MARKETING DEL TURISMO

1. Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione MARKETING DEL TURISMO Marketing Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING 6 CFU Prof. Angelo Sgroi asgroi@unite.it A.A. 2010-2011

2. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Un ambiente in continuo mutamento deve essere affrontato e gestito avvalendosi di strumenti gestionali idonei. Il processo di pianificazione strategica orientata al mercato è il modello logico e strumentale che meglio consente di affrontare in modo adeguato le sfide che il mercato propone. Può essere definita come il processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace fra obiettivi e risorse dell’organizzazione e le proprie opportunità di mercato. Il suo compito principale è quello di far sì che l’ambito di attività dell’impresa sia costituito da un numero di aree di affari profittevoli sufficiente a garantire la sopravvivenza dell’impresa.

3. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Il suo obiettivo è la formulazione delle strategie aziendali secondo il seguente percorso: Esplicitazione della visione d’impresa Definizione del posizionamento strategico che l’impresa intende acquisite Formulazione delle strategie Definizione e valutazione di programmi d’azione Realizzazione del processo di budgeting

4. LA STRUTTURA DELL’IMPRESA MODERNA Possono essere individuati 4 livelli organizzativi: • Impresa o gruppo (corporate) • Divisione • Area d’affari (business) • Prodotto

5. IMPRESA (CORPORATE) 1 Impresa 2 Divisione 3 Aree d’affari P P P P 4 Prodotti

6. IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, ATTUAZIONE E CONTROLLO STRATEGICI Pianificazione Attuazione Controllo Rilevazione dei risultati Pianificazione a livello di corporate Organizzazione Pianificazione a livello di divisione Realizzazione Valutazione dei risultati Pianificazione a livello di business Assunzione provvedimenti correttivi Pianificazione a livello di prodotto

7. IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO CORPORATE Identificazione delle strategiche business unit Analisi e valutazione portafoglio di attività Piano nuove attivita’ d’impresa Mission dell’impresa

8. La mission dell’impresa Visione a lungo termine di ciò che l'organizzazione si “sforza” di essere, lo scopo distintivo che permette di differenziarsi da tutte le altre imprese E’ l'insieme delle caratteristiche in cui si concretizza tale differenziazione. Definire la mission vuol dire stabilire la direzione verso cui dovrà essere guidata l'attività dell'impresa e come questa porterà a ottenere il risultato desiderato

9. La mission dell’impresa: elementi chiave La storia dell'organizzazione: ogni organizzazione grande o piccola che sia ha una propria storia che deve essere considerata nella definizione e ridefinizione della mission. Le competenze distintive dell'organizzazione: le attività nelle quali l'impresa riesce ad eccellere a tal punto da avere una posizione di vantaggio; tali competenze devono costituire la base della mission. L'ambiente di riferimento: esso genera opportunità e vincoli che possono influenzare la formula della mission, ecco perché l'ambiente va identificato prima della definizione della mission. Le preferenze attuali del management e della proprietà: si tratte delle mete e dei proponimenti personali di coloro che dirigono Le risorse di un’organizzazione: rendono alcune missioni possibili altre no

10. La mission dell’impresa: caratteristiche per essere efficace Dovrebbe consentire una precisa individuazione delle linee operative Dovrebbe comprendere la determinazione degli ambiti competitivi Dovrebbe essere motivante Dovrebbe porre l’enfasi sulle politiche fondamentali dell’impresa

11. L’identificazione delle strategic business unit (SBU) • Si fa riferimento alla delimitazione dell’area di attività in cui l’impresa realmente agisce; si possono verificare le seguenti fattispecie • più divisioni senza un corrispondente numero di mercati • specifica divisione che opera in più campi di attività (prodotti diversi per clienti diversi • più divisioni interdipendenti tra loro da formare un solo filone di attività • L’AREA DI ATTIVITA’ NON VA INTESA IN TERMINI DI PRODOTTO MA IN UN’OTTICA DI PROCESSO PER SODDISFARE IL CLIENTE.

12. L’identificazione delle strategicibusiness unit (SBU)

13. L’identificazione delle strategic business unit (SBU) Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU (strategici business unit)

14. L’identificazione delle strategic business unit (SBU) Segmentazione del mercato del trasporto ed individuazione dell’area strategica d’affari “Trasporto aereo”

15. Analisi e valutazione del portafoglio di attività Obiettivo della fase precedente è l’attribuzione ad ogni singola unità di obiettivi e risorse in chiave strategica. Occorre stabilire quali aree di attività sviluppare, mantenere, realizzare ed eliminare In riferimento a ciascun business, l’impresa, una volta determinati i fattori critici di successo che consentono di conseguire il vantaggio competitivo, deve valutare i propri punti di forza e di debolezza al fine di porre in essere le azioni adeguate a consolidare i primi e correggere i secondi. Sulla base del profilo competitivo di ciascun business, ovvero sulla base delle prospettive di sviluppo del mercato e della quota di mercato detenuta dall’impresa rispetto alla concorrenza, si deciderà se adottare una strategia di sviluppo, di difesa o di disinvestimento.

16. Analisi e valutazione del portafoglio di attività Saranno effettuate così le scelte relative alla strategia complessiva di “portafoglio”. Il Portafoglio è l’insieme delle arre d’affari in cui l’impresa opera. Le scelte di portafoglio hanno lo scopo di combinare in maniera equilibrata i vari business ponendo attenzione a che essi non si trovino nella stessa fase del ciclo di vita. Le decisioni sul portafoglio d’impresa possono essere di due tipi: • decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio, in cui il management è chiamato a valutare l’opportunità di estendere il portafoglio o di concentrarlo; • decisioni circa l’allocazione dei flussi finanziari tra le diverse unità di business.

17. Analisi e valutazione del portafoglio di attività La matrice BCG rappresenta il posizionamento delle differenti aree di business di cui si compone un’impresa utilizzando due variabili: • l’attrattività dell’area (misurata dal suo tasso annuale di crescita) • la forza competitiva dell’impresa(misurata dalla quota di mercato relativa, data dal rapporto tra il fatturato dell’impresa nell’area di business sul fatturato dell’impresa leader).

18. Tasso di crescita del mercato Question mark Star Basso Alto Dog disastro Cash Cow successo Bassa Alta Quota di mercato relativa Analisi e valutazione del portafoglio di attività QUESTION MARK • Molte attività nella fase iniziale della loro esistenza • Elevato fabbisogno finanziario necessario per adeguare la capacità produttiva ai ritmi di sviluppo del mercato ed all’obiettivo di ridurre/annullare il ritardo rispetto all’impresa leader • L’impresa deve riflettere molto prima di investire nell’area d’affari oppure abbandonarla

19. Tasso di crescita del mercato Question mark Star Basso Alto Dog disastro Cash Cow successo Bassa Alta Quota di mercato relativa Analisi e valutazione del portafoglio di attività STARS • Non necessariamente è una fonte di liquidità per l’impresa in quanto possono essere richiesti ingenti mezzi finanziari per far fronte allo sviluppo del mercato ed alle azioni della concorrenza • Le attività sono spesso utilizzatrici piuttosto che generatrici di liquidità • Sono in genere profittevoli e tendono ad assumere la qualità di “cash cows”

20. Tasso di crescita del mercato Question mark Star Basso Alto Dog disastro Cash Cow successo Bassa Alta Quota di mercato relativa Analisi e valutazione del portafoglio di attività CASH COWS • Le attività sono generatrici di un elevato volume di liquidità in quanto non sono previsti investimenti di particolare entità. • L’impresa è leader del mercato, gode di economie di scala e di più elevati margini di profitto • Consentono di far fronte ai propri fabbisogni immediati e per sostenere le restanti attività le cui esigenze di liquidità sono elevate.

21. Tasso di crescita del mercato Question mark Star Basso Alto Dog disastro Cash Cow successo Bassa Alta Quota di mercato relativa Analisi e valutazione del portafoglio di attività DOGS • Attività di questo tipo generano profitti ridotti o perdite anche se talvolta danno origine ad una certa liquidità • Spesso assorbono più energie manageriali di quante meritini per cui è opportuno che l’impresa ne esca gradualmente o riduca al minino l’impegno.

22. Analisi e valutazione del portafoglio di attività • Il compito dell’impresa è determinare l’obiettivo da assegnare a ciascun area di business e quale sostegno richiederà. • Ci sono 4 obiettivi alternativi che possono essere perseguiti: • SVILUPPO: accrescimento quota di mercato anche se ciò può implicare riduzione di profitti a breve termine (question marks >>> stars) • MANTENIMENTO: conservare la quota di mercato (cash cows) • REALIZZO: accrescere il cash flow a breve termine di un’area senza preoccuparsi degli effetti nel lungo termine (cash cows prossime all’esaurimento o dalle quali si cerca di ottenre il massimo volume di cash flow, question marks, dogs) • DISINVESTIMENTO: vendere o liquidare l’attività in quanto le risorse possono essere meglio utilizzate in altri settori (dogs, question marks)

23. Analisi e valutazione del portafoglio di attività Un portafoglio si definisce ben bilanciato, e quindi solido in termini economico-finanziari sia nel breve che nel medio-lungo periodo, quando contiene: - un buon numero di “Cash cow” in grado di garantire profittabilità nel breve periodo e di fornire adeguati flussi finanziari; - un certo numero di “Question mark”, che rappresentano le basi per la profittabilità futura (non troppi però, perché non tutti i business nascenti si riveleranno effettivamente redditizi); - un certo numero di “Star” che, se ben sviluppate, diverranno in futuro “Cash cow”. La scelta di mantenere in portafoglio prodotti “Dog” dipende dal fatto che spesso le imprese sono vincolate a realizzare prodotti in perdita, magari per offrire una gamma più completa ai clienti. Col tempo le aree di business modificano la loro posizione nell’ambito della matrice (ciclo di vita). Le imprese non devono limitarsi a considerare la posizione che le attività hanno in un dato momento ma dovrebbero cercare di definire l’evoluzione della stessa

24. Il piano delle nuove attività d’impresa Le decisioni di portafoglio possono mettere in evidenza un certo divario tra il volume delle vendite e dei profitti previsti e quello assunto come obiettivo da conseguire. Occorrerà elaborare un piano per attivare business addizionali. Ci sono 3 modi: • SVILUPPO INTENSIVO: identificazione di ulteriori opportunità nell’ambito delle attività già svolte • SVILUPPO INTEGRATIVO: identificazione di opportunità legate alla produzione o all’acquisizione di attività collegate a quelle svolte dall’impresa • SVILUPPO IN CHIAVE DI DIVERSIFICAZIONE: valutazione dell’ampliamento dell’attività in business che, non correlati alle attività d’impresa, presentano elementi interessanti in termini di profittabilità.

25. Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo intensivo Prodotti attuali Nuovi prodotti Mercati attuali Strategia di penetrazione nel mercato Strategia di sviluppo del prodotto Strategia di sviluppo del mercato Nuovi mercati Strategia di diversificazione

26. Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo integrativo • Integrazione verticale ascendente • Integrazione verticale discendente • Integrazione orizzontale

27. Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo diversificativo • Diversificazione concentrica • Diversificazione orizzontale • Diversificazione conglomerativa

28. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO DI BUSINESS Mission del business Analisi ambiente esterno e interno Formulazione obiettivi Formulazione obiettivi Definizione strategie Formulazione programmi Implementazione Feedback e controllo

29. La definizione della mission del business E’ necessario che ogni Strategic business Unit sviluppi una specifica missione all’interno della più generale missione definita a livello di impresa. La missione del business dovrebbe comprendere anche gli obiettivi e le politiche specifiche che si intendono perseguire coerentemente con quanto definito a livello corporate.

30. L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità) La definizione della mission del business determina allo stesso tempo l’ambito fondamentale di analisi del micro e macroambiente di marketing dell’impresa ossia quali elementi devono essere oggetto di comprensione e valutazione al fine del raggiungimento degli obiettivi prefissati. Le tendenze evolutive dell’ambiente dovranno essere interpretate in chiave di minacce e di opportunità per l’impresa.

31. L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità) Una minaccia ambientale può essere definita come una sfida posta da una sfavorevole tendenza o sviluppo in atto nell’ambiente, tale da poter determinare, in assenza di una specifica azione di marketing, l’erosione della posizione dell’impresa. Probabilità di manifestarsi E S Gravità delle minacce Piano di emergenza con azioni da svolgere prima o durante il manifestarsi Da tenere sotto controllo per accertare in tempo il loro sviluppo E Da tenere sotto controllo per accertare in tempo il loro sviluppo Minacce di scarsa rilevanza e che possono essere ignorate S

32. L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità) L’impresa si trove di fronte ad un’opportunità di marketing quando gode di un vantaggio competitivo in relazione ad uno specifico campo di azione Probabilità di successo E S Da tenere sotto osservazione nella eventualità che migliorino Piano per perseguire le opportunità di maggiore interesse Attrattività E Da tenere sotto osservazione nella eventualità che migliorino S Opportunità modeste

33. L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità) La probabilità di successo di un’impresa nei confronti di un’opportunità dipende dal fatto che le sue risorse aziendali siano idonee o meno a soddisfare le condizioni di successo del settore. L’impresa che consegue i migliori risultati è quella che dispone di un vantaggio competitivo duraturo, tenuto conto delle condizioni di successo del settore. Esso si manifesta nella capacità di generare valore per i clienti in modo da una posizione il più vantaggiosa possibile nei confronti di concorrenti, clienti e fornitori e poco vulnerabile nei confronti di potenziali nuovi entranti e dei prodotti sostitutivi.

34. L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità) Incrociando minacce ed opportunità è possibile definire la situazione di business in cui l’impresa si trova: • business ideale: opportunità massime e minacce scarse o inesistenti • business speculativo: opportunità e minacce con grado elevato • business maturo: scarse opportunità e minacce • business difficile: scarse opportunità e ingenti pericoli

35. L’analisi dell’ambiente interno (analisi dei punti di forza e di debolezza) E’ importante fare una valutazione in termini di performance e di importanza dei singoli fattori relativi alle competenze di marketing, di finanza, di produzione e di organizzazione determinando i punti di forza e di debolezza del singolo business. Performance E S CONCENTRAZIONE MANTENIMENTO Importanza E IMPEGNO ECCESSIVO S BASSA PRIORITA’

36. La formulazione degli obiettivi E’ necessario procedere alla definizione degli obiettivi specifici con riferimento all’orizzonte temporale del processo di pianificazione. Gli obiettivi devono presentare le seguenti caratteristiche: • strutturati in modo gerarchico: organizzati secondo un criterio di importanza decrescente; • quantitativi: sono più efficaci in termini di enunciazione • realistici: agevolano il processo di pianificazione, attuazione e controllo, scaturendo da analisi delle opportunità e delle risorse e non da atteggiamenti ottimistici • coerenti: bisogna attribuire enfasi alle varie alternative al fine di evitare che il sistema di obiettivi perda capacità di indirizzo della gestione

37. La formulazione delle strategie E’ una fase fondamentale del processo di pianificazione strategica a livello di business in quanto la definizione di una corretta strategia per il conseguimento degli obiettivi è la base per la determinazione dei programmi specifici per la sua realizzazione: • LEADERSHIP GENERALE DI COSTO: impegno per minimo livello di costi per praticare prezzi più bassi e acquisire quote di mercato; abilità specifiche nella produzione, negli acquisti, nella distribuzione, meno nel marketing • DIFFERENZIAZIONE: messa a punto di linee di prodotto e programmi di marketing differenziati; abilità in R&S, progettazione, controllo di qualità e marketing; • SPECIALIZZAZIONE: concentrazione su alcuni segmenti di mercato al fine di evitare dispersioni nell’intero mercato; definizione delle specifiche esigenze dei segmenti prescelti per strategia di minimo costo o di differenziazione

38. La formulazione e l’attuazione dei programmi La strategia è condizione necessaria ma non sufficiente. Essa costituisce solo una di 7 variabili che sono presenti nelle imprese meglio gestite. Struttura Strategia Sistemi Sistema di valori Stile Skills Staff

39. Il monitoraggio dei risultati La disponibilità di un accurato sistema di monitoraggio dei risultati perseguiti e delle nuove opportunità di sviluppo derivante da un ambiente in continuo mutamento consente la realizzazione di appropriati aggiustamenti in ogni fase del processo di pianificazione strategica ai fini del conseguimento degli obiettivi aziendali. La chiave della sopravvivenza dell’impresa si concretizza, quindi, nella sua capacità di monitorare l’ambiente in continuo mutamento e di definire adeguati obiettivi e comportamenti al fine di mantenere con esso una corrispondenza strategica.

40. Le decisioni strategiche di business (strategie competitive) rispondono alla domanda "come operare per essere competitivi” e riguardano la definizione degli obiettivi e politiche da adottare in ciascuna area d'affari (ASA) per fronteggiare la concorrenza ed acquisire la clientela. Tali decisioni, di competenza dei dirigenti delle unità di business, si traducono nella definizione delle modalità secondo le quali affrontare la competizione nel settore, fronteggiando le forze che vi operano (fornitori, clienti, potenziali nuovi entranti, prodotti sostitutivi, concorrenti).

41. Le decisioni strategiche di business (strategie competitive) Un vantaggio competitivo (V.C.) è definito dalla capacità distintiva di un’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità e competenza di un rivale, un fattore critico di successo (FCS) in un mercato. I FCS rappresentano quelle specifiche competenze che sono critiche e rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti di un settore. ... può aversi in due modi: - come vantaggio di costo: l’impresa offre lo stesso prodotto ma ad un prezzo più basso; - come vantaggio di differenziazione: insieme di differenze significative in grado di rendere distinguibile per l’acquirente l’offerta dell’impresa rispetto a quella dei concorrenti