Chuyên đề CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1. Chuyên đềCHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2. Giảngviên Ths. Phạm Nam Vĩnh An Email: an.pnv@ou.edu.vn

3. Giới thiệu môn học • Mụctiêu • Mônhọccungcấpkiếnthứcvềchiếnlượcquảntrịnguồnnhânlực, hiệnđangđượccáctổchức, doanhnghiệpthựcthitrongbốicảnhcạnhtranhkhuvựcvàtoàncầu • Sách, tàiliệuthamkhảo • Chuyểnhóanguồnnhânlực, William J. Rothwell, Robert K. Prescott và Maria W. Taylor, VũThanhVândịch, NXB KinhtếQuốcdân, HàNội • Slide bàigiảng • Hìnhthứcđánhgiá • Sinhviênlàmbàitiểuluậncuốikỳ, chủđề do giảngviêngiao, tốiđa 10 trang A4, nộpbàitheolịchthicủatrường

4. PHẦN 1 • Sự thay đổi trong quan điểm quản trị nhân sự • Sự tác động của các yếu tố trong và ngoài ảnh hưởng ra sao đến việc sử dụng nguồn nhân lực • Sự khác biệt giữa chiến lược nguồn nhân lực khác với quản lý nhân lực?

5. Mô hình về mối quan hệ của doanh nghiệp trong xã hộiSource: www.mallenbaker.net

6. Doanhnghiệpvớivấnđềquảntrịchiếnlượcvà áplựccủamôitrườngxungquanh Các yếu tố chính trị Mục tiêu và chiến lược Các yếu tố văn hóa Các yếu tố kinh tế Tổ chức Quản lý nguồn nhân lực Cấu trúc tổ chức Fombrun, C.J., Tichy, N.M., Devanna, M.A. (1984), Strategic Human Resource Management,

7. Bối cảnh của những thay đổi trong Quản trị Nhân sự • Bối cảnh môi trường • Toàn cầu hóa, khu vực hóa, địa phương hóa • Xã hội, văn hóa, tôn giáo • Sự phát triển Khoa học kỹ thuật • Các yếu tố về chính trị, luật pháp • Bối cảnh của ngành công nghiệp • Sản xuất, dịch vụ • Tổ chức công, tư, phi lợi nhuận

8. Bối cảnh của những thay đổi trong Quản trị Nhân sự • Bối cảnh của tổ chức • Chiến lược và mục tiêu của tổ chức • Triết lý quản lý và đạo đức • Văn hóa tổ chức • Kích cở của tổ chức (lớn, nhỏ, vừa) • Cơ cấu tổ chức (tự chủ khác với kiểm soát) • Phong cách quản lý (quan liêu, có sự tham gia, hỗn hợp) • Ranh giới và quản lý nhân viên (nhân viên cốt lõi, hợp đồng, thời vụ)

9. Quản trị Nhân sự khác so với Quản trị nguồn nhân lực

10. Khái niệm chiến lược • Chiến lược có thể được xem như là một tập hợp các lựa chọn và hành động phối hợp để đạt được mục tiêu. • Nếu doanh nghiệp không có một lợi thế độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng có lý do gì để tồn tại cả. (Phillip Kotler)

11. Cơ sở để xác định chiến lược • Phân tích, đánh giá môi trường ảnh hưởng bên trong (nội bộ) và bên ngoài (thị trường) của các tổ chức, doanh nghiệp • Tìm ra: • Điểm mạnh (S – Strengths) • Điểm yếu (W – Weakness) • Cơ hội (O – Opportunities) • Thách thức (T – Threats)

12. Chiến lược quản trị nhân lực là gì Chiến lược quản lý nhân sự là về việc tạo ra các điều kiện tổng thể để đảm bảo việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất trong một tổ chức, để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó 1 cách tốt nhất. Nhưng chú ý Chiến lược quản lý nhân sự cũng nhằm đảm bảo rằng các tổ chức có trách nhiệm xã hội trong việc cung cấp các việc làm với tiêu chuẩn chấp nhận được và có tính hợp lý để đáp ứng yêu cầu và sự hài lòng của nhân viên.

13. Các thành phần chính của SHRM Cái nhìn toàn diện chứ không phải chỉ là bộ phận Đảm bảo tính hợp lý giữa chính sách và việc thực hiện Linh hoạt để phục vụ cho nhu cầu cá nhân Đáp ứng mong muốn định hình cho tương lai Tập trung vào những vấn đề tạo sự khác biệt thật sự Có những điều chỉnh giữa ngắn và dài hạn cho phù hợp mục tiêu chiến lược của tổ chức

14. Tập trung vào cơ cấu và chức năng riêng biệt để tạo lợi thế cạnh tranh Liên tục tìm kiếm những dịch vụ và sản phẩm nhân sự mới Cung cấp các giải pháp về quản lý nhân sự đáp ứng nhu cầu thực sự Chi phí điều hành: Tốt hơn/ rẻ hơn Định hướng mạnh vào con người Tập trung vào tương lai

15. Phân biệt giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân lực

16. Quá trình xây dựng chiến lược

17. Chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp Tầm nhìn/Sứ mệnh Chiến lược quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu/Mục đích Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của bộ phận/nhóm, tổ Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của bộ phận/nhóm, tổ Hoạt động nhân lực của bộ phận, nhóm, tổ Nhiệm vụ, trách nhiệm, Tiêu chuẩn thực hiện công việc, Yêu cầu của công việc Mục tiêu/mục đích cá nhân Mối quan hệ giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Công việc/Vị trí

18. ĐỊNH HÌNH VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ PHÙ HỢP CHO DN • Có nhiều lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực được các doanh nghiệp trên thế giới => doanh nghiệp áp dụng mô hình quản trị chiến lượcnhân lực phải xuất phát từ chiến lược phát triển kinh doanhcủa công ty được thể hiện qua các mục tiêu cụ thể của từng giai đoạn cụ thể => thiết lập chiến lươc nhân lực cụ thể, phải thông hiểu sâu sắc loại hình kinh doanh, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp mình, sau đó phân tích đánh giá yếu tố nội lực gồm vốn, đội ngũ con người, năng lực cạnh tranh, sản phẩm, v.v…để chọn lựa cho mình một chính sách nhân lực phù hợp

19. Chiến lược nhân lực “hoàn hảo” đối đầu với Doanh nghiệp • Khái niệm chiến lược nhân lực “hoàn hảo” hoàn toàn không phù hợp cho mọi doanh nghiệp bởi xuất phát điểm khác nhau dựa trên: • Tầm nhìn • Sứ mạng • Giá trị cốt lõi của bản thân nội tại từng doanh nghiệp. => không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lược nhân lực của DN này cho DN khác => không thể trải đều nguồn lực, ngân sách và kế hoạch hành động của doanh nghiệp cho từng chiến lược thành phần cụ thể: + Tuyển dụng + Đào tạo & phát triển, + Quản lý thành tích + Lương bổng và đào tạo kế thừa.

20. MôhìnhTissen et al (1998) vềcácthànhphầnbảođảmsựpháttriểnbềnvữngcủadoanhnghiệp • Các DN hiện nay cạnh tranh bằng • Sự sáng tạo (dựa trên nền tảng tri thức của doanh nghiệp) • Sự linh họat trong chiến lược (tri thức, năng lực cốt lõi và thông tin) • Không dựa nhiều vào cơ sở hạ tầng, máy thiết bị.

21. Theo môhìnhcủaTissen, doanhnghiệpcóbốnthànhphầnchínhlà: (a) Tri thứcvàhệthốngquảnlý tri thứccủadoanhnghiệp (b) Thịtrườngvàchiếnlượccạnhtranh (c) Cấutrúctổchứcvàcácquytrình (d) Nguồnnhânlựcvàđộnglực. Theo đó, tri thứcvậnhànhvà tri thứcchiếnlượcsẽ • giúphiểurõthịtrường, sựcạnhtranhvàtácđộngcủanóđếnhoạtđộng, nănglựccốtlõicủaDN • xâydựngchiếnlượcđểthâmnhậpvàpháttriểnthịtrường • điềuchỉnhvàtáicấutrúctổchứccũngnhư qui trìnhđểthựchiệnchiếnlượcđềra • Nângcấpnguồnnhânlựcphùhợpvớicấutrúc, chiếnlượcmới • TạođộnglựcđểhoànthiệnvàpháttriểnDN

22. Cấpđộcánhântrongmôhìnhhành vi tổchức Đặc điểm tiểu sử Năng suất Nhận thức Cá tính Vắng mặt Ra quyết định của cá nhân Động lực Giá trị và thái độ Doanh thu Học hỏi Sự hài lòng Khả năng Robbins, S. P. et al (1998) Organisational Behaviour. Prentice Hall, Sydney

23. Cấpđộnhómtrongmôhìnhhành vi tổchức Lãnh đạo Ra quyết định nhóm Năng suất Vắng mặt Trao đổi Cấu trúc nhóm Doanh thu Quan hệ liên nhóm Liên kết với các nhóm khác Sự thỏa mãn Xung đột Quyền lực và chính trị Robbins, S. P. et al (1998) Organisational Behaviour. Prentice Hall, Sydney

24. Cấutrúchệthốngtổchức Năng suất Chính sách và thực hành nguồn nhân lực Căng thẳng trong công việc Vắng mặt Doanh thu Cấu trúc và thiết kế tổ chức Văn hóa tổ chức Sự thỏa mãn Robbins, S. P. et al (1998) Organisational Behaviour. Prentice Hall, Sydney

25. PHẦN 2 • Chiến lược Quản trị nguồn nhân lực vận dụng trong điều kiện các doanh nghiệp • Các mô hình quản lý nhân sự đang áp dụng hiện nay

26. Thống kê số doanh nghiệp vừa và nhỏ được thành lập tính đến năm 2007 Nguồn: Tổng cục Thống kê (2007)

27. Thống kê qui mônhânviêncủaSMEtính đến năm 2007 Nguồn: Tổng cục Thống kê (2007)

28. Thống kê tổnggiátrịxuấtkhẩucủaSMEtính đến năm 2007 Nguồn: Tổng cục Thống kê (2007)

29. Những điểm gây ảnh hưởng đến hoạt động của DN • Vốnvàcôngnghệ • Qui môvềvốnhạnchếvàlaođộng => khótiếpcận KHKT hiệnđại => hiệuquảkinhdoanhkhôngcao => bấtlợitrongcạnhtranhkhihộinhập • Vềnềntảng tri thứcvàhệthốngquảnlý tri thứccủaDN • Trìnhđộchuyênmôn, nghiệpvụ, tri thứcchiếnlượcvàkhảnăngquảnlýhạnchế => không có sự phânbiệt giữa: • Chức năng lãnh đạo • Xây dựng chiến lược • Quản lý việc vận hành hàng ngày của người quản lý

30. Những điểm gây ảnh hưởng đến hoạt động của DNVN • Giảiquyếtcôngviệctheomệnhlệnhvàkinhnghiệmthựctế => khósốngsótkhithịtrườngbấtổn • Thiếuhụthoặckhôngbiếtcáchlưutrữ, quảnlýcác tri thứcvềtàichính, nhânsự, điềuhành, marketing… • Ítquantâmđếncậpnhật, bổ sung thông tin đểtăng tri thức: • Trìnhđộcủadoanhnghiệp • Thiếu minh bạchvàphânbiệtđốixửtrongcungcấpthông tin củacáccơquanquảnlý 3) Đặc điểm hệ thống quản trị chiến lược • Yếutốkỷluậtvàtínhhệthốngyếu => khảnăngthammưu, sángtạovàgiảiquyếtcôngviệccủanhânviênbịvôhiệu => sửdụngnguồnlựckhônghiệuquả

31. Tư duy theo kiểu ngắn hạn, chủ yếu vì lợi nhuận trước mắt (do không đủ thời gian và năng lực xây dựng chiến lược phát triển theo dài hạn) => khó thâm nhập và phát triển thị trường mới • Các chủ doanh nghiệp không đủkiến thức và năng lực, hoặc không quen việc lập kế hoạch cũng như ít quan tâm đến hoạch định chiến lược dài hạn • Do thiếu kỹ năng và ngại tốn kém chi phí tư vấn • Không có thói quen khảo sát hay dự báo các xu hướng thị trường • Do thiếu niềm tin và ngại chia sẻ tính toán chiến lược của doanh nghiệp cho nhân viên hoặc người ngoài

32. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chưa cao (hàm lượng tri thức thấp, sản xuất trên các dây chuyền quy mô nhỏ, công nghệ thấp, tiêu hao nhiều nguyên vật liệu, chi phí sản xuất cao) 4) Đặc điểm về cấu trúc tổ chức và quy trình quản lý • Cơ cấu tổ chức thường theo mô hình thuận tiện, có tính trung thành, linh hoạt, nhanh nhạy, tiết kiệm chi phí, hiệu quả và lợi nhuận => NHƯNG “không có sự chuyên môn hóa và phân nhiệm rõ ràng” • Quyền quyết định tập trung hoàn toàn vào chủ doanh nghiệp và những người thân quen (theo mô hình tập quyền là chủ yếu) => GIA ĐÌNH TRỊ

33. Hạn chế trong tư duy và sử dụng hiệu quả các nguồn lực nội tại cũng như quản lý các nguồn lực đầu tư bên ngoài => Khó thu hút vốn đầu tư và vốn vay từ ngân hàng và các định chế tài chính khác • Chủ DN chưa có hoặc có rất ít các kinh nghiệm quản lý cũng như hành chính • Rất cần việc thay đổi mô hình quản trị DN hướng tập trung vào việc phát triển bền vững, tái cấu trúc và nâng cấp từng bộ phận • Không có bộ phận kiểm soát nội bộ độc lập, nhất là kiểm soát tài chính

34. 5) Đặc điểm về nguồn nhân lực • Nguồn nhân lực trẻ, năng động, chịu khó làm việc nhưng thiếu kiến thức và năng lực • Trình độ của nhân viên không đồng đều và có tỷ trọng lao động phổ thông cao • Việc đào tạo chính qui, bài bản chưa được chú trọng, phần lớn học qua thực tế công việc • Vấn đề quản lý và giữ nguồn nhân lực và nhân tài theo các phương pháp chuyên nghiệp không được áp dụng => năng suất và khả năng nhảy việc cao => xung đột lợi ích, quan hệ và quyền lợi => giảm khả năng cạnh tranh và phát triển DN • Không tạo được văn hóa sáng tạo và cạnh tranh (LƯƠNG – không trả vì sự sáng tạo trong công việc mà cho sự trung thành)

35. Khả năng thăng tiến cũng như học hỏi những kiến thức mới rất “mờ mịt” • Chủ doanh nghiệp không coi nhân viên là “tài sản” mà là “người làm công” • Sự “chảy máu chất xám” do tâm lý thích thử thách trong những môi trường chuyên nghiệp, các công ty đa quốc gia… • Chưa chú trọng đến “kỹ năng làm việc nhóm” của những nhân viên cấp dưới, hiệu quả và tinh thần làm việc chưa được phát huy triệt để • Sự “khích lệ và động viên nhân viên” không rõ ràng => giảm ý chí phấn đấu và khả năng gắn bó lâu dài

36. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN • Quản trị chiến lược nguồn nhân lực cho DN đòi hỏi: • Cách nhìn tổng thể • Đánh giá sâu sắc và chính xác “nội tại” của doanh nghiệp • Tác động “ngoại lực” của đối thủ cạnh tranh • Môi trường kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

37. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN => Ứng dụng và triển khai cụ thể các hoạt động nhân sự tại doanh nghiệp là phải: • Chuyển đổi giá trị của “tài sản con người” vào các hoạt động điều hành, sản xuất, marketing, tài chính… để đạt được các giá trị cụ thể và các mục tiêu tài chính cũng như phi tài chính. • Cần có quy trình kiểm soát thực hiện nhằm có sự điều chỉnh, đánh giá để những điều chỉnh cải tiến hiệu quả nhất trong từng trường hợp cụ thể. 

38. LÀM CÁCH NÀO ĐỂ THỰC HIỆN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN Trả lời các câu hỏi đơn giản • Xác định nhiệm vụ     – Chúng ta sẽ trở thành cái gì? • Ấn định mục tiêu        – Chúng ta sẽ cố gắng đạt được gì? • Thiết lập chiến lược   – Làm thế nào để chúng ta thực hiện điều đó? làm thể nào để đương đầu với cạnh tranh? • Xây dựng các chính sách     – Chúng ta cần phải đưa ra những nguyên tắc cơ bản nào để điều hành công tác quản lý nguồn nhân lực này?

39. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN •  Thiết lập các chương trình     – Chúng ta nên tổ chức hoạt động như thế nào để đạt được những gì chúng ta mong muốn với chất lượng cao nhất và chi phí thấp nhất? • Chuẩn bị ngân sách     – Chúng ta sẽ phải chịu khoản chi phí nào và các khoản thu nhập của chúng ta đến đâu? • Cụ thể hoá các thủ tục     – Chúng ta phải chi tiết hoá những việc này đến mức nào, sao cho mọi người đều biết họ phải làm gì? • Xác định các tiêu chí đánh giá hiệu quả     – Những chỉ tiêu cơ bản nào cho phép chúng ta xác định kết quả những gì đã làm được? và làm thế nào để theo dõi những chỉ tiêu đó?

40. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN Để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần phải trả lời:1/- TUYỂN DỤNG • Tiêu chuẩn tuyển dụng là gì? • Nên tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? • Tuyển dụng có kinh nghiệm hay sinh viên vừa tốt nghiệp? 2/- ĐÀO TẠO • Làm sao để chọn lựa đúng người đi đào tạo? • Mô hình nào cho đào tạo và phát triển nhân viên? • Tiền ở đâu ra? • Đào tạo cái gì, bậc học nào…?

41. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN 3/- QUẢN LÝ NHÂN VIÊN • Quản lý nhân viên bằng công cụ nào? • Cách thức triển khai trong hệ thống? • Mục đích của việc đánh giá nhân viên? • Đánh giá theo thành tích/năng lực? • Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý? 4/- LƯƠNG THƯỞNG VÀ CÁC CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI • Tiền lương tính theo mức nào? • Cấu trúc thang bảng lương? • Phương pháp xây dựng thang bảng lương? • Chính sách phúc lợi nào cho nhân viên?

42. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN 5/- XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ KẾ THỪA • Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối quan trọng? • Chu trình và cách thức xác lập nhân sự kế thừa nhân sự? • Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? CÂU HỎI ĐẶT RA • Trong 5 qui trình trên, làm cái nào trước, làm cái nào sau? • Cách thức phối hợp để đem lại hiệu quả?

43. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN MỤC TIÊU MONG ĐỢI • Tuyển dụng đúng người, đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh. • Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả để khuyến khích tính sáng tạo. • Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng. • Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. • Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân lực và công ty • Kiểm soát ngân sách và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân sự

44. HƯỚNG GIẢI QUYẾT CẤP BÁCH • Phân tích & đánh giá “nội lực” doanh nghiệp VS đối thủ cạnh tranh và tác động thị trường => chọn chiến lược phù hợp; • Xác lập mức độ & thứ tự quan trọng của từng chiến lược thành phần cụ thể => lên kế hoạch và ngân sách thứ tự ưu tiên tiến hành từng việc một => lựa chọn cách hiệu quả và ít tốn kém • Chủ động thực hiện chiến lược nhân lực cùng lúc với chiến lược sản xuất và bán hàng để liên kết con người ngay từ lúc phát triển ban đầu;

45. HƯỚNG GIẢI QUYẾT CẤP BÁCH • Phải xây dựng chiến lược quản lý thành tích kết nối với lương thưởng để duy trì và tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân sự; • Pha trộn và cân đối các chiến lược thành phần từng giai đoạn trong chiến lược nhân lực tổng thể để tránh tập trung vào quá nhiều một chủ đề mà thiếu sót các chủ đề khác => sự hoàn chỉnh chiến lược nhân sự tổng thể trong dài hạn.

46. CHÌA KHÓA CHO THÀNH CÔNG CỦA CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ • Thiện chí/sự cam kết của ban lãnh đạo trong tư duy dài hạn và suy tính kỹ càng trong từng hành động => lãnh đạo phải giành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng như giành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của doanh nghiệp; • Cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho việc thực hiện chiến lược, không chỉ dừng lại ở lời phát biểu trịnh trọng về chiến lược hay các giải pháp chung chung, mà cần phải đưa ra được một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình cho chính họ lập ra; • Thiện chí và yêu cầu chấp hành không tính toán vụ lợi của mọi cấp độ quản lý, nhằm tránh nguy cơ không thừa nhận của các cán bộ cấp dưới.

47. SouthwestAirlines: hãng hàng không Hoa Kỳ phát đạt nhất, đang hoạt động khác hơn các đối thủ cạnh tranh bằng hàng tá cách như: nhắm vào đối tượng thích giá rẻ, hành khách đi chuyến ngắn, bay từ điểm này sang điểm khác chứ không qua các phi trường trung tâm chỉ dùng 737s, vì thế mà giảm phụ tùng tồn kho và chi phí đào tạo phi công; chỉ bán vé hạng thường và không ghi số ghế,không phục vụ thức ăn,không chuyển hành lý sang chuyến khác… Kết quả thực tế là Southwest có thể cất cánh lại sau khi đáp xuống 20 phút, so với 60 phút của các đối thủ, máy bay bay được nhiều hơn hiệu suất sử dụng cao và được hoàn vốn đầu tư nhanh hơn.

48. IKEA: nhà bán lẻ hàng nội thất lớn nhất thế giới, tự kiếm bất động sản giá rẻ ở những thành phố lớn, xây dựng lên một cửa hàng khổng lồ với một nhà hàng trung tâm dịch vụ hoạt động suốt ngày, bán hàng nội thất chất lượng cao với mức giá rẻ mà khách hàng có thể chở về nhà bằng xe hơi rồi ráp lại, cấp thẻ hội viên ưu đãi để mua hàng với giá còn rẻ hơn, và hàng loạt những cách thức mà những người muốn sao chép cũng khó làm được.

49. Mô hình quản lý Nhân sự cứng Công cụ quản lý nhân sự nhấn mạnh các khía cạnh:sự hợp lý, số lượng và chiến lược quản lý nguồn nhân lực ("cách tiếp cận cứng“)? Có sự tin tưởng thấp đối với nhân viên? Cho rằng nhân viên nên được quản lý như bất kỳ tài nguyên khác: thu nhận với giá rẻ sử dụng ít Phát triển và khai thác hết

50. Mô hình quản lý nhân sự mềm Quản lý nhân sự phong cách nhân văn nhấn mạnh con người hay sự mềm dẻo của quản lý nhân sự. Trong khi vẫn nhấn mạnh sự hội nhập của hoạt động quản lý nhân sự với mục tiêu chiến lược, nó lập luận rằng: Lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được khi có: nhân viên biết rõ cấp trên muốn gì, có sự cam kết công việc, hài lòng công việc, khả năng thích ứng và có động lực. Nhấn mạnh thúc đẩy nhân viên (cho tham gia cùng quản lý) Đồng nghĩa việc phát triển văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tin tưởng và làm việc theo nhóm