Thomas Milsted Generalsekretær. Forfatter. Medlem af Stresstænketanken og

1. Thomas Milsted Generalsekretær. Forfatter. Medlem af Stresstænketanken og Tænketanken ”Lighed i Sundhed” Medlem af DJF

2. (Post-)Moderne stressorer: Højt og effektivt informationsniveau. Høj omstillings- og effektiviserings intensitet. Organisatorisk utryghed. Organisatorisk uretfærdighed. Autoritetsskred/krav om ”samfundsservice” Selvledelse. Det grænseløse arbejde. Work-life balance Øgede dokumentationskrav. Konkurrenceudsættelse

3. Trivsel? Mange ledere definerer trivsel som den enkelte medarbejderes evne til at håndtere stress. Det vil sige evne til at tænke ’konstruktivt’ og ’proaktivt’ og at arbejde med sin motivation, så man kan få en vindermentalitet og udnytte de muligheder, som forandringer bringer i stedet for at lade sig slå ud af dem

4. Model på medarbejdertrivsel Trivsel = Mulige oplevede vilkår ( ) ( ) ( ) Objektive krav (oplevet krav) Oplevet + >1 + =1 =1 >1 Grundlæggende fysiologiske/ psykologiske behov Forventninger Objektiv formåen (oplevet formåen) Milsted 2011

5. Hvad virker? Produktivitet/kvalitet Kunde/borger tilfredshed Trivsel og arbejdsglæde

6. Social kapital

7. Social kapital er ikke et nyt teoretisk begreb, idet flere forskellige forskere i de sidste 70 år har observeret og beskrevet forhold omkring social kapital. Det er dog først indenfor de sidste 10-15 år, at begrebet er blevet bredt anerkendt.

8. Den centrale præmis At sociale netværk har værdi. Den sociale kapital er et udtryk for en sammenhængskraft i fx nationer, samfund, organisationer, grupper og familier Ved at indgå i sociale relationer baseret på netværk, normer og tillid, får individer adgang til nogle ressourcer, der så at sige udspringer af denne mellemmenneskelighed. Således udgør den sociale kapital en ressource, der rækker udover individernes blotte fællesskab: (2+2 = 5) Indgåelsen i netværk vil have et oftest positivt afkast for individet i form af social kapital, samt at individet, ved at indgå i sociale netværk, får lettere ved at forfølge både individuelle og kollektive mål.

9. Social kapital er det karakteristiske træk ved social organisering som fx netværk, normer og tillid, der faciliterer koordination og samarbejde til fælles gavn Så social kapital er ikke en hyggeklub

10. Trivsel Social kapital: samarbejdsevne, tillid, retfærdighed Mening Anerkendelse Respekt Social støtte Forudsigelighed Rolleklarhed GODT (PSYKISK) ARBEJDSMILJØ Grundlæggende psykologiske behov

11. Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand til ifællesskab at løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medarbejderneevner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. En del af den sociale kapital er, at ledere og medarbejderne udviser godt kollegaskab, hvor man ”gør mere end man strengt taget får sin løn for”, og hvor man ”giver uden at hensigten er at få det samme igen”.

12. 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Forandringsmanien

13. Forandringsledelse • Vi lever i en tid, hvor forandringer er en vedvarende udfordring • Jo mere forandring en virksomhed ønsker, desto mere behov er der for ledelse • Ellers vil forandringer nemt kunne skabe stress, og stå i vejen for implementeringen af forandringerne, og mindske den sociale kapital. • Utrygge medarbejdere, der mister tilliden og oplever tingene uretfærdige, bliver defensive og mindre forandringsparate, og deres samarbejdsevne reduceres også.

14. Forandringsledelse • Det afgørende for at have social kapital er jo, hvordan forbinder vi os, i stedet for at skabe mere afstand • Gennem gode, respektfulde relationer, der anerkender, at der er tab i forandringen for den enkelte. Både emotionelle og reelle tab. Mange vil i en periode være i krise • Vi kan ikke vide om forandringen er god for alle, men at den er nødvendig/ ønskelig, for at løse de opgaver, organisationen har

15. Social kapital kan fx være: I den daglige drift - når arbejdet planlægges, og attraktive arbejdsopgaver samt ferie og ressourcer fordeles. Her kan det påvirke den sociale kapital positivt, hvis medarbejderne oplever, at det foregår på retfærdig vis. I den faglige ledelse - når det skal sikres, at opgaverne skal løses med den rette ekspertise og kvalitet. Her kan det påvirke den sociale kapital positivt, hvis medarbejderne oplever lederens interesse som meningsfuld – eller negativt, hvis den opleves som udtryk for mistillid og kontrol I det overordnede lederskab - hvor afdelingens mål, visioner, strategier og værdier udvikles og implementeres. Her kan inddragelse af berørte medarbejdere have betydning for, hvor retfærdigt og tillidsvækkende, de oplever samarbejdet. I personaleledelsen - når der gives feedback, sparring og løses konflikter. Her kan det være med til at skabe godt samarbejde og trivsel på møder, til samtaler og i forbindelse med anerkendelse og feedback

16. Social kapital skabes gennem: • Tillid • Retfærdighed • Samarbejdsevne Social kapital er defineret som: den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse den kerneopgave!

17. Opbygning af tillid • Velvillighed: man viser sine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed • Kompetence: man demonstrerer at man ved hvad man taler om • Konsistent adfærd: gennemskuelighed og forklarlig adfærd • Integritet: man mener og gør hvad man siger • Uddelegering af kontrol: man viser tillid ved at give kompetence til andre • Demonstration af lydhørhed: man tager andres synspunkter alvorligt

18. Tillid • Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? • Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? • Kan de ansatte give udtryk for deres meninger og følelser? • Holder de ansatte informationer skjult for ledelsen? • Holder de ansatte informationer skjult for hinanden? • Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden?

19. Opbygning af retfærdighed • Konsistens: lige behandling af alle • Involvering: de berørte skal høres • Respekt: synspunkter behandles seriøst • Synlighed: beslutningsprocessen er gennemskuelig • Forklaring: hvorfor blev en beslutning som den blev og hvilke konsekvenser får det • Ankemulighed: unfair og forkerte beslutninger (kan) omgøres

20. Forskellige former for retfærdighed Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, arbejdsopgaver, anerkendelse, forfremmelser, fyringer, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?” Interaktionel retfærdighed: Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen?

21. Retfærdighed • Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? • Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? • Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? • Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen?

22. Opbygning af samarbejde Samarbejdsevne skabes i et tillidsfuldt forum, hvor der er overblik og kontrol over egen virksomhed, krav, forventninger og muligheder Det skabes gennem: • Løbende afstemning og afklaring af roller og opgaver • Hyppig kontakt og mulighed for at mødes (afsætte mødefaciliteter + fastsætte jævnlige tider til dette) • Anerkendelse af hinandens legitimitet og motiver • Accept af såvel fælles, som forskellige interesser

23. Opbygning af samarbejde • Helhedsforståelse • Evne til perspektivbytte • Evne til at problematisere egne kæpheste • Evne til at stille spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret • Evne til at bruge egne og andres succeser til det fælles bedste • Kompromisvillighed

24. Samarbejde • Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din afdeling? • Stoler kollegerne i almindelighed på hinanden i din afdeling? • Får du hjælp og støtte fra dine kolleger, når du har brug for det? • Er der en god stemning mellem dig og dine kolleger? • Er der et godt samarbejde mellem de forskellige faggrupper i din afdeling?

25. Samarbejde med ledelsen • Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? • Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og den øverste ledelse? • Bliver de ansatte involveret i beslutninger om fremtidsplaner? • Opmuntres de ansatte til at komme med ideer til forbedringer?

26. Social kapital er defineret som: den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave! • Social kapital skabes gennem: • Tillid • Retfærdighed • og • Samarbejdsevne Bonding: relationer, der binder grupper sammen (samlende) Briding: relationer, der forbinder grupper med hinanden (brobyggende) Linking: relationer der forbinder forskellige lag med hinanden (forbindende)

27. Social kapital – i hele organisationen Mellem top og bund Forbindende Mellem afdelinger Brobyggende Internt i afdelinger Samlende

28. Social Kapital er relationer, og relationer indebærer kontakter. Hvilke muligheder er der for at kontakte og samarbejde med kolleger og ledere i egen gruppe (bonding) og i andre grupper og afdelinger(bridging) • Det betyder at der skal skabes rum, resourcer og kommunikationskanaler og jævnlige evalueringsmøder hvor vi snakker om hvordan samarbejdet foregår. Det er det der kan kaldes det strukturelle i vores samarbejde. Men lige så vigtigt er det det refleksive-kognitive element i samarbejde, hvor vi skal have en fælles forståelse af hvad opgaven går ud på, samt fælles normer. Altså de 5 R-ord 

29. 5-Rord som dialogværktøj:Rammer Retning Regler Roller Relationer

30. 5-Rord som dialogværktøj: rammer, retning, regler, roller og Relationer De organisatoriske rammer og vilkår skal være kendt af alle! • Hvilke arbejdsopgaver er der? • Hvilke beføjelser er der? • Hvilke økonomiske rammer er der? • Hvilke sammenhænge samarbejdes der i? • Er krav og forventninger til den enkelte kendt? • Andet……?

31. 5-Rord som dialogværktøj : rammer, retning, regler, roller og relationer • Hvad er organisationens overordnede vision? • Hvilke mål er der for arbejdet? • Hvilke resultater forventes for hvem, af hvem og hvorfor?

32. 5-Rord som dialogværktøj : rammer, retning, regler, roller og relationer • Hvilke grund-/og spilleregler er der for samarbejdet? (både det interne og det eksterne) • Hvordan ser informationsvejene ud? • Er der – eller skal der være - deadlines for procedurer? • Hvordan fordres bedst muligt samarbejde – hvilke regler og aftaler skal til? • Hvordan ser den optimale arbejdsgang og arbejdsfordeling ud? • Hvordan realiseres dette ud fra de givne rammer og retning?

33. 5-Rord som dialogværktøj : rammer, retning, regler, roller og relationer • Hvordan ser den aktuelle rollefordeling ud? • Skal der omfordeles eller samarbejdes på nye måder? • Skal der andre personer med nye kompetencer til? • Hvordan er kompetencefordelingen i forhold til opgaver? • Kan der samarbejdes på andre/nye måder? • Er hver enkelt klar over egen rolle og bliver den anerkendt?

34. 5-Rord som dialogværktøj : rammer, retning, regler, roller og relationer • Kan arbejdsglæden optimeres gennem de indbyrdes relationer? • Hvilken form for kommunikation ønskes? • Er der intern brok-/ sladder-/ chikane-kultur? • Hvilke støtteformer ønskes på arbejdspladsen? • Hvilke samarbejdsformer ønskes? • Hvordan realiseres dette?

35. Hvordan opbygges social kapital? Der er altid noget at bygge videre på Der skal være rum for at bygge relationerne op: tid, mulighed, sted Skabe troværdige og gennemskuelige beslutningsprocesser Indflydelse på alt det vi kan få indflydelse på Anerkendelse ( skal systematiseres) og feed-back Meningsfuld kvalitetsstyring Møder med mening At lytte til folks frustrationer, uden at drukne sammen med dem. Finde eksempler på dem der håndtere de nye vilkår på den bedste måde. Vurdere om de tiltag i gør og har gjort, styrker tilliden, retfærdigheden og (dermed) samarbejdsevnen Det handler om at få startet den positive spiral