MARKETING DEL TURISMO

1. Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione MARKETING DEL TURISMO Marketing Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING 6 CFU Prof. Angelo Sgroi asgroi@unite.it A.A. 2011-2012

2. Matrice BCG: la tipologia di prodotti-mercati • Cash cows. Attività che dovrebbero fornire molta liquidità e consumarne poca; rappresentano una fonte di finanziamento per attività di diversificazione o di ricerca. L’obiettivo strategico prioritario è quello di raccogliere la liquidità fornita. • Dogs. L’accrescimento di quota di mercato è poco verosimile poiché significherebbe scontrarsi con concorrenti che detengono vantaggi di costi; mantenere in vita queste attività è molto oneroso dal punto di vista finanziario; L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o vivere modestamente. • Question marks. Esigenza di notevole liquidità per finanziare la crescita; occorre identificare le attività che possono essere promosse con speranza di successo, in quanto per queste sono possibili aumenti di quota di mercato. L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o di accrescere la quota di mercato • Stars. Prodotti leader nel loro mercato in crescita; richiedono mezzi finanziari consistenti per finanziare l’espansione; grazie al loro vantaggio competitivo generano profitti notevoli e sono destinati in futuro ad andare nella prima categoria.

3. La matrice BCG - assenza di prodotti generatori di cassa STAR QUESTION MARK Alto Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa Quota di mkt relativa

4. La matrice BCG - assenza di prodotti in fase di crescita STAR QUESTION MARK Alto Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa Quota di mkt relativa

5. La matrice BCG: percorsi di successo ed insuccesso STAR QUESTION MARK Alto Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa successo insuccesso Quota di mkt relativa

6. La costruzione della BCG: un esempio • Vendite totali in milioni 0,5+1,6+1,8+3,2+0,5= €7,6 • A= 6,6% B= 21,0% C= 23,7% D= 42,1% E= 6,6% • Quote di mercato relative (rispetto al leader) • A= 0,5/0,7= 0,71 • B=1,6/1,6 = 1,0 • C=1,8/1,2 = 1,5 • D=3,2/0,8 = 4,0 • E=0,5/2,5 = 0,2 • Tasso di crescita medio (15%+18%+7%+4%+4%)/5= 9,6%(o 10%)

7. La matrice BCG relativa Tasso di crescita del mercato 25,00 QUESTION MARKS STARS B 21,0% A 6,6% 10,00 CASH COWS C DOGS D 23,7% E 42,1% 6,6% 0,00 10,00 1,00 0,10 Quota di mercato relativa

8. La matrice BCG: ipotesi fondamentali • Presenza di effetto esperienza In base all’effetto esperienza la presenza di una quota di mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo in fatto di costi rispetto ai concorrenti. La conseguenza diretta di questa prima ipotesi è che, ai prezzi attuali, il concorrente più potente avrà una migliore redditività e sarà in grado di generare un flusso di cassa superiore. (CORRELAZIONE + QUOTA DI MERCATO/REDDITIVITA’) • Ciclo di vita del prodotto Un mercato in fase di crescita ha elevato bisogno di liquidità per finanziare l’espansione; il contrario accade per un mercato maturo. E’ nell’interesse di un’impresa competitiva distribuire le proprie attività lungo le diverse fasi del ciclo di vita, così da mantenere un certo equilibrio tra il potenziale di sviluppo e il potenziale di redditività. (CORRELAZIONE + TASSO DI CRESCITA/ESIGENZE FINANZIARIE)

9. La matrice BCG: i limiti • L’ipotesi legata all’effetto esperienza; può essere presente solo su certi prodotti-mercati; • Il metodo si basa esclusivamente sul vantaggio competitivo “interno” e non tiene in nessuna considerazione il vantaggio competitivo “esterno” del quale un’impresa può beneficiare come risultato del successo di una strategia di diversificazione; Ex: “pesi morti” • Presenza scontata di economie legate alla dimensione • Quota di mkt come unico obiettivo perseguibile • Ambiguità nei riferimenti quantitativi • alto e basso? • follower sempre in posizione negativa? • Difficoltà di misura • Dall’analisi di portafoglio è possibile ricavare “orientamenti” che necessitano di ulteriore precisazione

10. Un esempio di matrice BCG applicata in un’industria alimentare

11. Posizionamento del portafoglio prodotti (1) • Posizione finanziaria sostanzialmente sana grazie alla presenza di tre cash cow (formaggi a pasta filata, carne in scatola e margarina), di cui due con fatturato significativo; • I flussi di cassa generati da detti business dovrebbero essere utilmente investiti nei due dilemmi (pasta fresca ripiena e mozzarelle)

12. Posizionamento del portafoglio prodotti • L’azienda manca totalmente di stelle, per cui il futuro prossimo appare in parte pericoloso, e comunque totalmente basato sulla capacità di cash cow di continuare a generare cospicui flussi di cassa. Uno scenario questo ben difficile da realizzarsi, dato il limitato tasso di crescita dei due business, che ormai si trovano in piena maturità del loro ciclo di vita • Altra criticità è rappresentata dalla presenza di ben 6 pesi morti che pur non richiedendo grossi flussi finanziari finiscono comunque per distogliere risorse preziose al resto delle attività aziendali

13. Posizionamento del portafoglio prodotti Sulla base dell’analisi realizzata tramite la matrice BCG appare utile dismettere tutti i pesi morti utilizzando il ricavato per finanziare lo sviluppo di ambedue i dilemmi E’ veramente la soluzione migliore???

14. Posizionamento del portafoglio prodotti • ……… In un momento di ristrettezze finanziarie a livello di gruppo dismettere tutti i pesi morti (che rappresentano ben il 34% del fatturato complessivo della consociata italiana) potrebbe essere difficile da proporre al top management; • La cara vecchia BCG forse dovrebbe essere integrata con qualche chiave di lettura più “strategica” …. forse l’analisi delle interdipendenze tra business promossi e quelli più carenti????