Download
1 / 20
220 likes | 531 Views
A nemzeti és vállalati kultúra összefüggései. Stevens, Hofstede és Trompenaars elmélete. A vállalati kultúra fogalma I. A kultúra emberi csoportok viselkedésformáit meghatározó közös értékrendszer és gondolkodásmód . Következésképpen a vállalati kultúra az adott vállalaton belüli
E N D
A nemzeti és vállalati kultúra összefüggései Stevens, Hofstede és Trompenaars elmélete
A vállalati kultúra fogalmaI. • A kultúra emberi csoportok viselkedésformáit meghatározó közös értékrendszer és gondolkodásmód. • Következésképpen a vállalati kultúra az adott vállalaton belüli • közös értékeken • és gondolkodásmódon alapuló magatartásformákat jelenti.
A vállalati kultúra fogalma II. • Griffin: „Egy szervezet értékrendszere, amely segít tagjainak, hogy megértsék, mit képvisel a szervezet, hogyan működik és mit tart fontosnak.” • „Vállalati filozófia”, jelszó.
A nemzeti és vállalati kultúrák közötti különbség • A nemzeti kultúra értékrendszere 10 –12 éves kor között beépül tudatunkba. A vállalati kultúra elemeit később sajátítjuk el, ezért nem ágyazódik olyan mélyen a tudatunkba, mint a nemzeti kultúra.”
Hofstede és Stevens elmélete • Stevens esettanulmány kísérlete: egy cég két osztályvezetője között súlyos konfliktus keletkezett. Hogyan kell ezt a konfliktust megoldani? • A francia, német és brit hallgatók nemzeti kultúrájuk jellemzői miatt más-más megoldást javasoltak.
A francia hallgatók válasza • „Szerintünk a probléma keletkezésnek oka a cégvezető hanyagsága volt, aki nem figyelt fel a két osztályvezető közötti feszültségre korábban. A konfliktust a vezérigazgató elé kell vinni, mert ő hívatott arra, hogy megoldja a problémát.” • Nagy hatalmi távolság = piramis modell erős bizonytalanságkerülés
A német hallgatók válasza • „A konfliktus oka a szervezettség, a struktúra hiánya. A megoldás a szabályok átnézése és töléletesítése, mert a minden részletre kiterjedő szabályozottság megelőzi az ilyen konfliktusok létrejöttét.” • Kis hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés = olajozott gépezet modell
A brit hallgatók válasza • „Az ilyen konfliktusok az emberi kapcsolatok problémáira hívják fel a figyelmet. Ennek megelőzésére vagy megoldására az érintetteket, lehetőleg együtt, el kell küldeni egy emberi erőforrás interakciós kurzusra, ahol empátiás és tárgyalási készségeiket fejleszthetik.” • Kis hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés = falusi piac modell
Összegzés Hofstede segítségével • Kis hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés: piac modell (GBr., USA, Kanada, Dánia stb.) • Kis hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés: olajozott gépezet modell (Németország, Finnország, Ausztria stb.)
Összegzés II. • Nagy hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés: család modell (India, Malajzia, Fülöp-szigetek) • Nagy hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés: piramis modell (Franciaország, Spanyolország, Görögország, Japán, arab országok, Mexikó, Magyarország stb.)
A család modell • A piramis modellre emlékeztet, mert hierarchikus, de az implicit szervezeti modell a kiterjedt nagy család, ahol a tulajdonos menedzser a minden hatalommal rendelkező apa szerepét játsza, ahol a problémák megoldása a hatalom koncentrálásával történik, a tevékenység részletes szabályozása nélkül.
A piac modell • Nem a hiararchia (piramis modell), nem a szabályok (olajozott gépezet), hanem a pillanatnyi helyzet dönti le, mi a teendő, s ilyenkor különféle megoldások lehetnek..
Magyarország helye • A piramis szervezeti kultúra a legjellemzőbb, bár az olajozott gépezet sajátosságai is nyomon követjhetők bizonyos kutatások szerint. • A nyugati menedzserek általános véleménye szerint a magyarok erősen hierarchikus szemléletűek = nagy hatalmi távolság.
A négy szervezeti modell egy országon belül is érvényes • Bankok: piramis modell • Postahivatal: olajozott gépezet • Hirdetési ügynökség: piac modell • Zenekar: család modell (Fellini filmje)
Trompanaars modellje • Két dimenzió mentén csoportosítja a vállalati kultúrákat: • 1. egyenlőségen alapuló vs. tekitélyelvű, hierarchikus; • 2. személy-orientált vs. feladat-orientált kultúrák.
Trompenaars II. • Család-modell: személyi kapcsolat- és hatalom orientált, hierarchikus, magas kontextusú, fontosak a személyes kapcsolatok. • Franciaország, Belgium, Spanyolország, Japán, India, Magyarország.
Trompenaars III. • Eiffel-torony modell: szerep-és feladat-orientált kultúra. Formális bürökráciájával a gépesítés korának szimbóluma. A struktúra, a szervezet fontosabb, mint a funkció. Hierarchikus. • Németország, Hollandia, Dánia.
Trompenaars IV. • Irányított rakéta: decentralizált, egyenlőségen alapuló kultúra. Feladat-orientált. • Az Eiffel-torony kultúra az eszközökre és a módszerre koncentrál, az irányított rakéta ellenben cél- és teljesítmény-orientált. • USA, GBr., Kanada, Ausztrália.
Trompenaars V. • Inkubátor kultúra: egyenlőségen alapul, teljesítmény és személy-orientált. Az egyén teljesítménye fontosabb, mint a szervezet. A szervezeti struktúra nem kulcsfontosságú, a szervezet inkubátorként védi, segíti az egyén önkifejezését, aki önállóan dolgozik. • Svédország, Szilícium-völgy
Trompenaars véleménye • „Tisztán egyfajta szervezeti kultúrájú cégek nemigen léteznek. A gyakorlatban a típusok keverednek, és általában egyik közülük a domináns kultúra.” • A kis cégek általában család vagy inkubátor típusúak. • A nagy cégek általában Eiffel torony vagy irányított rakéta szervezeti kultúrával rendelkeznek.
