Zarządzanie strategiczne Przewaga konkurencyjna - wyobrażenie ideału....

1. Zarządzanie strategiczne Przewaga konkurencyjna - wyobrażenie ideału.... Dr inż. Justyna Patalas 29.września 2007

2. Dlaczego ważne jest zarządzanie strategiczne w biznesie? Rozwój w warunkach wzrastającej konkurencji Zmniejszenie ryzyka błędnych przewidywań oraz wadliwej diagnozy Strategia dotyczy tworzenia sytuacji konkurencyjnej i jest definiowana jako: cel – nadrzędny lub długoterminowy, determinujący działania, plan – ogólny, nadrzędny, otoczenie – bliższe i dalsze, zmiany – charakter dynamiczny

3. Wiedza na dzisiaj: • Ekonomia • Pozyskana wiedza: • Zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa – • wykład 2 • Wykonanie analizy strategicznej – przeprowadzenie analizy • otoczenia (dalszego i bliższego) - wykład 3 • Wykonanie analizy strategicznej – przeprowadzenie analizy • potencjału przedsiębiorstwa – wykład 4

4. Poziomy wyznaczania strategii: strategia ogólna (cerporate strategy) najbardziej ogólne zachowanie, dostarczające odpowiedzi na pytanie „co robimy”? np. chęć otworzenia przedsiębiorstwa w dowolnej branży, wybór branży - długoterminowy. strategia dziedzinowa (business strategy) obrazuje to, w jaki sposób osiągamy cel (pyt.: „jak robimy?” – niskie ceny) strategia funkcjonalna (operacyjna) ukazuje strategie poszczególnych „jednostek” przedsiębiorstwa, np. strategia zatrudnienia, marketing strategiczny, logistyka, ...

5. Henry Mintzberg zdefiniował strategię jako 5P: P – PLAN – świadomie zamierzone działanie, P – PATTERN – ogólny model, wzorzec zachowania, P – PLOY– nadaje kierunek działania przedsiębiorstwa,          P – POSITION – pozycja przedsiębiorstwa w otoczeniu, P – PERSPECTIVE – perspektywa przyszłości.

6. Analiza strategiczna Projektowanie strategii Realizacja strategii Strategia zbiór decyzji zarządczych podejmowanych przez menadżera, dotyczący sposobu wykorzystania przewagi konkurencyjnej, który ma na celu zmianę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na korzystniejszą Zarządzanie strategiczne

7. Analiza strategiczna

8. Projektowanie strategii

9. Realizacja strategii

10. Modele analizy strategicznej: • LCAG – opracowany przez E.P. Learneda, H. K. Christensena, K. R. Andrewsa, W.D. Gutha – uniwersalny model analizy, którego przedmiotem jest etap formułowania i realizacji strategii. Analiza strategiczna polega, w tym ujęciu, na badaniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń związanych z otoczeniem konkurencyjnym.

11. Modele analizy strategicznej: • Model kontyngencyjny – wg A.D. Handlera, P.R. Lawrence’a - model analizy, którego przedmiotem jest etap realizacji strategii (struktura, organizacja pracy, integracja zespołów). Dopuszczalne jest formułowanie różnych rozwiązań problemów strategicznych zależnie od sytuacji przedsiębiorstwa i układu w otoczeniu. • 3. Model analizy przemysłu – wg M.E. Portera, - model analizy, którego przedmiotem jest ocena sytuacji przedsiębiorstwa, skoncentrowana na otoczeniu konkurencyjnym oraz zmierzająca do określenia stopnia atrakcyjności sektora.

12. Etapy rozwoju analizy strategicznej (typologia wg Gouillarta): • Analiza słabych, mocnych stron, szans i zagrożeń –1965 • Analiza portfelowa – 1970 • Wpływ japoński – rola jakości, produkcji i technologii - 1975 • Analiza korzyści akcjonariusza – 1980 • Model Portera – 1985 • Cena doskonałości – 1990 • Wyścig z czasem • Cel i umiejętności strategiczne • Zamiana strategiczna

13. Cechy „nowoczesnej” analizy strategicznej: • Wykorzystywanie analiz finansowych • Docenienie jakościowych czynników analizy strategicznej • Podejście sytuacyjne • Systemowy i kompleksowy charakter analizy. • Dla kogo analizy strategiczne?? • Kierownictwo przedsiębiorstw • Banki finansujące przedsiębiorstwo • Udziałowcy przedsiębiorstw • Konkurenci z grupy lub sektora konkurencji • Potencjalni inwestorzy • Istniejący i potencjalni nabywcy, dostawcy i kooperanci

14. Przewaga konkurencyjna - Benchmarking Zdobywanie informacji o konkurencie środkami legalnymi i za jego zgodą. Konkurent wyraża zgodę na przekazywanie informacji strategicznych, ponieważ ma nadzieję na współpracę.

15. Benchmarking konkurencyjny: ciągłe porównywanie wyrobów, usług i procedur względem najsilniejszych konkurentów Benchmarking procesów – porównywanie procesów i procedur stosowanych przez konkurencję lub sposobów skutecznego wykonywania i organizowania procesów Benchmarking strategiczny – dotyczy zmian na poziomie strategicznym przedsiębiorstwa, a nie tylko na poziomie pojedynczych procesów lub czynności, które wskazują względne podobieństwo co do logiki działania

16. Metodyka benchmarking’u wg American Productivity and Quality Centre: I Planowanie Wybór grupy benchmarkingowej Ustalenie zakresu studiów benchmarkingowych Zrozumienie procesów będących obiektem badań Ustalenie odpowiednich narzędzi pomiarów Ustalenie efektywności własnych procesów Identyfikacja potencjalnych partnerów Zabezpieczenie poparcia kadry kierowniczej wszystkich szczebli

17. II Gromadzenie danych Przygotowanie i przeprowadzenie wywiadów (telefoniczne, ankieta pocztowa) Rozwinięcie bazy danych poprzez ujęcie zdobytych informacji w formie tabel Nawiązanie wstępnych kontaktów z partnerem Dokonanie wizyt w siedzibie partnera w miarę pojawiających się potrzeb

18. III Analiza Analizowanie wyników działalności partnera Identyfikacja różnic Identyfikacja najlepszych praktyk i metod działania Identyfikacja czynników wyzwalających efektywność w każdym obszarze prowadzonych badań

19. IV Adaptacja i rozwój Adaptacja zmian, dokonanie ponownych pomiarów, zmiana benchmarków Wytyczne do długo i krótkoterminowych celów rozwojowych Uzyskanie aprobaty dla ustalonych planów działania w zakresie koniecznych zmian Dokonanie postępu

20. Wywiad gospodarczy Zdobywanie informacji nt. konkurencji w sposób prawnie dozwolony, jednak konkurent nie jest świadomy tego faktu. Szpiegostwo gospodarcze Przekazanie, ujawnienie lub wykorzystanie cudzych informacji stanowiących tajemnice przedsiębiorstwa albo ich nabycie od osób nieuprawnionych, jeżeli zagraża lub narusza interes przedsiębiorcy.