-1995 denganmengetahuistrategi analog devices padaparuhpertamatahun 1990an Apakahandasetujudenganfilosofikompensasidi analog devices? Gambarkanstrategi analog devices padatahun 1996. Bagaimanasebaiknya scorecard korporatdansistemmanajemenlainnyaberubahditahun 1996 untukmenyesuaikandengankebutuhanstrategidariperusahaan?

4. PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM Diterjemahkansebagaisistempengukurankinerja. Tujuandari PMS adalahuntukmengimplementasikanstrategi. Dalammenciptakansistemtersebut, manajemen senior menentukanukuran-ukuran yang paling mewakilistrategiperusahaan. Ukuran-ukuraninidapatdilihatsebagaifaktorkeberhasilanpenting ( critical success factors ) masakinidanmasadepan. PMS merupakansebuahmekanisme yang memperbaikikemungkinanbahwaorganisasitersebutakanmengimplementasikanstrateginyadenganberhasil.

5. What counts, get measured STRATEGY What gets rewarded, really counts What gets mesured, gets done What gets done, gets rewarded • Bagandiatasmemberikankerangkauntukmerancangsuatusistemukurankinerja. • Strategimendefinisikanfaktor-faktorkuncikeberhasilan; jikafaktor-faktortsbdiukurdandihargai, makaorangakantermotivasiuntukmencapainya.

6. Balance Scorecard • Balance scorecard adalahcontohsistemukurankinerja. Menurutparapendukungpendekatanini, unit bisnisharusdiberikancita-citadandiukurdari 4 perspektif : • Keuangan • Margin laba, tingkatpengembalianatasaktiva, arus kas • Pelanggan • Pangsapasar, tingkatkepuasanpelanggan • Internal bisnis • Retensikaryawan, penguranganwaktusiklus. • Inovasidanpembelajaran • Potensipenjualandariprodukbaru. • Masing-masing mencerminkan satu Aspek dari strategi perusahaan

7. KesulitandalammengimplementasikanSistemPengukuranKinerja • Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya • Terpaku pada hasil keuangan • Ukuran-ukuran tidak diperbaharui • Terlalu banyak pengukuran • Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off

8. STUDI KASUS ANALOG DEVICES Inc.

9. Jawaban Kasus No.1Strategi Analog Device mid 80an Masalah yang dihadapi oleh ADI mid 80 • Pertumbuhan persediaan • Peningakatan terhadap produk yang cacat ADI strategy di paruh kedua tahun 1980an • EOQ • QIP = Half-life diaplikasikan melalui TQM • Scorecard

10. Jawaban Kasus No.2Manfaatdanketerbatasanpotensialdarikonsep Half Life MANFAAT KETERBATASAN • Sulit menentukan dalam penggunaan konsep Halftime tergantung dari kompleksitas proses

11. Jawaban Kasus No.2Pengembangan HALF LIFE oleh Perusahaan Standar Hidup Nasional Peningkatan Kompleksitas Dinamis Jaringan Pemasok Pengembangan Produk Waktu Siklus Produksi Biaya Bahan Sisa & Perbaikan

12. Jawaban Kasus No.2Perbedaan Half –Life & Learning Curve

13. JawabanKasus No. 3 Identifikasikankonflik yang terjadiantaraukuran-ukuran QIP danukuran yang dilaporkanolehsistemkeuangan. • QIP tidak dapat merefleksikan sistem keuangan dansistem keuangan tidak dapat digunakan untuk mengukur hasil QIP. QIPmengukur level kecacatan produk, dimana tidak dapat merefleksikansistem keuangan. Angkamana yang sebaiknyadipercaya? Dapatkahkeduanyadirekonsiliasikan? • Angka yang dipercayatergantungkebutuhandariperusahaan. • QIP dan sistem keuangantidakdapat di rekonsiliasi.

14. JawabanKasus No. 4 Manfaatinformasi yang adadalam scorecard koporatpadatampilan 3 • Scorecard ADI menjelaskanukuran keuanganversus nonkeuangan yang digunakanunutkmenjalankanstrategiperusahaan. • Scorecardpadaperusahaan ADI menilai kinerja perusahaan darisegiukuranKeuangan, Inovasi Product dan QIPdenganmembandingkanantaranilaiukuran yang dirancangdanhasilakhirnya. Apaperan yang dimainkanolehtiapkelompokukurandalampelaksaanstrategi • Financial ( Revenue, Growth, ROA, Profit) peran: membantumenentukankinerjakeuanganperusahaandanjugaseberapaefektif asset diperkejakan.

15. JawabanKasus No. 4 Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksaan strategi • Inovasi Produk (Time to Market, Peak Revenue, Breakeven, Bookings) Peran: sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan dapat diterima oleh pasar. • QIP (On Time delivery, Cycle Time, Yield, defects, Turnover) Peran: sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya setiap periode. Apa pentingnya ukuran keuangan secara relatif jika dibandingkan dengan ukuran non keuangan? • Ukuran Non Keuangan digunakan pada tingkatan manajemen yang lebih rendah untuk kontrol tugas. • Ukuran Keuangan digunakan pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi untuk kontrol manajemen.

16. JawabanKasus No. 4 Informasitambahan yang inginkelompokkamimasukandalam scorecard? • Financial : Tingkat profitabilitasperusahaan, jumlahpenjualandalam setahun. • New products : Jumlahinovasiprosesdanproduk yang dikembangkan dalamsetahun • QIP :Jumlahpelanggaran SOP, tingkatkepuasankaryawan, level kompetensi rata-rata karyawan, indekskulturorganisasi, ataupunjumlah jam pelatihandanpengembangan per karyawan

17. Jawaban Kasus No.5 Evaluasaievolusi scorecard korporatdan system perencanaandanpengendalianmanajementerkait analog device selamaperiode 1990-1995 denganmengetahuistrategi analog devices padaparuhpertamatahun 1990-an Priode 1990-1995 • Dari StrategiPenguranganBiayaMenjadiPenciptaanKekayaan. • MemperkenalkanStrategibaru “HOSHIN” yang lebihdinamisuntukmengukurkinerja • MenyempurnaanScrorecardAdi • MemperkenalkanSistemPerencanaan Yang Baru REKOMENDASI + Customer Satisfaction and + Employee Competency

18. Jawaban Kasus No. 6 ApakahAndasetujudenganfilosofikompensasi Analog Device Jawabannya : kelompokkamitidaksetujudankurangrelevan. • Kompensasitidakdikaitdengankinerja yang ditunjukandidalam scorecard, penilaianterhadapkinerja • Level senior manajemenmendapatkanKompensasiberdasarkanhargasaham • Untukkaryawankompensasihanyadilihatberadarkankeuntungan yang diperoleholehperusahaan • Hasilkinerjaindvidutidakmasukkedalampenilaianuntukmendapatkankompensasi REKOMENDASI Penilaian = FaktorKeuangan + Faktor NON Keuangan

19. Jawaban Kasus No.7 Stategi Analog devices padatahun 1996 • Mengembangkan bisnis SLIC tradisional • Menjadi pemasok utama untuk SDP IC • Mengejar peluang pertumbuhan untuk sistem level signal processing IC • Memanfaatkan core teknologi untuk dikembangkan menjadi produk baru yang inovaif

20. Jawaban Kasus No.7 Stategi Analog devices pada tahun 1996

21. Jawaban Kasus No.7 REKOMENDASI Stategi Analog devices padatahun 1996