Le problematiche delle banche italiane Giuseppe Squeo Maggio 2014

1. Le problematiche delle banche italianeGiuseppe SqueoMaggio 2014

2. Il conto economico delle banche italiane

3. I problemi di conto economico L’analisi del conto economico evidenzia che le banche italiane hanno un grandissimo problema: Incapacità della gestione di intermediazione creditizia di generare reddito adeguato. Il margine % netto è passato dal 2,79 del 2008 all’1,16% del 2012. aumento abnorme delle svalutazioni riduzione impieghi

4. La qualità del credito Credito deteriorato in Italia in milioni di euro Credito deteriorato in Italia per tipologia deterioramento Credito deteriorato in Italia Tasso copertura Elevatissimo deterioramento del credito. Le perdite attese erano accantonate? Quanta quota di perdite inattese sono andate a riserva patrimoniale?

5. La contrazione del credito (Bollettino economico 1/2014) • Banca d’Italia: l’andamento dei prestiti alle imprese ha continuato a risentire: • della debolezza della domanda, • dei criteri di offerta ancora restrittivi, in particolare verso i segmenti più rischiosi della clientela, a seguito delle pressioni della recessione sui bilanci delle banche. • Le imprese continuano a segnalare difficoltà di accesso al credito, in particolare per le aziende di minore dimensione.

6. I problemi di conto economico Bisogna aumentare le altre componenti di ricavo e alleggerire quelle di costo. La dimensione ridotta del contributo del margine di interesse fa porre tre domande? È questo il limite massimo del contributo che può dare il margine di interesse? SI NO Bisogna attuare una politica degli accantonamenti mirata a traguardare anche nel medio-lungo termine la capacità delle perdite attese di coprire le perdite su crediti : a) fondo destinato a ricevere tutte le perdite; b) fondo patrimoniale per emergenze da stress. Nel passato si sono commessi errori nel calcolare le perdite attese? SI Nel passato le perdite attese sono state interamente accantonate? NO

7. La ristrutturazione del sistema Significativo incremento rischi operativi Efficienza operativa riduzione cost manager Forte fabbisogno formativo spendingreview Spostamento costi da personale ad altri operativi razionalizzazione rete Efficacia distributiva ITC Riduzione fidelizzazione? competenze Maggiore contendibilità personale qualificato? specialistiche back office Maggiore dicotomia tra grande e piccola banca? diffuse gestori

8. La ristrutturazione del sistema I punti chiave possono essere così individuati: • Razionalizzazione della rete di distribuzione, continuando ad operare nella logica multicanale. • ogni rafforzamento del canale internet da un lato minimizza i costi operativi delle banche e dall’altro pone problemi di crescita del rischio operativo, non solo con riferimento alle possibili malversazioni ma anche alla gestione delle transazioni ed ai riflessi anche di piccoli errori organizzativi delle transazioni; • la multicanalità comunque deve seguire le necessità del cliente, non va dimenticato che «si risolvono problemi e non si vendono prodotti»; • i risparmi ottenibili in questo ambiente possono essere significativi, ma vanno confrontati con i costi di investimento e di gestione anche delle controversie che il tipo particolare di canale può porre; • non sono molto convincenti i dati che confrontano la rete italiana con quella estera, poiché conta molto la dimensione dei centri abitati e la loro dislocazione territoriale; • una filiale conviene fin quando la stessa supera il break evenpoint e genera «umus» in termini di sinergie con il territorio; • la riorganizzazione dovrebbe riguardare principalmente la rete nell’ambito dello stesso centro urbano;

9. La ristrutturazione del sistema • Esternalizzazione di funzioni aziendali. L’esternalizzazione consente di trasformare in gran parte i costi fissi in costi variabili, ma presenta grossi problemi in termini di «gestione dei rischi» e di quello operativo in particolare. Per le grandi banche va ben valutata questa opzione, a meno che l’esternalizzazione non avvenga verso società esistenti nell’ambito del gruppo bancario. • La qualificazione e la riqualificazione del personale. Questo è un punto centrale poiché l’avvento dell’ITC in modo spinto ed il depotenziamento operativo della filiale genera un fabbisogno di preparazione degli addetti molto elevato. Troppe istruzioni operative per il singolo individuo e l’eccesso di tecnologia aumenta l’impreparazione di base. Sempre maggior distacco tra meccanico ed autista, per cui l’autista va addestrato al nuovo cruscotto: • sia per lettura dei dati del cruscotto; • sia nella comprensione del comportamento dell’auto agli stimoli forniti dall’autista.

10. La ristrutturazione del sistema • Il personale in «avanzo». La circolare ABI evidenzia questo problema, ma se non si ha la possibilità di licenziare queste persone in massa o individualmente, allora bisogna cambiare ottica: come utilizzare al meglio questi addetti. • Sfruttando la loro esperienza, inserirli in un centro di assistenza delle filiali o dei clienti, al fine sia di generare un nucleo di manovra che permetta alle persone che devono essere qualificate di avvantaggiarsi dell’esperienza di questi «lavoratori anziani» affiancandoli a quelli meno esperti, o sostituendoli per consentire la partecipazioni a corsi di formazione approfondita e duratura. Due giorni, o tre o quattro di corso sui bilanci non formano minimamente un valutatore di aziende. • I corsi di pochi giorni servono per aprire e dare luce ad una stanza buia, dopo gli addetti devono essere «formati» a riconoscere gli oggetti presenti nella stanza ora illuminata e a comprendere, con l’aiuto degli esperti, come utilizzare al meglio tali strumenti. • Si possono organizzare per generare centri specializzati in particolari aree come quella attinente la prevenzione e la gestione delle crisi aziendali.

11. La ristrutturazione del sistema • La gestione del credito. Come si è visto questa è la principale problematica che deve affrontare la banca in via strutturale. I problemi alla luce sono: • Modello di rapporto di clientela: • relazionale: • trasferire e spiegare al cliente la diagnosi sulla sua azienda; • fornirgli anche a pagamento report sulla sua gestione di tesoreria, desumibile dal c/c e dal sistema di incassi attuato per la sua azienda; • riformulare i contratti in modo da inserire covenants o penali per far sì che il costo del denaro si alzi nei momenti di maggior reddito e si riduca nei momenti di difficoltà (forse è da visionari). Utilizzare in questa logica il bonus che la gestione di portafoglio dei crediti genera (la somma delle perdite inattese è inferiore alla perdita inattesa di portafoglio); • sfruttare meglio la conoscenza della propria clientela «private», generando un mercato interno in cui collocare prodotti finanziari emessi dalla clientela; • transazionale, questa è una scelta da grande banca che richiede comportamenti coerenti, in questo caso diventa decisiva la vetrina ed il rapporto prezzo/qualità.

12. La ristrutturazione del sistema • La gestione del credito. È il vero problema che le banche italiane devono affrontare, che richiede monitoraggio e gestione crisi d’impresa. • anticipare grazie al monitoraggio le situazioni di potenziale crisi di impresa in modo da affrontare il problema in logica di rilancio e non di turnarond; • creare aree specializzate in analisi di crisi aziendali e in progetti di rilancio delle imprese: qui le banche italiane non hanno tradizione e men che mai consolidata; • generare la rete di salvataggio o di rilancio dell’impresa, coinvolgendo le strutture e i manager dedicati a queste problematiche (business angels, merchant bank, venture capitale e più realisticamente i fondi chiusi, sperando di coinvolgere anche quelli italiani). C’è molto da lavorare in questo settore affiancando le strutture di internazionalizzazione, generando database di clienti che cercano investimenti ad alto rischio e redditività. Emettendo bonds collettivi per lo sviluppo o il rilancio dell’impresa. La normativa italiana con gli interventi di riforma societaria ha fatto molto in questo senso, aprendo spazi che prima non c’erano.

13. La banca e Basilea • L’idea base di Basilea è che non si possono assumere rischi elevati con il risparmio dei depositanti e acquirenti bonds: maggiori rischi richiedono maggiori capitali propri. • L’adozione dei rating interni genera problemi di ciclicità e di oggettività di costo del denaro. Ma questo è superabile. • Le crisi possono essere anche globali e quindi non esiste diversificazione che renda immuni gli investitori dagli effetti dalle crisi. • Le banche nazionali o locali devono comprendere che loro vivono in osmosi con il loro territorio. La correlazione tra reddito nel lungo termine della banca e crescita del territorio è diretta. • Vi è indubbiamente un serio problema di riorganizzazione del personale e di efficienza per le banche italiane, ma molto più serio e urgente è il problema di cosa possono fare le banche per favorire la crescita dei propri clienti e/o aiutare gli stessi ad uscire o a prevenire le crisi aziendali. La compressione dei costi del personale non è l’unica strada per conseguire utili, c’è anche quella della espansione dei ricavi che si genera solo se si cresce con il proprio territorio.