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預算控制 OPERATIONAL BUDGETING. 第五組報告 2006.12.3. 1. 大 綱. 組員介紹. 預算概念. 實際案例. 預算架構. D. P. 執行策略. A. C. 結 論. 2. 第五組成員背景. 張俊欽 教育界 楊聰敏 電子業 沈育民 服務業 蔡錦富 保險業. 林甫穎 生技業 顏淑貞 嘉南療養院 郝立智 醫生 許志鋒 建築業 唐修治 醫生. 3. 第五組組員出場. 3. 蔡 錦 富. 葉 誌 崇 教授. 葉老師是我們的偶像.
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預算控制 OPERATIONAL BUDGETING 第五組報告 2006.12.3 1
大 綱 組員介紹 預算概念 實際案例 預算架構 D P 執行策略 A C 結 論 2
第五組成員背景 • 張俊欽 教育界 • 楊聰敏 電子業 • 沈育民 服務業 • 蔡錦富 保險業 • 林甫穎 生技業 • 顏淑貞 嘉南療養院 • 郝立智 醫生 • 許志鋒 建築業 • 唐修治 醫生 3
第五組組員出場 3
人物出場完畢 報告開始
預算（Budget) 預算編製程序 （Budgeting Process) 預算控制 （Budgetary Control) 在未來某特定期間內，以數量單位說明企業資金及其他資源如何取得與運用的詳細計劃。 即企業為達到未來的營業目標，編製各單位的預測性財務報表之程序。 運用預算以控制企業活動之作業。 ( 一般企業內的預算控制，是指公司以預算達成的程度，來評估經理人的工作表現的過程。 ） 預算之基本概念 4
規 劃 溝 通 與 協 調 資 源 分 配 控 制 績 效 評 估 激 勵 預算的功能與目的 • 企業較有前瞻性並可及早發現未來潛在瓶頸，以提早因應未來環境變化。 • 在預算編制過程當中，透過溝通與協調，員工對高層想法有了解，可確保目標與企業利益。 • 預算可視為一種標準，可找出差異原因，採取更正措施。 • 資源可做最適當分配，優先分配給獲利最高的計畫，降低無效率或浪費之情形。 • 可評估個人、部門以及企業作業績效。 • 部門親自參與，易獲認同，可激勵員工自發努力。 5
建立企業的長期目標 確認短期目標 決定預算執行長 確認預算編製的所有參與者 獲得高階主管的全力支持與主動溝通 預算須符合真實性 預算資料要有適時性 適應多變的環境 追蹤和資訊的回饋 做為未來參考依據 預算編製的基本原則 6
預算 規劃 控制 預算的重要性 • 預算可使規劃具體表達 當預算被編列後，便確立單位發展的目標與方向，而成為企業發展規劃的工具。 • 預算可做為控制的基準 預算成為衡量單位對資源消耗的標準之後，預算就成為企業的控制工具了！ • 對於預算執行產生差異時，單位必須提出解釋。 • 當預期預算將超支時，管理者必須要採取回應措施。 • 預算與獎懲經常做結合。 7
預算控制的反功能 管理者尋求保護自己 免於無法達成目標的手段 因此、預算控制卻也經常產生兩個負面效應~ 一、預算寬列〈預算鬆弛〉Budgetary slack creation 傾向 二、管理者著重短期行為managerial short-term orientation 縱使對公司長期發展有損害也無所謂。 7
強制性預算：由高階主管所主導而編製的預算。強制性預算：由高階主管所主導而編製的預算。 參與式預算：讓組織內員工直接參與目標訂定的預算。 零基預算：每次預算編製的基礎都從零開始。 設計計畫預算制度：非營利事業組織常用，強調計畫 的產出面。 預算制度介紹 8
預算資料的初期流程是由較高權責的階層流向較低權責的階層。高階主管要求下屬要達成既定目標，達成者給予報酬，未達成者給予懲罰，較適用於剛成立的企業或小公司或有危機的企業。預算資料的初期流程是由較高權責的階層流向較低權責的階層。高階主管要求下屬要達成既定目標，達成者給予報酬，未達成者給予懲罰，較適用於剛成立的企業或小公司或有危機的企業。 強制性預算的初期流程圖 高級管理階層 中級管理階層 中級管理階層 作 業 管理階層 作 業 管理階層 作 業 管理階層 作 業 管理階層 9
預算資料的初期流程是由較低權責的階層流向較高權責的階層。每個有責任控制成本的人，都必須準備自己的預算估計數字，呈交他們上級，這些資料經過核編之後再往更高層呈送，員工對於目標較有認同感，會更努力達成目標。預算資料的初期流程是由較低權責的階層流向較高權責的階層。每個有責任控制成本的人，都必須準備自己的預算估計數字，呈交他們上級，這些資料經過核編之後再往更高層呈送，員工對於目標較有認同感，會更努力達成目標。 參與式預算的初期流程圖 高級管理階層 中級管理階層 中級管理階層 作 業 管理階層 作 業 管理階層 作 業 管理階層 作 業 管理階層 9
整體預算的基本架構(製造業) 銷售預算 生產預算 製成品存貨 營 業 預 算 直接材料預算 直接人工預算 製造費用預算 銷管費用預算 銷管費用預算 銷貨成本預算 預計損益表 資本預算 現金預算 預計資產負債表 預計現金流量表 財務預算 10
除直接原料及直接人工以外的其他所有生產成本除直接原料及直接人工以外的其他所有生產成本 製造費用預算： XX公司96年度 15
表達企業於銷售、配送、及行政管理上所花費的支出表達企業於銷售、配送、及行政管理上所花費的支出 銷售與管理費用預算表：XX公司96年度 16
●透過現金流量表，財務分析人員可以暸解企業整體性現金的來源和運用情況。●具有這些數據，決策人員即可用以評估企業的盈餘品質、財務彈性、償債和發放現金股利的能力 以及預測企業所具未來產生淨現金流入的能力。●現金短絀導致企業周轉不靈或跳票，因而在研討企業有無財務危機時常以現金流量表為重要的資 訊來源，並據以預估未來中長程現金流入是否足以因應現金的流出。 24
實例分析： • 預算編製 • 預算控制 以醫療服務業為例 25
XX醫院醫療成本明細表95年度 單位:新台幣千元 28
XX 醫院 收支預計表 33
XX醫院95年度固定資產建設改良擴充明細表 單位：新台幣千元 34
XX醫院 預計平衡表95年12月31日單位：新臺幣千元 35
XX醫院 預計平衡表95年12月31日單位：新臺幣千元 36
財務績效構面 策略目標 衡量項目 目標值 提升績效 健保醫療勞務收入 2,700萬點/月 非健保醫療勞務收入 250萬元/月 復健病房佔床率 98% 日間病房住院人日數 3,000人日/月 院本部精神科門診量 2,700人次/月 巡迴醫療精神科門診量 980人次/月 控制成本 用人費用佔醫療收入比率 ≦65% 消耗性支出 ≦300萬元/月 門診藥品每人日藥費 60元/人日 住院藥品每人日藥費 100元/人日 39
顧客績效構面 策略目標 衡量項目 目標值 創造新顧客 門診新案數 120人/月 急診新案數 40人/月 自費門診新案數 15人/月 守住舊顧客 門診初診回診率 72% 門診複診回診率 80% 出院預約返診率 85% 急診離院預約返診率 75% 降低顧客 不滿意 門診病患不滿意度 ≦1.5% 住院病患不滿意度 ≦5% 急診服務不滿意度 ≦1.5% 合作單位及醫療機構不滿意度 ≦1.5% 40
流程績效構面 策略目標 衡量項目 目標值 效能服務 15天內出院再住院率 ≦5% 自動出院率 ≦7% 門診轉介評估1週完成率 ≧75% 住院轉介評估及報告14天完成率 ≧80% 安全品質 意外事件損傷（毀）改善率 急性病房 ≧5% 復健病房 ≧8% 急性病房約束處置>4小時改善率 ≧10% 給藥錯誤率 ≦0.8 0/00 41
學習績效構面 策略目標 衡量項目 目標值 強化核心專長 指導書修正率 ≧20% 全論文投稿篇數 投稿15 人力資源 整體員工滿意度 ≧70% 員工離職率 ≦13% 2年內新進人員留職率 ≧70% 行政管理人才培訓班開班數 1班/年 知識平台 英檢報考率 ≧20% 英檢通過率 ≧20% 資訊交換平台使用次數 350人次/年 科室網頁更新頻率 ≧4次/年 42
衡量項目 95年目標值 達成值 達 成 率 94年 平均值 94年 1Q 95年 1Q 94年2Q 95年2Q 健保醫療勞務收入 2,700萬點/月 2,396.3 2,229.2 2,441.1 2,566.8 2,608.8 96.6 非健保醫療勞務收入 250萬元/月 157.2 121.4 137.7 123.4 167.4 67.0 復健病房佔床率 98% 96.7 95.3 95.8 98.1 99.5 101.6 日間病房住院人日數 3,000人日/月 2,778 2,445 2,597 2,478 2,598 86.6 院本部精神科門診量 2,700人次/月 2,528 2,250 2,606 2,534 2,863 106.0 巡迴醫療精神科門診量 980人次/月 1,094 982 925 903 1,077 109.9 策略目標：提昇績效 43
