Taller de desarrollo institucional y procuración de fondos

1. Taller de desarrollo institucional y procuración de fondos Luis Arriaga Ana Paula Hernández Centro Prodh 29 de mayo de 2009

2. Contenido del Taller • ¿Quiénes somos los participantes del Taller? • ¿Cuáles son los Objetivos del Taller? • ¿Cuáles son nuestras expectativas del Taller? • ¿Qué es una organización? • ¿Qué es la Planificación Estratégica? • ¿Cómo definir la Visión y la Misión de la organización? • ¿Cómo definir los Valores de la organización? • ¿Cómo definir la Visión de Futuro? • ¿Cómo consolidar un equipo? • ¿Cómo realizar un proyecto?

3. I. Presentación de los Participantes • Nombre • Edad • ¿Cuánto tiempo llevó trabajando en la organización? • ¿Qué es lo que más me gusta de trabajar en la organización?

4. II. Objetivos del Taller • Fortalecer el trabajo en equipo, potenciar el sentido de pertenencia y de propósito compartido • Revisar la misión y nuestra motivaciones de la organización • Desarrollar una visión compartida del futuro • Realizar una evaluación de los resultados, definir las prioridadesde trabajo y los retos principales • Alinear la estrategia y los planes de acción con la visión de futuro • Conocer las etapas de realización de un proyecto

5. Delinear elementos que ayuden a formular una estrategia de procuración de fondos para asegurar la viabilidad financiera de la organización. • Perfilar los principales puntos de un proyecto • Conocer a grandes rasgos el funcionamiento de las agencias de cooperación internacional así como otras posibles fuentes de financiamiento.

6. ¿Qué expectativas tenemos del taller? ¿Qué se debe lograr para calificarlo de exitoso? • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ • __________________________ III. Expectativas del taller A fin de generar un entendimiento compartido, exploraremos las expectativas que tenemos con respecto al taller. Primero a nivel individual y luego en grupos de 4 personas.

7. IV. ¿Qué es una organización? Una organización es un grupo de personas que tiene un propósito compartido Las personas y el equipo son la fuerza activa de la organización

8. Una organización es una estructura orgánica, viva e interdependiente. • Todos sus elementos constituyentes tienen que estar alineados y operar armónicamente para funcionar como un todo y cumplir con su misión o razón de ser. Premisas del Trabajo: Organización ¿Qué es una organización que aprende? • Tiene capacidad de visualizar y apostar por un futuro, plantearse metas y planificar las acciones requeridas para lograrlas • Las organizaciones pueden equivocarse pero también aprenden de sus errores y del entorno externo para enriquecerse y crecer. Es capaz de internalizar esos aprendizajes y traducirlos en conductas y hábitos. • Ésta es la base de una cultura de mejoramiento continuo que caracteriza a las “organizaciones que aprenden”.

9. Preguntas para reflexionar ¿Somos una organización que aprende? Ejemplos de casos o situaciones en los que hemos aprendido Ejemplo en los que hemos repetido los errores

10. V. ¿Qué es la Planificación Estratégica? La Planificación Estratégica es un proceso que permite definir un conjunto de acciones complementarias y coherentes intencionalmente dirigidas al logro de: UNA VISION DE FUTURO por el cual colectivamente estamos apostando, dándole direccionalidad a la organización, alineación a los esfuerzos y optimización en la asignación de los recursos.

11. Proceso de Planificación Estratégica • Es un proceso interactivo de tres fases que se van realizando en forma sucesiva y continua • El presupuesto - es la traducción de los planes de acción en términos de los recursos humanos, físicos y financieros requeridos para su ejecución. • El seguimiento.-implica el monitoreo continuo del curso del plan para lo cual hay que tener previamente definidas las metas -e indicadores de verificación en el caso de que éstas no sean cuantificables- así como los mecanismos y frecuencia de medición.

12. 1.- Planificar Estratégicamente Estrategia Planes anuales • Análisis • Entorno • Interno Misión Valores Visión de Futuro 2.- Formular, ejecutar y controlar el Presupuesto Presupuesto 3.- Hacer seguimiento y evaluación de los planes Seguimiento (Monitoreo) Evaluación Proceso de Planificación Estratégica

13. Imagen Objetivo Visión de Futuro Filosofía Orientadora Propósito o Misión Valores Fundamentales VI. Definición de la Visión La Visión ayuda a establecer los objetivos y permite alinear esfuerzos hacia el logro de ese futuro. De la Misión a la Visión: lo que creemos y queremos

14. NASA Ejemplo de Misión y Visión MISIÓN “Aumentar nuestra capacidad de explorar el espacio exterior” VISIÓN en 1960 “Antes de que finalice la década de los 60’s tendremos el primer hombre en la Luna”

15. Preguntas para reflexionar ¿Cuáles son nuestras metas? 2. ¿Tenemos una visión definida y clara?

16. VI. Definición de la Misión Nuestra Misión • Explica claramente para qué existe la organización sin dejar dudas sobre cuál es su propósito o razón de ser fundamental • Provee el sentido de propósito que trasciende las tareas o actividades de la organización • Refleja la forma única en que la organización contribuye al mundo, a la sociedad y le añade una fuente única de valor • Transmite clara y rápidamente la manera como la organización responde o impacta a quienes la integran y rodean, a la comunidad, a la humanidad y al mundo • Debe ser capaz de atrapar el alma de cada miembro de la organización

17. VII. Definición de los Valores • Los valores son: • inspiraciones éticas fundamentales • la forma en que nos comportamos... Los valores se expresan en nuestras acciones

18. Valores • Los valores fundamentales son la respuesta a la pregunta: ¿Cómo debe ser nuestro actuar, que sea consistente con nuestra misión, a lo largo del camino hacia el logro de nuestra visión? • Los valores se expresan de mejor forma términos de conductas • Un valor fundamental no debe quebrantarse jamás, bajo ninguna circunstancia o presiones del entorno

19. VIII.Visión de Futuro Compartida • LA IMAGEN OBJETIVO es una fotografía de cómo seremos dentro de cinco años, y qué aspiramos lograr cuando lleguemos a ese futuro • Se describe en tiempo presente, como si estuviera ocurriendo ahora • Mientras más detallada y visual sea la imagen de ese futuro, más poderosa y motivadora será • No es una idea, es una fuerza inspiradora que da forma y dirección al futuro de la organización

20. Visión de Futuro Compartida Visión de Futuro Compartida Soñar es una manera de evocar las capacidades creativas del ser humano • Emerge de las visiones individuales • Es una disciplina que toma tiempo y energía • Expresa lo que queremos (aspiración) y NO lo que queremos evitar (miedos) Las visiones negativas son limitantes, hacen que prevalezcan las energías preventivas y no las creativas, generan sensación de impotencia, son de corto plazo

21. Preguntas para reflexionar ¿Cuál es nuestra imagen objetivo? ¿Qué queremos? ¿Cuál es nuestra visión de futuro compartida?

22. RESPONSABILIDAD DESTREZAS Solución de Problemas Técnicas/funcionales Interpersonales Individual y Mutua Un grupo pequeño Metas Específicas Enfoque Común Propósito Significativo COMPROMISO IX. Cómo consolidar un equipo Los equipos superan al desempeño individual, especialmente, cuando el desempeño requiere destrezas, juicios y experiencias múltiples. Resultados Desempeño Crecimiento Personal Productos del Trabajo Colectivo

23. Definición Un equipo es un grupo pequeño de personas con destrezas complementarias, comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y enfoque de trabajo común, por los cuales son mutuamente responsables Los verdaderos equipos están profundamente comprometidos con su propósito, metas y enfoque. Los participantes saben que tienen un compromiso individual, entre sí y colectivo hacia fuera. Todos comprenden que la sabiduría de los equipos viene con el foco en los productos del trabajo colectivo, el crecimiento personal y resultados de desempeño.

24. GUIA • Los equipos grandes tienden a separarse en subgrupos • Es más problemático para interactuar constructivamente como equipo • Complicaciones para llegar a acuerdos en acciones específicas • Dificultades logísticas de tiempo y espacio • Se pierde el sentido de propósito común • Las reuniones se vuelven desgastantes, rutinarias y se perciben como pérdida de tiempo • En consecuencia grupos grandes (más de 15 personas) tienen dificultad en convertirse en verdaderos equipos de alto desempeño. • Sin embargo, pueden conformarse puntualmente, equipos extendidos cuando se requiere de un conocimiento experto, información o destreza complementaria a las que posee el equipo

25. Los equipos deben desarrollar la combinación correcta de destrezas complementarias para lograr los objetivos del equipo. Estas destrezas pueden ser de tres categorías: Experticia Técnica o Funcional Para que el equipo pueda lograr su objetivo de trabajo, los miembros participantes deben ser seleccionados de manera tal, que se cubran todos los niveles de conocimiento experto requerido. Destrezas para Resolver Problemas y Desarrollar Soluciones Los equipos deben ser capaces de identificar las oportunidades y luego tomar las decisiones de como proceder. La mayoría de los equipos necesitan participantes con estas destrezas. Habilidades Interpersonales Un entendimiento y propósito común no puede surgir sin una comunicación efectiva y capacidad de resolver constructivamente los conflictos, los cuales a su vez dependen de habilidades interpersonales. Estas incluyen, asumir riesgos, crítica constructiva, objetividad, escuchar activamente, apoyo y reconocer los intereses y logros de los demás.

26. Un propósito común, claro, significativo y compartido por todos determina la fuerza inspiradora hacia el logro de los resultados. • Provee dirección, momentum y compromiso • Ese propósito puede venir de una directriz externa o puede ser propio, lo importante es que tenga sentido para todos • Los equipos más efectivos dedican tiempo y esfuerzo para explorar, dar forma y llegar a un propósito que pertenezca a ellos tanto individual como colectivamente • Sin un compromiso con un propósito compartido, los equipos se ven forzados a actuar sin un sentido de dirección • El propósito debe ser traducido en objetivos y acciones específicas medibles. ...comprometidos con un propósito...

27. ...metas de desempeño... • Las metas de desempeño a corto plazo y el propósito del equipo deben estar siempre alineados • Las metas específicas de desempeño son parte integral del propósito: • Definen el producto que debe ser generado por el equipo de trabajo • La especificidad de los objetivos facilitan una comunicación más clara y permite construir sobre las situaciones de conflicto • Ayudan a los equipos a mantener el foco en los resultados, dando un sentido de dirección compartido • Tiene un efecto nivelador en las conductas del equipo • Permite al equipo ir logrando pequeños éxitos en su propósito

28. ...y enfoque de trabajo común... • Los equipos necesitan saber cómo van a trabajar juntos para cumplir con su propósito, por lo que deben dedicar un tiempo a definir las reglas del juego, por ejemplo: • Quiénes deben estar en el equipo y determinar quién hace qué • Cómo garantizar una carga de trabajo real balanceada entre todos os miembros participantes • Cómo se establecerán las agendas y cronogramas de trabajo • Qué destrezas requieren ser desarrolladas • Cómo el grupo tomará o cambiará decisiones • Cuándo y cómo se deben hacer modificaciones en el enfoque de trabajo para lograr cumplir con las tareas propuestas • Quiénes asumen los roles sociales y de liderazgo del equipo, tales como, retar, interpretar, apoyar, integrar, recordar, sumarizar, etc.. necesarios para lograr un clima de confianza mutua y de conflicto constructivo.

29. Ningún grupo se convierte en equipo hasta tanto no sea mutuamente responsable como un equipo. • No puede ser obligada • Se trata de una promesa a uno mismo y a los demás. • Implica compromiso y confianza • Se va desarrollando y fortaleciendo con el trabajo real hacia el logro del propósito compartido ...por los cuales son mutuamente responsables

30. EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO EQUIPO REAL GRUPOS DE TRABAJO DESEMPEÑO EQUIPO POTENCIAL PSEUDO EQUIPO FORMACION - CONMOCIÓN - REGULACION - ACTUACION Etapas de crecimiento de un Equipo

31. Etapa 1: Formación Etapa 2: Conmoción Etapa 3: Regulación Etapa 4: Actuación Etapas de crecimiento de un Equipo

32. Etapa 1: Formación de un equipo • Características • Se exploran cautelosamente los comportamientos • Es una etapa de transición de un estado individual a un estado de ser miembro de un equipo • Se prueba, tanto formal como informalmente, la dirección provista por el líder • Crea sentimientos en los miembros, tales como: • Optimismo, excitación, anticipación • Orgullo por ser escogido • Apego inicial y tentativo al equipo • Sospecha, miedo y ansiedad con respecto a la tarea venidera

33. Etapa 1: Formación de un equipo • Comportamientos • Intentos para definir la tarea y decidir como se logrará • Intentos para determinar el comportamiento aceptable del grupo y como tratar los problemas del grupo • Decisiones sobre la información que debe ser recopilada • Discusiones abstractas y elaboradas de conceptos y asuntos, o para algunos miembros, impaciencia con estas discusiones • Discusión de los síntomas o problemas que no son relevantes a la tarea, dificultad en identificar los problemas relevantes • Quejas sobre la organización y las barreras que presenta la tarea Debido a que al principio están pasando muchas cosas que distraen la atención de los miembros, el equipo logra poco relacionado con las metas de su proyecto. Esto es muy normal

34. Preguntas para reflexionar ¿Para qué estoy aquí? ¿Qué rol voy a jugar? ¿Qué estoy dispuesto a hacer por la organización y mi equipo?

35. 1. Identificación del problema X. Pasos para realizar un proyecto 2. Definición del servicio Desarrollo del proyecto 3. Establecimiento de objetivos 4. Delimitación del alcance de la iniciativa 5. Identificación de actores relevantes 6. Identificación de necesidades de información 7. Identificación de recursos disponibles 8. Elaboración del plan de trabajo Interacción con los actores a los que se dirige el proyecto 9. Implementación del plan de trabajo 10. Sistematización 11. Selección de estrategias Comunicación de resultados 12. Socialización y seguimiento

36. 1. Identificación del problema • ¿Cuál es el principal problema que se quiere solucionar? • ¿Cuáles son las principales manifestaciones del problema? • ¿Por qué existe el problema? (Causas probables / factores asociados) • ¿Cuáles son las hipótesis sobre la solución del problema? Actor social Actor público • ¿Cómo se relaciona el problema con la labor de la organización? • ¿Cómo pueden ayudar los actores sociales en la solución del problema? 1 / 12

37. 2. Definición del servicio • ¿Cuáles son las áreas en las que busca incidir el proyecto? • ¿Por qué? • ¿Cuáles son las áreas o actores gubernamentales involucrados? 2 / 12

38. 3. Establecimiento de Objetivos Objetivo general • Contribución del programa a la satisfacción de una necesidad y/o solución de un problema. • ¿Qué es lo que se pretende lograr con la implementación del proyecto? Objetivos específicos • ¿Qué se busca a corto, mediano y largo plazo? 3 / 12

39. 4. Alcance de la Iniciativa • ¿Qué es lo que se busca cambiar al realizar la iniciativa, el servicio o el proyecto? • ¿Cuáles son los aspectos específicos en los que se va a centrar el proyecto? • ¿Cual es el acercamiento que se va a tener para llevarlo a cabo? • ¿Dónde, cuando y por cuanto tiempo se realizará el proyecto? • ¿Cuáles son los posibles riesgos y su solución? 4 / 12

40. 5. Identificador de Actores Actor social Actor público • ¿Qué actores institucionales están relacionados con la existencia del problema? (internos) • ¿Qué otros actores relevantes están involucrados? (externos) • Invitar a organizaciones de la sociedad civil interesadas en el tema. • Organizar una primera reunión informativa. • Seleccionar organizaciones para llevar a cabo el ejercicio de acuerdo a criterios previamente acordados. 5 / 12

41. 6. Necesidades de Información • ¿Qué tipo de evidencia se necesita? • ¿Cuáles son las posibles fuentes de información? • ¿Qué tipo de indicadores se utilizarán para analizar la información obtenida? 6 / 12

42. 7. Recursos Disponibles • ¿Qué tipo de recursos se necesitan para llevar a cabo el proyecto? (financieros, materiales y humanos). • ¿Con cuáles de estos recursos cuenta la organización? ¿Cuáles es necesario obtener? • ¿Cuál es el presupuesto con el que se cuenta? • ¿Cuál es el personal asignado al proyecto? • ¿Cuáles es su experiencia? 7 / 12

43. 8. Plan de Trabajo • Componentes (etapas) • Tareas y responsables • Cronograma • Metodología Seleccionar las herramientas y/o los instrumentos para recopilar la información en función de las necesidades de información identificadas. 8 / 12

44. 9. Implementación • ¿Cuáles son las estrategias a utilizar? • ¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de cada estrategia? • ¿Está preparada la organización para asumir las consecuencias de la estrategia seleccionada y llevar adelante el proyecto? • ¿Cuál o cuáles pueden ser los costos para la organización? 9 / 12

45. 10. Sistematización • Depuración, sistematización y análisis de información • Documentación de la experiencia (reporte final) • Memoria 10 / 12

46. 11. Socialización y seguimiento • Presentación de recomendaciones con base a resultados obtenidos. • Informar a la ciudadanía acerca de los resultados del proyecto. • Establecer un plan de seguimiento al cumplimiento de compromisos básicos, en colaboración con los actores relevantes. • Buscar la participación en redes. 11 / 12

47. 11. Socialización y seguimiento • Ejemplo de sistema de monitoreo: 11 / 12

48. Dicen que quien tiene un mapa no se pierde…. Pero la historia nos permite ser más creativos que la geografía. La vida nos permite crear nuestras metas e inventar las rutas para llegar a ellas. Quien es capaz de soñar sin despegar los pies de la tierra, de reconocer su contexto sin dejarse abrumar por él,… abre nuevos caminos. Jorge Cela, s.j.

49. EL SER HUMANO ES UN SER UTÓPICO QUE SE DESENVUELVE EN LA HISTORIA CONCRETA La imaginación ve la realidad preñada de posibilidades, que proporcionan nuevas imágenes de ella. Por eso también la superan El ser humano es por excelencia un productor de imágenes y utopías. Por medio de ellas crea visiones que le proporcionan un horizonte más abierto de la vida y del futuro. Leonardo Boff

50. GRACIAS