PERFORMANS DEĞERLEMESİ

1. PERFORMANS DEĞERLEMESİ RAQİF QASIMOV

2. GENEL OLARAK PERFORMANS KAVRAMI Performans, bir işi yapan bireyin veya bir grubun amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir deyişle neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak ortaya konulmasıdır. Örgüt düzeyinde performans, açıklananlardan farklı bir anlam ifade etmemektedir. Örgütsel performans, “işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi” olarak tanımlanmaktadır. Örgütün amacının ya da görevinin yerine getirilme derecesi olarak da algılanabilir.

3. Performans • Aynı okuldan mezun olan, aynı eğitimi alan, aynı yaştaki, aynı zamanda aynı mesleğe atanan kişilerin bir süre sonra yolları ayrılabilmekte ve birisi üst kademelere doğru çıkabilirken, diğeri yerinde sayabilmektedir. Bu farklılığa neden olan kişilerin performansıdır.

4. PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Performans değerlendirme, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla işgörenlerin (personelin) işteki performanslarının değerlendirmesi sürecidir. Başka bir ifadeyle, örgütte görevi ne olursa olsun; personelin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini; kısacası, bir bütün olarak tüm yönlerinin gözden geçirilmesidir.

5. PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Performans yönetimi, yönetici ve işgörenlerin (personelin) örgüt başarısının devamlılığını sağlamak için ölçüm sonuçları, ödül sistemi ve beklentiler üzerinde beraberce çalıştıkları ve yapılması gerekenleri planladıkları süreçtir. O halde, performans yönetimi sadece örgütlerin belirli bir zaman diliminde personelin ulaştığı performans düzeyini sistematik ve bilimsel olarak ölçtükleri süreci değil; aynı zamanda, elde edilen verilerde belirlenen örgüt amaçları doğrultusunda potansiyel insan gücünün verim ve etkinliğini arttıracak plan ve programların hazırlandığı süreci kapsamaktadır.

6. Örgütsel Performans Değerleme Süreci • ÖRGÜTSEL AMAÇLAR VE ORTAK STRATEJİLER • PERSONEL PERFORMANSININ PLANLANMASI • PERSONEL PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ • PERFORMANSIN GELİŞTİRİLMESİ VE ÖDÜLLENDİRİLMESİ

7. Performans Değerleme Yöntemleri • Her yönetici ve örgüt kendi ihityaçlarına en uygun olan yöntemi geliştirme çabası içine girmektedir. Bu tür bir tutum ise zamanla öznelliğe yol açmaktadır. Bu bakımdan değerlemenin bilimsel ölçütlere göre yapılmasına ve bu konuda evrensel olarak kabul edilen yöntemlerin her örgüt tarafından kullanılmasına gerek duyulmaktadır. Bu yöntemleri şöyle sıralayabiliriz:

8. Grafik Dereceleme Yöntemi • Karşılaştırma Yöntemleri • Zorlanmış Dağılım Yöntemi • Kontrol Listesi Yöntemi • Kritik Olay Yöntemi • Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi • Davranışsal Temellere Dayalı değerleme Ölçekleri • 360 Derece Geri Bildirim • Takıma Dayalı Performans Değerleme Yöntemi

9. Grafik Dereceleme Yöntemi • Değerlemeyi yapan kişi, grafik değerleme formları üzerinde yer alan ve uygun gördüğü sıfat veya rakamı işaretleyerek değerlemeyi yapar.

10. Karşılaştırma Yöntemleri • Bunlardan ilki olan sıralama yöntemi, bir kişiyi diğerleriyle karşılaştırmaktadır. Adam adama karşılaştırma yönteminde ise, bir birey başka bireye göre karşılaştırılır

11. Zorlanmış Dağılım Yöntemi • Değerleyicilerin değerledikleri işgörenleri öznel yargılarla değerleme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu nedenle ortaya çıkacak tutarsızlıkları önlemek amacıyla geliştirilmiştir.

12. Kontrol Listesi Yöntemi • İşgörenin çalışması ve davranışlarını belirlemek amacıyla seri şeklinde soruların bulunduğu liste kullanılır. Yanıtların geçerliliği araştırıldıktan sonra değerleme çizelgesi, işaretlenen tüm tanıtımsal deyimlerin ağırlıklı ortalaması alınarak puanlanır. Ağırlıklı puanların toplanmasıyla işgören performans düzeyi bulunur.

13. Kritik Olay Yöntemi • Bu yöntemde değerlemeyi yapacak olanlar, değerleme dönemi içerisinde değerleyecekleri her işgörenin başarısını veya başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydederler.

14. Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi • Bu yöntemde ik uzmanı, amire her işgörenin başarısı hakkında ayrıntılı sorular sorar ve daha sonra değerleme raporları hazırlar.

15. Davranışsal Temellere Dayalı Değerleme Ölçekleri • Geleneksel değerleme ölçekleri ile kritik olay yönteminin unsurlarının bileşiminden oluşur.

16. 360 Derece Geri Bildirim • Bu yaklaşıma göre bir birey, astlarından, arkadaşlarından, üst yöneticilerinden, amirinden, kendisinden hatta müşterilerinden kendisi hakkında performans değerlemesi alır

17. Takıma Dayalı Performans Değerleme Yöntemi • Bu yöntem, çalışanlar arasında rekabeti değil, işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmekte ve grup dayanışması sağlamaktadır.3 faktörden yararlanılır: • Tüm takımca başarılan, süreç kalitesini esas alan süreç geliştirme miktarı • Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı • Takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi

18. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN AMAÇ VE YARARLARI YÖNETSEL AÇIDAN 1. Kurumun elindeki insan kaynağı hakkında fikir sahibi olmasını sağlayarak organizasyonel stratejiler ve hedeflerin belirlenmesine yardımcı olur. 2. Gerektiğinde işten çıkarma, terfi, transfer gibi kararların alınmasında performans değerlendirme çıktıları yöneticilere bilgi verir. 3. Kurumda rekabeti sağlayarak daha kaliteli iş üretilmesine yardımcı olur. Ancak buradaki önemli nokta performans değerlendirme sisteminin kendi başına rekabeti doğurmasına izin vermemektir.

19. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN AMAÇ VE YARARLARI KİŞİSEL AÇIDAN 1.İnsan, doğası gereği yaptıklarının\gerçekleştirdiklerinin başkaları tarafından görülüp, takdir edilmesini ve beğenilmesini ister objektif kriterlere dayalı bir performans değerleme sistemi çalışanın bu ihtiyacını büyük ölçüde karşılar. 2.Çalışanlara, kurumda başarının ne anlama geldiği ve kendilerinden beklenen minimum başarı düzeyini açık bir şekilde ifade eder. Dolayısıyla kurumun beklentileriyle çalışanın beklentileri örtüşme maksimize edilir. 3.Kurumun, çalışanların gelişmeleriyle ilgilendikleri gösterme fırsatı tanır. Bu şekilde çalışanların kendilerini önemli ve kurumun bir parçası hissetmeleri sağlanır.

20. Performans Değerlemenin Kullanım Alanları • İyi bir şekilde tasarlamış PD sistemi, insan kaynakları planlamasına katkıda bulunmak için örgütün insan kaynağının güçlü ve zayıf yönlerinin bir profilini ortaya koyar. • PD puanları, işgören adaylarının performansını tahmin etmede ve tedarik ve seçim işlemlerinin geçerliliğini belirlemede kullanılabilir. • Kimin hangi konuda ve derecede eğitime ihtiyacı olduğunu belirlemek amacıyla personelin değerlenmesi gerekir.

21. Performans Değerlemenin Kullanım Alanları • Kariyer planlaması ve geliştirmeye gerek birey, gerekse örgüt açısından bakıldığında PD sonucunda elde edilen veriler, bir işgörenin güçlü ve zayıf yönlerini ve kişinin potansiyelini belirlemede esas oluşturur. • PD sonuçları, ücret ayarlamaları konusundaki rasyonel kararlar için bir esas oluşturur. • PD verileri, motivasyon, terfi, rütbe indirimi, işten çıkarma, işten atma, nakil gibi içsel işgören ilişkileri konusundaki kararların alınmasında kullanılmaktadır

22. PERFORMANS DEĞERLEMESİNDE YAPILAN TEMEL HATALAR Değerlendirme sırasında ortaya çıkan en temel-yaygın hataları şu şekilde sınıflamak mümkündür. 1.Hoşgörülülük: Hoşgörülülük, yöneticinin, çalışanın performansını gerçekte olduğundan daha olumlu olarak değerlendirme eğilimine işaret etmekte ve çalışanla kişisel bir ilişkisi olduğunda, ona, performansının doyum sağlayıcı oranın altında olduğunu söylemekten kaçındığı ya da çalışanlarını suçlamak için bir gerekçe olmadığını düşündüğü durumda ortaya çıkmaktadır. Yöneticiler, kimi zamanda, çalışanları motive edeceğini düşünerek, performanslarını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. Hoşgörülülüğün tersi ise katlılıktır. Bu durumda da, çalışana ait tüm performans bulgularının yetersiz-uygunsuz olduğuna inanılır.

23. PERFORMANS DEĞERLEMESİNDE YAPILAN TEMEL HATALAR 2.Hale (halo) etkisi: Yöneticinin, çalışanını, belirli bir iş alanındaki yeterliliğini ya da performans boyutu üzerindeki etkililiğini dikkate alarak, onu, diğer alanlarda da, gerçekte olduğundan daha olumlu olarak değerlendirilmesidir. Yöneticiler, çalışanlarının, değerlendirme formu üzerinde yer alan, performanslarına ait her alt boyutu ayrı ayrı düşünmek yerine, tüm alt boyutlar için aynı değerlendirmeyi yaparlar. Hale etkisi, yöneticinin, çalışanın performansını yalnızca bir alandaki yetersizliğini-eksikliğini tüm alanlara genellemesiyle de gerçekleşebilir.Birden fazla değerlendiricinin kullanılması ya da değerlendiricilerin eğitimi hala etkisini azaltmaya/kontrol etmeye yönelik faaliyetlerdendir.

24. PERFORMANS DEĞERLEMESİNDE YAPILAN TEMEL HATALAR 3.Benzerlik etkisi: Özellikle, cinsiyet kalıp yargılarının etkisiyle gerçekleşir. Değerlendiricilerin, ortak tutum, cinsiyet ya da demografik özellikler açısından kendilerine benzeyen çalışanlarına böyle bir benzerliğin olmadığı çalışanlardan daha olumlu olarak değerlendirmesine içerir.

25. PERFORMANS DEĞERLEMESİNDE YAPILAN TEMEL HATALAR 4.Yenilik etkisi: Bir çok değerlendirmenin, altı ay ya da bir yıl gibi bir süreyi ve bu süre içerisinde gerçekleşen davranışları kapsaması beklenmektedir. Ancak, yöneticilerde, çalışanlarının, son değerlendirmenin yapıldığı tarihten bu güne kadar geçen süre içindeki performanslarını hatırlama ya da düşünme yerine son bir kaç gün ya da hafta önceki performanslarına dayanarak değerlendirme yapma eğilimi görülmektedir. Bu durumun farkında olan bazı çalışanlar, değerlendirme yapılmadan hemen önceki dönemde en yüksek oranda performans göstermeye dikkat etmektedirler.

26. TEŞEKKÜRLER