Kap 13: Kultur på arbeidsplassen s.608 - 653

1. Kap 13: Kultur på arbeidsplassen s.608 - 653 • Har arbeidstakere samme verdisett i forskjellige land? • Verdiene tid og punktlighet i tid-bundne land (Tyskland, England, Sveits, Skandinavia) vs tids-blinde land (Spania, Portugal, Hellas) • Er det forskjeller i kulturer i ulike organisasjoner i ett land? • Hvilke metoder benyttes for å undersøke organisasjonskultur? • Hvorfor er det nasjonale forskjeller? • Definisjonsvansker • Ulike dimensjoner ved kultur • OCM: Organizational Climate Measure

2. Politihøgskolen (web) • Reflektert • Omsorgsfull • Løsningsorientert • Ansvarsbevisst

3. Korrupsjon i forskjellige land

6. Dimensjoner ved kultur • Relasjon til omgivelsene • Aktivitetsnivåene til ansatte • Virkelighetsoppfatningen og sannheten • Tidsforståelsen • Oppfatning av mennesket (teori x vs y) • Oppfatningen av menneskelige relasjoner • Ensartethet vs mangfold

7. Klassifisering av organisasjonskultur • Hofstede (1980) studerte kulturen i IBM og utviklet 4 dimensjoner ved kultur: • Maktfordeling (aksept av forskjellig maktfordeling) • Maskulinitet/femininitet • Usikkerthets unngåelse (trssel forårsaket av uvilkårlighet) • Individualisme/kollektivisme

9. Dimensjonene til Williams, Dobson & Walters • Maktorientering; konkurranseorientering,kjøp og salg mentalitet, jungelens lover inad i organisasjonen • Rolle-orientering; likheter med byråkrati, orientert mot lovligheter, rettigheter, ansvar, forpliktelser, hierarkier, • Arbeids-orientert; fokus er rettet mot at oppgavene blir nådd, ansatte trenes i ferdigheter for å nå målene • Menneske-orientert; Menneskene forventes å påvirke hverandre gjennom hjelpsomhet og ved å være gode modeller

10. Scheins sosialiserings dimensjoner • Gruppe versus individ • Formell versus uformell • Selv-destruktiv og restrukturering versus selv-forsterkende • Seriell versus tilfeldig • Sekvensiell versus atskilt • Fastlagt versus variable • Turnering versus konkurranse

11. Når to organisasjoner slås sammen Schneider (1987) trekker frem dimensjonene: • Planlegging og bemanning • Karriere håndtering • Verdsetting og kompensering

12. Trompenaars (19997) kulturelle dimensjoner • Universialisme versus partikularisme • Individualisme versus kommunitarianisme • Spesifikk versus diffus • Nøytrale versus affektive • Prestasjoner versus askriptive (alter, kjønn, familierelasjoner) • Fortids versus fremtidsorientering • Intern versus ekstern

13. Måling av organisasjonskultur

14. OCM- Organizational Climate Measure • Basert på dimensjoner beskrevet i litteraturen mellom 1960 – 2000 Bygger på • Human-relation modellen • Internal process modellen • Open systems model • Rational Goal model

15. Human relation modellen • De ansattes velferd (Robinson et al 1994) • Autonomi (Klein, 1991) • Deltagelse Miller et al, 1986) • Kommunikasjon (Callan, 1993) • Trening og læring Gattiker, 1995) • Integrering Lawrence et al. 1967) • Støtte og tilbakemelding (Cummins, 1990)

16. Internal Process Model • Formaliseringer (Pugh et al. 1968) • Tradisjon (Coch et al 1948)

17. Open System Model • Fleksibilitet (King et al 1995) • Innovasjon (West et al 1990) • Ytre fokus (West et al, 1990) • Refleksivitet (West, 2000)

18. Rational Goal Model • Klarhet i organisasjonens mål (Locke, 1991) • Innsatsvilje (McCaol, 1987) • Effektivitet (Ostroff et al, 1993) • Kvalitet (Deming, 1986) • Press på produksjon (Taira, 1996) • Tilbakemelding på atferd (Annett, 1969)

19. Metodeutvikling OCM • 10 spørsmål ble valgt for hver av de 19 dimensjone • Gjennom spørsmålsvurdering ble 95 spørsmål beholdt • Svar ble gitt på Likert-skala: absolutt feil, for det meste feil, for det meste rett, absulott rett • Svartid ca 25 minutter • Gitt til 55 organisasjoner i UK, med fra 60 – 1929 ansatte, hvor 6869 skjema ble utfylt • Deretter ble skjemastrukturen justert

20. Autonomi – frihet • Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger. • Ledelsen stoler på at folk kan ta egne arbeidsrelaterte beslutninger uten å måtte anskaffe tillatelse først. • Toppledelsen har streng kontroll over jobben til de under dem. * • Ledelsen har for strengt regime i forhold til hvordan ting gjøres her. * • Det er viktig å dobbeltsjekke med sjefen før man tar en beslutning. *

21. Integrasjon • Folk er mistenksomme ovenfor andre avdelinger. * • Det er minimalt med konflikter mellom avdelinger her. • Folk fra forskjellige avdelinger deler gjerne informasjon med hverandre. • Samarbeid mellom avdelinger er veldig effektivt. • Det eksisterer lite respekt mellom noen av avdelingene her. *

22. Involvering • Ledelsen innlemmer folk i avgjørelser som vil ha en innvirkning på dem. • Endringer gjøres uten at det snakkes med folk som er involvert i dem. * • Folk har ikke noe de skulle ha sagt vedrørende avgjørelser som vil påvirke arbeidet deres. * • Folk føler at beslutninger ofte tas over hodene på dem. * • Informasjon deles i hele organisasjonen. • Kommunikasjonen bryter ofte sammen her. *

23. Veiledning • Ledere i denne bedriften har god evne til å forstå folks problemer. • Ledere her viser at de har tillitt til sine ansatte. • Ledere her er vennlige og lett å henvende seg til. • Her kan man stole på at man får god veiledning av sine ledere. • Her viser ledere god forståelse for folk som jobber for dem.

24. Trening • Folk får ikke tilstrekkelig opplæring på nye maskin eller nytt utstyr. * • Folk får tilstrekkelig opplæring ved bruk av nytt utstyr. • Bedriften gir de ansatte minimalt med opplæring sett i forhold til det de trenger for å kunne gjøre jobben sin. * • Folk blir sterkt oppmuntret til å videreutvikle sine ferdigheter.

25. Velferd • Denne bedriften tar lite hensyn til ansattes interesser. * • I denne bedriften forsøker man å ta vare på sine ansatte. • Denne bedriften bryr seg om sine ansatte • Denne bedriften prøver å handle rettferdig mot sine ansatte.

26. Formalisering • Her blir det oppfattet som svært viktig å følge reglene. • Folk kan ignorere formelle prosedyrer og regler om det hjelper dem med å få jobben gjort. * • Her må alt gjøres etter boken. • Her er det ikke nødvendig å følge alle prosedyrer til punkt og prikke. * • Ingen ville reagere for kraftig om folk brøt reglene her.

27. Tradisjon • Toppledelsen foretrekker å holde seg til de etablerte, tradisjonelle måtene å gjøre ting på. • Måten denne organisasjonen gjør ting på har aldri endret seg særlig mye. • Ledelsen er ikke interessert i å prøve ut nye ideer. • Endringer i måten ting gjøres på her går langsomt.

28. Innovasjon og fleksibilitet • Her blir nye ideer lett akseptert. • Bedriften reagerer raskt når endringer må gjøres. • Ledelsen legger fort merke til om det er behov for å gjøre ting annerledes. • Denne organisasjonen er svært fleksibel; den kan raskt endre prosedyrer for å møte nye vilkår og problemer løses når de oppstår. • Assistanse vedrørende utvikling av nye ideer er lett tilgjengelig. • Folk i denne organisasjonen søker alltid etter nye måter å se på problemer på.

29. Ytre fokus • Denne organisasjonen er ganske innad rettet; man bryr seg ikke om hva som skjer i markedet. * • Man tenker ikke så mye på måter å bedre kundeservicen på. * • Her betraktes ikke kundens behov som noen topp prioritet. * • Denne bedriften er treg til å reagere på kundenes behov. * • Denne organisasjonen er stadig på jakt etter nye muligheter i markedet. *

30. Refleksivitet • Måten de ansatte jobber sammen på i den organisasjonen endres gjerne for å bedre prestasjoner. • Arbeidsmetodene denne bedriften bruker blir ofte diskutert. • Regelmessige diskusjoner tar opp hvorvidt de ansatte jobber effektivt sammen. • I denne organisasjonen modifiseres mål i lys av endringer i omstendighetene. • I denne organisasjonen tar man seg tid til å evaluere organisasjonens mål.

31. Klarhet i organisasjons mål • Folk har god forståelse for bedriftens formål. • Bedriftens fremtidige retning blir klart og tydelig kommunisert til alle. • Folk har ikke klarhet i bedriftens mål. * • Alle som jobber her er svært klar over bedriftens fremtidsplaner og retning. • Det eksisterer en klar oppfattning av bedriftens retning.

32. Effektivitet • Her kunne tid og penger blitt spart om arbeidet var bedre organisert. * • Ting kunne blitt gjort mye mer effektivt om folk kunne stoppe opp og tenke. * • Dårlig planlegging resulterer ofte i at man ikke når målsetninger. * • Produktiviteten kunne blitt forbedret om arbeidet ble bedre organisert og planlagt. *

33. Innsats • Ansatte ønsker alltid å gjøre det beste de evner. • Folk er entusiastiske i forhold til jobben sin. • Her klarer folk seg med å gjøre så lite som mulig. * • Folk er forberedt på å gjøre en ekstra innsats for å gjøre en god jobb. • Her legger ikke folk inn ekstra innsats i arbeidet sitt utover det de behøver. *

34. Feedback på prestasjon • Folk får som oftest tilbakemelding på kvaliteten på jobben de gjør. • Folk har ingen anelse om hvor godt de gjør jobben sin. * • Generelt er det vanskelig å måle nivået på prestasjonene sine.* • Folks prestasjoner måles regelmessig. • Måten folk gjør jobben sin på vurderes sjelden. *

35. Produksjonspress • Her forventes det altfor mye av folk i løpet av en dag. • Generelt sett er ikke folks arbeidsmengder spesielt krevende. * • Ledelsen krever at folk jobber ekstremt hardt. • Folk er under sterkt press for å møte bedriftens målsetninger. • Arbeidstempoet her er ganske avslappet. *

36. Kvalitet • Denne bedriften forsøker alltid å oppnå den høyeste standard av kvalitet. • Kvalitet blir tatt svært seriøst i bedriften. • Folk tror bedriftens suksess avhenger av høy kvalitet på arbeidet. • Denne bedriften har ikke særlig rykte i forhold til å levere produkter av topp kvalitet.

37. Konklusjoner • Organisasjonskultur er et subtilt men omfattende begrep med flere definisjoner (klima, corporate culkture) • Organisasjonskultur tillater og påvirker felles oppfatninger i en organisasjon • Organisasjonskulturen gir de ansatte en organisasjonsmessig identitet og tilhøring og forutsigbarhet (stabilitet) • Organisasjonskultur er vanskelig å definere, men kan beskrives ved hjelp av dimensjoner • Det eksisterer ulike metoder for å måle organisasjonskultur