Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

1. Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son: Escalas de puntuación Lista de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos críticos Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Métodos de evaluación en grupos Método de categorización Método de distribución forzada Método de comparación por parejas

2. Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro. • Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. • Autoevaluaciones • Administración por objetivos • Evaluaciones psicológicas • Métodos de los centros de evaluación

3. ESCALAS DE PUNTUACIÓN. • El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva de desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. • La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos.

4. VENTAJAS • Facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede emplear a grupos grandes de empleados. DEVENTAJAS Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan los aspectos específicos de desempeño del puesto a fin de poder evaluar puestos diversos..

5. Escala de Puntuación:

6. LISTAS DE VERIFICACIÓN Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. Departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Si en la lista se incluye puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico

7. VENTAJAS • Economía • La facilidad de administración • La escasa capacitación que requiere los evaluadores y su estandarización. DESVENTAJAS • La posibilidad de distorsiones • Interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación adecuada de valores por parte del departamento de personal • La posibilidad de conceder puntuaciones relativas.

8. LISTAS DE VERIFICACIÓN INSTRUCCIONES: señale cada uno de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado.Nombre del empleado: Karla Flores GómezNombre del evaluador: Rosendo Castelán Mtz.Departamento: PersonalFecha: 1 de abril de 2009

9. Método de Selección Forzada • Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegirpor fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”. Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola.

10. Ventajas • Proporciona resultados más confiables, reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, así como las subjetivas y personales. • Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos • Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto.

11. DESVENTAJAS • Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planteamiento muy cuidadoso y demorado • Es un método comparativo y discriminativo, presenta resultados globales, discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.   • Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo etc.  • Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

12. Método de EVALUACIÓN FORZADA

13. Método de registro de acontecimientos críticos • El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en  el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las • excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeño de las personas

14. Demanda que el evaluador lleve una bitácora diaria (o modernanamente, un archivo en su computadora personal). • El evaluador consigna en este documento las acciones mas destacadas -positivas o negativas- que lleva a cabo el evaluador.

15. Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo; de enero a junio. De este modo, si el empleado realizo en el pasado acciones notables, tanto negativas como positivas, se evita una evaluación subjetiva. • La segunda es que solo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas que es capan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva acabo el evaluador.

16. Ventajas • Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsiones que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. • Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles, pero permiten que después decaiga el nivel de su registro hasta que, al percatarse de que se acerca la fecha de la evaluación, añaden nuevas observaciones. Desventajas

17. Método de registro de acontecimientos críticos Instrucciones para el evaluador: registre los incidentes específicos de carácter descollante –positivos o negativos que caracterice el desempeño del empleado a su cargo. Nombre del empleado: Manuel Tapia (Asistente de laboratorio) Nombre del evaluador: Q.F.B. Rosario Sandoval periodo de evaluación: 1 ene-09 a 30 jun-09 Control de riesgos y prevención de accidentes Feb. 16: advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y aviso al departamento de mantenimiento. Feb. 24: ayudo a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se vieron presas del pánico conservo la calma. Mar.18: salio del laboratorio durante 25 minutos y dejo encendido un mechero, en contra de las normas. Un compañero de trabajo apago el mechero. Abril.23 cuando se dio cuenta de que Alonso Ricaurte no comprendía bien el nuevo sistema de operación de la maquina centrifuga, dedico su hora de almuerzo a enseñarle. Jun.12: omitió seguir los pasos establecidos para el producto A-12 y como resultado se echo a perder un lote completo de colorantes. Control de materias primas y material procesados Feb. 24: durante el conato de incendio protegido el material inflamable que se encontraba en el laboratorio. Abril.6: permitió que un lote completo de materia prima se arruinara por contacto con colorantes que no retiro oportunamente. Abril.13: un lote completo de materia procesado se echo a perder porque el señor Trujillo no lo rotulo adecuadamente.

19. Escalas de Calificación Conductual • Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos . El objetivo es la reducción de los elementos de la distorsión y subjetividad . A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor , se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

20. VENTAJAS • Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño • Reducen los elementos de distorsión y subjetividad • DESVENTAJAS • este método solo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración practica • La mayor parte de los supervisores no mantienen actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

21. L IS T A D E V E R IF IC A C IÓ NESCALA DE CALIFICACIÓN CONDUCTUAL El instructor exhibe cada secuencia varias veces, utiliza exactamente el leguaje que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta atención a cada estudiante. El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguaje que sus estudiantes conocen, Emplea lenguaje corporal adecuado y presta atención a cada estudiante. El instructor exhibe cada secuencia en orden, Utiliza el lenguaje que sus estudiantes conocen, dirige preguntas a sus estudiantes. El instructor omite pasos en las secuencias, en Ocasiones emplea leguaje desconocido, dirige preguntas a sus estudiantes. Desempeño Sobresaliente 6 Desempeño Notable 5 Desempeño Aceptable 4 Desempeño con deficiencias Ligeras 3 :

22. L IS T A D E V E R IF IC A C IÓ NESCALA DE CALIFICACIÓN CONDUCTUAL

23. Un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. Método de Verificación de campo

24. La utilización de maniquíes de alta tecnología que permiten a los médicos ensayar ciertas técnicas son muy costosas. Sin embargo dada la obvia imposibilidad de que los procesos de ensayo y aprendizaje se lleven acabo sobre los seres humanos (en especial cuando las maniobras conllevan riesgos), muchos hospitales verifican la pericia de su personal mediante la simulación de condiciones de quirófano , cuando se cuenta con este recurso, puede pedirse a un cirujano que efectué una punción lumbar POR EJEMPLO, o que practiquen una categorización complicada sin arriesgar a uno de sus pacientes a sufrir la maniobra

25. Métodos de evaluación en grupo • Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

26. 26 SE LLEVA A CABO… Un grupo de Gerentes y Jefes de Departamento que conocen al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia con un coordinador, cuya función principal es mantener la objetividad en la evaluación. Discuten la evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor , después de sostener una entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto.

27. 27 Después, el supervisor tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, del desempeño del empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar su desempeño. Es valioso en las organizaciones en donde hay mas de una autoridad en línea, como en las tiendas de departamentos. Generalmente son útiles para tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y recompensas de la organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal bueno y malo.

28. 28 • CALIFICACION EN GRUPO • Instrucciones: Se efectuara una calificación del desempeño general de un area de trabajo • Calificación del desempeño

29. 29 VENTAJAS • Gerentes los Jefes de Departamentos se reúnen en conferencia con un coordinador, cuya función es mantener la objetividad en la evaluación • Son útiles para tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y recompensas de la organización • Da como resultado una calificación de personal bueno y malo • DESVENTAJAS • Permite que otras personas, además del supervisor inmediato, participen en la evaluación de los subordinados

30. Método de categorización • Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuántos. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos ó más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.

31. Método de distribución forzada • Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general cierta porción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencias a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia.

33. 33 METODO DE COMPARACION DE PARES Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor con el desempeño. Con este método también se pueden utilizar factores de evaluación. En tal caso, cada hoja del cuestionario es ocupada por un factor de evaluación del desempeño A continuación se presenta un ejemplo de cuatro empleados A,B,C,D, que han sido evaluados por pares empleando este método, dando por resultado una clasificación final entorno al indicador de evaluación del desempeño: productividad

34. 34 Método de Comparación en pares

35. Métodos de Evaluación basados en el desempeño a futuro. • Autoevaluaciones La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.  Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.  Si las auto evaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. 

36. VENTAJAS • El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento • Sirve para determinar los objetivos de cada empleado a futuro. DESVENTAJAS • El no ser honesto en la autoevalución.

37. EJEMPLO, AUTOEVALUACIÓN Antes de reunirse con cada uno de sus subordinados para celebrar la junta semestral de evaluación del desempeño, el supervisor Genaro Cifuentes distribuyó a cada uno varias preguntas abiertas y explicó en que consistiría la reunión de evaluación. El empleado describe en una hoja el puesto que desempeña, para después pasar a enumerar sus logros personales y a identificar las áreas en las que han tenido dificultades o podrían mejorar.

38. Administración por objetivos • Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.  Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.  Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.  Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. • Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas) • Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.  Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

39. VENTAJAS • Mejora la Administración • Aclara la organización. • Genera compromisos personales. • Ayuda a desarrollar controles efectivos DESVENTAJAS • Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO • Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas • Dificultad para establecer metas • Hincapié en las metas a corto plazo • Peligro de Inflexibilidad