MaM FAPPZ

1. MaM FAPPZ Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353

2. Obsah přednášky 6 • Vedení lidí, motivace, typologie podřízených, personální rozvoj , metody vedení lidí, • Styl řízení a jeho typologie, participace a identifikace, manažerské funkce a manažerské role , posice a status, • Delegování, profil a osobnost manažera, manažerské dovednosti. • Komunikace v řízení, informace v řízení, informační podpora manažerských rozhodnutí, MIS.

3. Posláním manažerské funkce - vedení lidí- je vytváření a pak i účelné a účinné využívání schopností, dovedností a umění manažerů vést, usměrňovat,stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu,tvůrčímu plnění cílů jejich práce.

4. Přístupy vedení lidí jsou založeny na stanovení záměru, zapojení lidí a k tomu slouží komunikace, motivace s cílem získat lidi pro změny a dlouhodobé potřeby organizace.

5. Náplní vedení lidí je: • Zabezpečit splnění pracovních úkolů • Aktivizovat, iniciovat, motivovat angažovanost výkonných pracovníků • Usilovat o rozvoj pracovníků

7. Teorie vedení založené na rysech vedoucího (Stogdill, Mann) • Mezi žádoucí charakteristiky vedoucích patří: • Dynamičnost • Motivace • Integrita • Sebedůvěra • Inteligence • Znalosti

8. Teorie vedení založené na osobních kvalitách • Snaha rozpoznat typické charakteristiky chování úspěšných vedoucích

9. Vedení lidí • Vedení sdílenou vizí • Koučování • Zmocňování • Týmová práce

10. Vůdcovství • proces takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. • Lidé by neměli být povzbuzováni pouze k tomu, aby pracovali, ale aby pracovali ochotně, s nadšením a sebedůvěrou. • Vůdce nestojí mimo skupinu, je vpředu skupiny. Snaží se usnadňovat cestu skupině a inspirovat jí k dosažení podnikových cílů. • Odhaduje se, že přibližně 80% lídrů vděčí za svůj růst zkušenostem a pouze 20% školení a studiu. (parretovo pravidlo)

11. Lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle. • Vůdcovství záleží na schopnosti: • Efektivně využívat moc • Motivovat lidi v závislosti na situaci a čase • Inspirovat následovatele (charismatický vůdce inspiruje hodně následovníků) • Vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost (je to vhodné tam, kde je to příznivé)

12. Charakteristika úspěšného lídra • Důvěřovat podřízeným a delegovat jim pravomoc • Poskytnout představu budoucího rozvoje • Podstupovat riziko • Kompetence • Vidět zásadní problémy • Řešit složité problémy

13. Metody vedení lidí zahrnují především: • informovanost pracovníků - jak o cílech podniku, tak o zadávaných úkolech, důležité jsou rozhovory se zaměstnanci • cílevědomost v práci - máme jasně určeny cíle i zodpovědnost • podpora samostatnosti- souvisí s delegováním pravomocí a s rotací pracovníků v rámci podniku • péče o pracovní podmínky - vybavení pracoviště, sociální služby, osvětlení, teplota, ochrana proti hluku, barevná úprava

14. hmotná a morální zainteresovanost - mzdy, platy, prémie, odměny, příplatky, podíly, výhodné stravování, pružná pracovní doba • participaci - zajišťování úkolů, podíly na zisku, účast zástupců v managementu firmy, zaměstnanecké akcie, osobní účty zaměstnanců • diferencovaný přístup - výsledky kontroly se musí projevit v odměnách, změně zařazení pracovníka, postupu, propuštění

15. Klasickédělenístylůvedení • 1) Autoritativní (autokratický) • maximálněcentralizovaný - moc a rozhodování v rukouvedoucího • jednosměrnákomunikace • výhody: vysokýpracovnívýkon • nevýhody: potlačeníiniciativypracovníků, špatnévztahy • vhodnépoužít: skupiny s nutnoujasnouorganizací a v obdobíchkrize

16. Klasickédělenístylůvedení • 2) Liberalistický • minimálněcentralizovaný – vedoucínechávářízeníprácepodřízeným (pracovnískupině) • komunikacehlavněhorizontální • výhody: volnostpracovníků • nevýhody: nepevnévedení, chaotickástruktura, špatnévztahy • vhodnépoužít: v kolektivechvysocekvalifikovaných a silněmotivovanýchodborníků

17. Klasickédělenístylůvedení • 3) Demokratický • optimálnícentralizace – vedoucídeleguječástautority, zacelekvšakodpovídásám • oboustrannákomunikace • výhody: osobnízaujetípracovníků, kteří se podílejínarozhodování, kvalitní a dlouhodobáproduktivita • nevýhody: velkéčasovéztráty, průměrnývýkon • vhodnépoužít: období stability; obecněpovažovánzanejvhodnějšístylvedení

18. Podle intenzity preference dvou kritérií (výroby a péče o lidi) lze orientačně vymezit několik typů individuálního stylu řízení. Individuální styl řízení řídící práce

19. Lhostejný typ Ved. pracovník –bez zájmu o výrobu, výkony či lidi - cílem je zajištění vlastní existence – „vydržet“ - vyhýbá se konfliktům, problémy neřeší - možné jen v neefektivním nevýkonném podniku Byrokratický typ Ved. pracovník – zakládá si na titulech, hodnosti, postavení - řídí a kontroluje přísně – „směrnice nade vše“ - char.- formálnost, neoperativnost, neosobní vztah k úkolům a lidem. - konflikty řeší mocí

20. Sousedský typ Ved. pracovník – plánuje pouze v hrubých rysech, má odpor ke kontrole – „lidi nelze k práci nutit“. - plnění úkolů vymáhá apelací na city Uspokojení lidí s výkonností podniku souvisí, ale není to vztah příčný, ale korelační. Harmonický typ Ved. pracovník – klade důraz na neformální vztahy a komunikaci, motivuje odměnami a pochvalami - cíle stanovuje přijatelné, za slušnou práci slušný plat - usiluje o přijatelná než jednostranná rozhodnutí

21. Poradní typ • Neuznávají se zde vztahy podřízenosti a nadřízenosti • Podřízení, odborníci, jsou na stejné úrovni s nadřízenými • Rozdělování úkolů na základě odbornosti • Při rozhodování – uplatňování vědeckých metod práce Týmový typ Ved. prac.- uplatňuje tzv. „pedagogický přístup“ - vysoký zájem o výrobu i o péči o lidi - plánuje za spoluúčasti lidí, zdůrazňuje sebekontrolu - cílem je kvalitní produkce při dobré morálce - určuje směr, nikoli konkrétní cestu

22. Styl vedení v praxi • Pokud pomineme teoretické zpracování jednotlivých stylů vedení uvedených výše, můžeme v praxi rozeznat následující styly vedení (Truneček, 1995): • hasič - likviduje problémy, které se vytvořily. Tyto problémy likviduje zpětně a často ve značném spěchu ("hasí co se dá") • panikář - řídí a řeší problémy v neustálém zmatku, které často vytváří sám svými protichůdnými rozhodnutími. • hnidopich - jedná se o typický příklad perfekcionalisty (puntíčkáře). Požaduje na svých podřízených absolutní dokonalost. Často při řízení uvízne při řešení maličkostí. Tím je řešení problému neúměrně protahováno.

23. fantasta - vytváří odvážné plány, vize. Většinou si pak nedá rozmluvit, že jeho plány jsou nesplnitelné (z hlediska dostupnosti zdrojů). • cestovatel - v podniku se vyskytuje zřídka. Ostatní si na to rychle zvyknou, takže na něm nic nepožadují, nemusí nic rozhodovat (většinou za něj rozhoduje jeho zástupce). • byrokrat- při řízení se rád opírá o normy, zákony, nařízení, předpisy. Obklopuje se spoustou papírů, hlášení, zpráv a rozborů. Předpisů se drží i když se ukáže, že je nesmyslný. Produkuje další předpisy a nařízení. • mrtvý brouk- řídí se heslem, co tě nepálí nehas. Chová se ke všem problémům nevšímavě a snaží se jim vyhnout.

24. Účinnost vedení • „neúspěšné vedení“ nastává, když podřízení odmítají změnit své chování podle chování určeného vedoucím • „úspěšné vedení“ je takové, když se chování skupiny opravdu mění, a to podle chování určeného vedoucím jako výsledek jeho úsilí • „účinné vedení“ je úspěšné, ALE zahrnuje také něco navíc. Chování skupiny se nejen mění žádaným směrem, ale členové skupiny také cítí osobní uspokojení a užitek z činnosti své skupiny

25. Trendy ve stylu řízení

26. Komunikace • Vztah mezi minimálně dvěma subjekty při reakci na určitou objektivní situaci • Verbální - slovem či písmem (diskuse, firemní porada, zprávy zaslané přes email, ICQ, Sonork, intranet), • Neverbální – nonverbální – beze slov – řeč těla (mimika, gesta v průběhu diskuse, jednotné firemní odívání, firemní design, loga, výrobní značení).

27. Komunikace - proces

28. Komunikace - směry • Rozlišujeme 3 základní směry komunikace • Vertikální – většinou od nadřízeného k podřízenému, ale i opačně • Horizontální – mezi kolegy na stejném stupni • Diagonální – mezi vedoucím a nepřímým podřízeným apod.

29. Osobnost Obecné znaky: • Celistvost • Jedinečnost • Relativní stálost • Přizpůsobení • Vývoj

30. Kompetenční požadavky

32. Sebekoncepce osobnosti Formování sebekoncepce probíhá v cyklu sociální interakce, který je tvořen těmito fázemi: • Vnímání • Sebekoncepce • Chování • Aktuální reakce R CH V S

33. Typy temperamentu TYP SILNÝ SLABÝ vyrovnaný nevyrovnaný pohyblivý méně pohyblivý pohyblivý MELANCHOLIK SANGVINIK FLEGMATIK CHOLERIK

34. Schopnosti • Souhrn vlastností, které společně podmiňují úspěšnost splnění určité činnosti. • Vytvářejí se na vrozeném základě v procesu sociálního učení. Od pojmu schopnosti musíme odlišit vlohy, nadání, talent, dovednost. Vědomosti x Schopnosti Schopnosti jsou stabilnější a obecnější.

35. Vedoucípracovník • pracujeprostřednictvímsvýchpodřízených • schopnosti: • odborné • metodické a procesní • sociálně - komunikační • integrace • sebeřízení

36. Motivy a postoje • Motivy – faktory, které vzbuzují, zaměřují a udržují chování, vnitřní příčiny chování • Motivace – proces podnětů a návazných reakcí vztahující se ke snaze o naplnění přání, dosažení cíle, uspokojení potřeby. • Postoje – jeden z faktorů motivace. Relativně stálý stav pohotovosti k určitému chování. Jsou ovlivňovány potřebami, zájmy, osobností a její rolí ve skupině.

37. Pozice, status, role Pozice = místo, které jedinec zaujímá v určitém organizačním a sociálním celku Status = trvalejší pozice a současně společenské uznání její prestiže na základě společensky významných znaků:pravomoci, vzdělání, výši platu, aj… Role = očekávaný způsob chování jednotlivce na odpovídající pozici

38. Manažerské role - Mintzbergův přístup • Interpersonální/mezilidská role - manažer vystupuje jako představitel, vedoucí a spojovatel. • Informační role - pozorovatel, šiřitel a mluvčí. • Rozhodovací role - podnikatel, řešitel rušivýchudálostí, distributor zdrojů a vyjednavač.

39. Delegování

40. Delegování Delegování Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe

41. Delegování • Může zvýšit efektivitu práce jednotlivců i celéhopodniku • Umožňuje rychlejší a efektivnější splnění požadovaných úkolů • Tímto se přenášíněkteréúlohy z práce manažera do práce jeho podřízených pracovníků aniž by se manažer zbavil odpovědnosti vůči svým nadřízenýmza výsledek této činnosti

42. Definicedelegování • Delegování je vnějším projevem působení řídícího subjektu na řízený objekt - podřízeného, přenesení úloh a s tím spojených pravomocí a povinností z náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených a to buďto jednorázověnebo trvale

43. Pojem delegování • Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebnáodpovědnost • Pracovník řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušnérozhodovací pravomoci • Nadřízeným usnadňuje delegování práci • Pro pracovníka může mít motivační hodnotu • Podporuje samostatnost • Rozvíjí zodpovědnost

44. Formy delegování • 3 hlediska: a) podle času trvalé dočasné b) podle obsahuformální neformální c) podle směru na sekretariát na podřízené na zástupce na podřízené vedoucí

45. a) Podle času • Trvalé • natrvalo ve formě pracovní náplně • pravomoc a delegované úkoly jsou zakotvené v podnikových normách • Dočasné • má charakter jednorázového přidělení úkolu

46. b) Podle obsahu • Formální • Cyklické, opakuje se • Provádí se z vedoucího na podřízeného v úkolech, kde lze užívat stejné postupy a metody • Neformální • Při nepředvídaných situacích, kdy je třeba obrátit se se žádostí o pomoc například do jiného oddělení či na partnery na stejné úrovni organizační struktury - tzv. boční delegování • Existuje také tzv. horní delegování, kdy pracovníci na nižších stupních potřebují odbornou, organizační nebo morální pomoc svých nadřízených

47. c) Podle směru • Úkoly delegované na sekretariát a na podřízené zbavují manažera starostí o administrativní, operativní činnosti, tak aby se mohl věnovat řešení problémů koncepčního charakteru

48. Proces delegování = vnějším projevem řídícího působení řídícího systému (vedoucího) na řízený systém (podřízeného) • Tento proces může mít charakter pověření: - jednorázového -  relativně trvalého • Vlastní proces delegování zahrnuje: 1)věcnou stránku – otázka „komu“ a „co“ delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů 2)formální stránku- otázka„ jak delegovat“, předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků

49. Delegování pravomocí - umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování - formální charakter a deleguje se shora dolů • Delegováni jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správné využívání • Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná • Zůstává u vedoucího, který delegoval a zároveň se vytváří u podřízeného, kterému byla delegována pravomoc a úkoly • Delegované prvky a s nimi spojená odpovědnost dohromady vytvářejí sféru působnosti = kompetence

50. Postup delegování 1. Analýza práce • Vymezení pracovní náplně a povinností spojených s jednotlivými místy, aby byly vyjasněny vztahy dělby práce • Tím se zamezí nedorozuměním, vytváření tzv."bílých míst" nebo naopak duplicit v rozhodovacím procesu 2. Plánování delegování • Stanovení cílů, dílčích termínů, úrovně, rozhodovací pravomoci, co se může a bude delegovat • Výběr a oprávnění pracovníka, rozpočtová stránka projektu, informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí