Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

1. Arbeiten im Team ::Führung und Motivation Thomas Sakschewski

2. Motivation und Gruppe • Leistungsmotivation ist nicht allein eine individuelle Größe, sondern kann auch auf eine Gruppe übertragen werden. Abhängigkeit von • Komplexität der Aufgabe • Ausmaß der Abhängigkeit der einzelnen Teilaufgaben innerhalb einer Gruppenaufgabe. • Umfang individueller und gruppenbezogener Planung Vorgaben • Mindestmaß an Steuerung und Moderation • Interaktion zwischen Gruppenmitglieder • Zieldefinition

3. Motivation und Leistungsverhalten • Grundlagen: • Steuerung setzt Kenntnisse über die Bedingungen menschlicher Verhaltensweisen voraus • Keine Steuerung ohne zuverlässige Antizipation individueller Verhaltensweisen • Annahmen der Motivationstheorie: • Menschliches Verhalten ist grundsätzlich „motiviert“, d.h. es erfährt durch eine Kraft (Motiv) seine spezifische Ausrichtung • Menschen haben Gründe für ihr Tun, die darauf zurückzuführen sind, Bedürfnisse zu befriedigen • Motivationstheorien entwickeln Modelle, um den Aufbau, der Aufrechterhaltung und den Abbau von Verhalten sowie dessen Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit zu beschreiben und zu erklären

4. Bedürfnispyramide Maslow

5. Bedürfnispyramide (Maslow 1943, 1954) Der Mensch ist durch bestimmte Bedürfnisse motivierbar. Befriedigte Bedürfnisse dienen nicht mehr als Motivation, sondern aktualisieren die nächsthöhere Motivklasse. Unbefriedigte Bedürfnisse erzeugen einen Spannungs-zustand, den es abzubauen gilt. Defizit-Motive: Ziel: Spannungsabbau (homöostatisch) Wachstums-Motiv: Voraussetzung: Befriedigung der Defizit-Motive Ziel: Spannungserhöhung (expansiv) • Probleme • Kaum empirische Nachweisbarkeit der Theorie • Hierarchische Motivstruktur wird als Wesensmerkmal des Menschen betrachtet • Persönlichkeit gilt als Konstante • Keine Berücksichtigung individueller und inter-individueller Unterschiede bezogen auf Motivinhalte; Unterschiede bestehen ausschließlich in der Ausprägung • Soziale Verhaltensfaktoren als Produkt individueller Motivausprägung

6. Stress Beunruhigung Flow Langeweile Stress Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992) Flow = Zustand des positiven Erlebens, die Tätigkeit selbst wird zum eigenen Antrieb, d.h. Motivation wird durch das positive Erleben des Handelns erreicht. hoch Herausforderungen niedrig niedrig Fähigkeiten hoch

7. Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992) • Flow: • Hohe Konzentration auf das Handeln • Selbstvergessenheit • Verlust des Zeitgefühls • Unwillkürliche Aufmerksamkeitslenkung • Fließender Ablauf einzelner Handlungsschritte • Bewusstsein funktioniert ohne Anstrengung • Aktivitäten, die Flow auslösen können • Klar strukturierte Aufgaben • Vorliegen eindeutiger Kriterien für die Durchführung der Aktivität • Tätigkeit mit weitem Bereich quantitativer und qualitativer Herausforderungen • komplexe Aufgaben • Kritik • Flow-Erleben ist Personen und situationsabhängig • Nachweis ausschließlich bei selbsterfüllende kreative Berufsfelder

8. Handlungsregierende Funktion von Zielen • Ziele veranlassen Handlungen, die auf die angestrebten Ergebnisse hin organisiert sind. • Ziele liefern die Beurteilungsgrundlage für den kontrollierenden Abgleich zwischen dem angestrebtem Ziel und den (rückgemeldeten) Ergebnissen auf dem Weg zum Ziel. • Ziele dienen zur Bewertung von Handlungsergebnissen als Erfolg oder Misserfolg. Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006

9. Erwartungen: • Erfolgswahrscheinlichkeit • Instrumentalität • Attraktivität: • Leistungsziele • Anreiz • Valenz • Situative Einflussgrößen: • Arbeits- und Lernumgebung • Soziale Einflüsse Motivation während der Zielverfolgung Leistung Ziele Zielbindung Zielbindung Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006

10. Zielaufgabe Beibehaltung oder Erhöhung des Ziels Senkung der Zielhöhe Größere Anstrengung oder Strategiewechsel zur Zielerreichung Leistungsindikator: Menge hoch Aktuelle Zielsetzung • Ziel • Ergebnis Bewertung als Erfolg Handlungs- ausführung Bewertung als Misserfolg niedrig Suche nach Verursachungsfaktoren Regelkreis von Ziel und Handeln Ziel: Gutes Arbeitsergebnis Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006

11. Folgen negativen Einflusspotenzials: • Rückzug • Anpassung • Vortäuschen von Akzeptanz • Unterstützung suchen • Folgen positiven Einflusspotenzials: • Zielverhandlungen • Zielmodifikationen Zielvorgabe zurückweisen Nutzenkalkulation: Abgleich persönlicher Motive mit Motivierungspotenzialen Zielvorgabe internalisieren Ausrichtung vonAufmerksamkeit Zielvorgabe akzeptieren Internalisierung von Zielen Zielvereinbarung Zielvorgabe Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006

12. Ergebnisbewertung im Hinblick auf das Ziel Zusammenführung aktueller Handlungsziele mit existierendem Handlungswissen und Bildung von Unterzielen Handlungs-durchführung Suche nach neuen Informa-tionen und Lösungswegen Bildung von Unterzielen Kein geeignetes Handlungswissen vorhanden Zurück zur Zielbildung Zusammenführung von Handlungszielen und Handlungswissen Ausrichten der Aufmerksamkeit auf vorhandenes Handlungswissen Planung geeigneter Vorgehensweisen zur Zielerreichung Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006

13. Ziele und Gruppen • Ziele zeigen leistungsfördernde Wirkung auch bei Arbeitsgruppen. • Bedingungen sind: • Interdependente Aufgaben • Transparenz Teilzeile-Gruppenziel • Gruppen bezogene Rückmeldung • Einflussfaktoren sind: • Aufgabenkomplexität • Planungsaktivitäten Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006

14. Führung und Gruppenerfolg • Weder empirisch noch experimentell nachweislicher Erfolg einzelner Führungsstile. Abhängigkeit des Führungsstils von Gruppengröße Rahmenbedingungen Gruppenaufgabe Personelle Gruppenzusammensetzung Gruppennorm Hierarchisches Niveau Grundannahmen 1. Führung ist ein Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen mehreren Personen einschließt. 2. Führung ist intentionale, soziale Einflussnahme, wobei die Einflussnahme bi- oder multi-direktional ist. 3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

15. Erfolgreiche Führungsstile bei unterschiedlichen Bedingungen nach Furnham (1997)

16. Kontingenzmodell der Führung von Fiedler • Modell: • Es gibt einen Zusammenhang zwischen Führungsstil, Aufgabe und Führungssituation und der Gruppenleistung. • Verfahren: • Die Führungskraft wird schriftlich befragt, wie positiv oder negativ er denjenigen seiner Mitarbeiter einstufte, mit dem er in der Vergangenheit am schlechtesten hatte zusammenarbeiten können (LPC = least preferred co-worker). • Dieser Wert wird auf einer achtstufigen Skala erfasst und als Indikator für das Ausmaß der Distanz zwischen Führern und Gruppe interpretiert (hoher LPC-Wert bedeutet geringe Distanz). • Niedrige LPC-Werte weisen danach auf einen (eher) aufgabenorientierten Führungsstil hin, während hohe LPC-Werte auf einen (eher) mitarbeiterorientierten Stil schließen lassen. • Unterscheidung nach Führungssituationen: • Beziehungen zwischen Führungskraft und Gruppe • Positionsmacht der Führungskraft • Struktur der Aufgabe

17. Kontingenzmodell von Fiedler (1967) Positive Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil. Korrelation zwischen LPC-Werte und Leistung unter verschiedenen situativen Bedingungen (Quelle: Lutz von Rosenstiel , 2000) Negative Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil. 1 2 3 4 5 6 7 8 Beziehungen gut gut gut gut schlecht schlecht schlecht schlecht Aufgabenstruktur hoch hoch niedrig niedrig hoch hoch niedrig niedrig Positionsmacht stark schwach stark schwach stark schwach stark schwach

18. Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Führungsstile Entscheidungsspielraum des Projektleiters Entscheidungsspielraum der Projektmitarbeiter • Praktisch keine Kontrolle • Es existieren nur allgemeine Vorgaben und Informationen • Führungsperson verhält sich passiv • Keinerlei Lenkung der Mitarbeiter • Entscheidungsfreiheit der Gruppenmitglieder bei der Aufgabenerfüllung • Hohes Maß an Lenkung durch Führungsperson • Strikte und umfangreiche Kontrollen • Wenig Information an die Mitarbeiter • Verbindliche Vorgaben • Willensdurchsetzung auf der Befehlsgrundlage • Eigenitiative der Mitarbeiter wird verhindert • Selbstkontrolle der Mitarbeiter • Zielvereinbarung als Vorgabe • Umfassende Information der Mitarbeiter • Kooperation bei der Arbeitsdurchführung • Kommunikation statt Anordnung

19. Aufgabenbereich und Eigenschaften Projektleiter • Hauptaufgaben • Projektplanung • Langfristplanung (Aufgaben, Personal, Termine, Kosten etc.) • Kurzfristplanung (Bereitstellung von Sachmitteln, Teilgestaltung von Projektergebnissen) • Projektsteuerung • Sicherung der Einhaltung des Projektplanes • Mitarbeiterführung und -einsatz • Herbeiführung von externen Entscheidungen • Sach- bzw. Projektmittelbereitstellung • Projekt- und Mitarbeiterkoordination • Information und Kontaktpflege • Projektmitarbeit • Projektkontrolle • Überwachung • Berichterstattung (extern/intern) Eigenschaften • Aufgeschlossenheit und Offenheit • Delegationsfähigkeit und -wille • Vertrauen in die Mitarbeiter • Verzicht auf persönliche Vorrechte und Privilegien • Engagement und Einsatzwillen • Fachliche, methodische und vor allem soziale Kompetenz • Projektkenntnisse und -erfahrungen Quelle: Steinbuch, P. A., 2000

20. Befugnisse und Verantwortung Projektleiter Verantwortung • Ergebnisverantwortung • Absolutergebnis • Relativergebnis (Aufwand steht in keinem vernünftigen Verhältnis zum Ergebnis) • Personalverantwortung • Motivation der Mitarbeiter und Identifikation mit dem Projekt bzw. den Projektzielen • Vermeidung von Konflikten in der Gruppe • Vermeidung von Fehlentwicklungen • Projektförderlicher Führungsstil (situativ) • Terminverantwortung • Sachmittelverantwortung • Kostenminimierung • Effektive Nutzung der Sachmittel • (Budgetverantwortung) Befugnisse • Mitarbeiterauswahl • mitentscheidend bei Auswahl • entscheidend bei Qualifizierungsmaßnahmen • Entscheidungskompetenz • Durchführungsentscheidungen (Reihenfolge, Termine und Mitarbeiter bei Teilaufgaben) • Ergebnisentscheidungen (Gestaltung der Projektergebnisse zumindest mitentscheidend) • Weisungskompetenz (Abhängig von der gewählten Projektorganisationsform: disziplinarisches Weisungsrecht, unabhängig davon auf jeden Fall: Fachliches Weisungsrecht) • Verfügungskompetenz (Verfügungsrecht über die Sach- bzw. Projektmittel) • Informationskompetenz (Alle projektrelevanten Informationen für die Projektplanung sowie die im Projektverlauf entstehenden Informationen) Quelle: Steinbuch, P. A., 2000

21. Managerial Grid nach Blake und Mouton Führung hat immer wenigstens zwei Dimensionen, die bei dem Managerial Grid als Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung eingezeichnet sind. Ein Ziel der meisten Coachings für Führungspersonen besteht darin, den Führungsstil aus der Mitte heraus in den oberen rechten Quadranten zu entwickeln.

22. Anforderungsprofil an Projektleiter Teamentwickler Stratege Politiker Manager Methodenwissen Soziale Fähigkeiten Diplomat Diagnostiker Projektleiter Seelsorger Fachmann/-frau Konfliktmanager Lehrer Puffer/Prellbock Berater Fachwissen Moderator Quelle: Kraus, G./ Westermann, R.: 1998

23. Moderationstechnik Präsentationstechnik Verfahren des Projektmanagements Instrumente des Projektmanagements Erkennen und Steuern von Gruppenprozessen Entscheidungsverfahren Konfliktlösungsfähigkeit Ausbildung Rollenvariabilität Motivationsverfahren Fachkenntnisse Verhandlungsgeschick Improvisationsvermögen Delegationsverhalten Beurteilungsvermögen Abstraktes Denkvermögen Einfühlungsvermögen Anforderungsprofil an Projektleiter Petersen, D:: Brauchen Projektmanager eine qualifizierte Zusatz-ausbildung?;zit.n.:Diethelm, G.: Projektmanagement; Bd.2: Sonderfragen Methodenkompetenz Sozialkompetenz Projektleiter Fachkompetenz Berufserfahrung Durchsetzungsvermögen Führungskompetenz Persönliche Kompetenz

24. Fragen | Aufgaben • Wie können Sie mit Kommunikationstechniken Ihren Führungsstil unterstützen? • Wie können Zielvereinbarungsgespräche in der Praxis umsetzen? • Die „Chemie muss stimmen“ ist eine häufig gehörte Antwort, wenn es um die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geht. Stimmen Sie dem zu? • Wie können Sie die Zielbindung stärken?