Organisationskultur: Hur värderingar syns och verkar

1. Organisationskultur:Hur värderingar syns och verkar

2. Uppläggning • Vad är kultur? –olika synsätt • Att tänka kultur –nivåer och kulturyttringar • Ledarskap och kultur

3. Kultur i organisationer • Arbetet är en viktig – om än inte den enda – del av denna livssituation • Kultur handlar om de grundläggande värderingar som finns i organisationen, och hur dessa kommer till uttryck i det dagliga arbetet • Dessa värderingar kan – avsett eller oavsett – stödja beteenden som minskar arbetstillfredsställelse och välbefinnande • Är det så, då är omskapandet av kulturen en central ledningsuppgift i strävan mot en friskare och lönsammare organisation! • Omskapandet av kulturen kan ej delegeras till en HR-funktion! Däremot är HR-perspektivet centralt i omskapandet!

4. 1. Kultur som delsystem • Organisationen har en kultur vid sidan om strukturen, tillverkningssystemet, fastigheterna, ekonomisystemet, personalen etc • Yttrar sig ofta i ”10 guds bud” eller liknande • 80-talsföreställning som missar att allting i en organisation har en kulturell betydelse!

5. 2. Kultur som kontext • Organisationen är en del av en större (nationell) kultur, och det som sker i organisationen kan man inte förstå om man inte förstår denna större kultur • Innebär oftast att man intresserar sig för nationella och regionala kulturella särdrag som påverkar organisationens verksamhet • Centralt begrepp i all internationell verksamhet och i all hantering av personal med annan kulturell bakgrund!

6. Kultur som kontext: Att tänka på • Risk för dikotomisering: Man överbetonar olikheter och blundar för likheter. • Risk för självbespegling: Man beskriver motparten som mer svensk än vad motparten själv skulle beskriva sig. • Risk för stereotypisering: Man överbetonar likheterna i den främmande gruppen och olikheterna i den egna.

7. 3. Kultur som metafor • Innebär att man ser organisationen som en kultur • Det som händer i en organisation tolkas på olika sätt av olika människor • Mångtydigheten skapar ett behov av att ”komma överens” om hur man skall tolka saker och ting • Kultur är just en uppsättning sådana – medvetna och omedvetna – ”överenskommelser” om hur man skall tolka saker och ting • Ledarskap innebär då att visa på hur tolkningar kan ske och att skapa sådana ”överenskommelser”.

8. Kultur i praktiken Kultur Handling Värderingar Attityd

9. Kulturnivåer • Artefakter (Synliga, medvetna, konkreta organisationsyttringar. Stor möjlighet till inter-subjektivitet) • Organisationssystem (Halvt synliga, halvt medvetna, inte alltid konkreta. Inte alltid inter-subjektivitet) • Grundläggande värderingar (Ofta omedvetna resultat av längre utvecklingsprocesser, vi reflekterar sällan kring dem) I en fungerande kultur måste dessa nivåer hänga ihop!

10. Artefakter • Symboler och logotypes • Byggnader, kontorsinredning • Myter • Historier, berättelser, sagor • Ritualer, ceremonier • Metaforer, humor, lek • Symbolhandlingar, ”critical incidents”

11. Organisationssystem • Strategier & policies • Mål • Grundarens värderingar • Syn på ledning och chefer • Syn på kund • Syn på karriär, kompetens, bekräftelse och belöningar • Syn på samarbete – individ kontra kollektiv

12. Grundläggande värderingar

13. Kulturens positiva sidor • Kontinuitet • Överbryggning i tid och rum • Idéerna det viktiga • Fokusering på det gemensamma

14. Kulturens avigsidor • Förändringsovilja • Bundenhet vid kulturellt centrum • Låsning vid vissa idéer • Konflikter och skillnader negligeras

15. Kulturskapande • De flesta organisationsförändringar riktar sig mot artefaktnivån • Sedan mitten på 80-talet har det blivit allt vanligare att rikta förändringsinsatserna mot systemnivån (charmkurser, utbildningar, teambuilding, policyprocesser) • Värdefullt i begränsad omfattning eftersom man sällan artikulerar och ifrågasätter grundläggande antaganden!

16. Varifrån kommer skapandet? • Top-down: Ledningen sätter mål och formulerar önskvärd kultur. Drivs igenom genom tydliga symbolhandlingar och personalförändringar. • Bottom-up: De anställda förändrar kulturen för sin egen skull genom att kartlägga, diskutera och komma överens om värderingar. Sedan kan man då ställa krav på vilket ledarskap som behövs, och vilken symbolproduktion man behöver hjälp med.

17. Ledningsstöd • Ledningen har ett avgörande inflytande över kulturskapandet i en organisation • Om inte kulturanalysen stöds av ledningen upplevs den som meningslös • Ledningen måste vara medveten om att analysen kan innebära kritik och att de anställda tar tillfället i akt att ta upp problem – den måste likväl få fortgå!

18. Identifiera grundläggande värderingar • Finns det skillnader mellan de värderingar organisationen säger sig ha och de värderingar man kan utläsa ur beskrivningen av artefakterna? • Osäkerhet – problem i tolkningen

19. Diskutera underliggande antaganden • Hur ser man i organisationen egentligen på människan, på tid och rum, på relationer, på ledarskap och chefer, på kunder, på ägare och andra intressenter, på pengar, på aktivitet, på förändring, på manligt/kvinnligt, på nationellt/internationellt etc?

20. Kulturskillnader mellan grupperingar • Analyser kommer med stor sannolikhet att visa att det finns djupgående skillnader mellan olika delar och grupperingar i organisationen • Vilka antaganden som är gemensamma för organisationen och vilka som skiljer sig? • Betydelsen av skillnaderna, vilka som man bör göra något åt och vilka man rentav kan se som önskvärda

21. ”Det goda ledarskapet” • Samspel och lyhördhet • Tydlighet • Medvetenhet om grundläggande antaganden • Konsekvenser för olika människor • Olika situationer för olika individer • Motsägelsefulla budskap (konkurrens och familjevänligt?)

22. Generella problem • Kontroll – Frihet • Kort sikt – lång sikt • Struktur – experimentlusta • Arbete – fritid • Subkulturer, språkbruk • Homosocialitet • Diskriminering, mobbing

23. Samspel privat och arbete • Starka kulturer • Situationen som samspel • Vilket ansvar • Arbetstid • Flexibilitet • Upplevelse av påverkan av sin situation

24. När individen möter organisationen • Individen möter en kultur med dess artefakter, system och grundläggande värderingar • Samtidigt har individen med sig en egen identitet och ett kulturellt bagage • Socialisering – en ömsesidig anpassningsprocess, men det är individen som anpassar sig mest • Anpassningsbarheten numera en viktig parameter i rekryteringsbeslut

25. Problem i mötet individ - organisation • Skillnaderna upplevs med en gång som alltför stora => skilda vägar att föredra • Anpassningsprocessen går bra till dess en kritisk händelse inträffar => tilliten raseras, fortsatt anpassning ifrågasätts • Smygande anpassning, smygande acceptans av missförhållanden

26. Frivilligorganisationen analys • ”Rida på åsnan” – fotografiet i entrén • Rebell, vakthundar, pain in the ass • Döda sina fäder, 30% skall alltid vara nyrekryterade, VD ut på fältet igen

27. Frivilligorganisationen • Uppkäftig och diskussionslysten stämning • Fokus på äventyret, det totala engagemanget, den hjälpta individen ofta ansiktslös • Problem kortsiktighet kontra långsiktighet –långsiktighet något fult både i organisationen och i verksamheten

28. Affärssystemkonsulten • Ett snällt företag, jämlikt, muntligt • Familjekänsla ”alla skall rymmas i en buss” • Kulturen kommer ur ett gammalt nätverk av 4 nyckelpersoner • Tillväxt problematiskt, då kommer nya och annorlunda anställda • Kul på jobbet men frånvaro av regelverk och kostnadskontroll

29. Affärssystemkonsulten analys • Grundfråga: Att bevara det snälla företaget samtidigt som man växer på ett kontrollerat sätt • Adm chef som ”ordningstant” – olika kulturaspekter bärs av olika individer

30. Metod för kartläggning • Måste förstå hur människor tolkar organisationen och dess yttringar • Inter-subjektivitet mellan den som intervjuar och ”intervjuoffret” • Be människor berätta, lägg inte ord i munnen • Be människor reflektera, be dem utveckla intressanta tankar • Förbered ändå lista på viktiga kulturyttringar som bör gås igenom

31. Litteratur • Alvesson, Mats, Ledning av kunskapsföretag • Schein, Edgar, Organizational culture and leadership

32. Kultur och värderingar • Vattenfall har verksamhet i Danmark, Finland, Polen, Sverige och Tyskland. Även om koncernen består av många olika företag i flera olika länder är Vattenfalls alla anställda förenade av vår företagsfilosofi, våra kärnvärderingar och våra förhållningsregler. • Att arbeta inom energisektorn innebär ett stort ansvar – gentemot vår ägare, våra kunder, våra anställda, miljön, affärsvärlden och de samhällen vi arbetar i. För att säkerställa att vi uppfyller vårt ansvar baseras allt arbete som utförs inom Vattenfall på vår företagsfilosofi och våra kärnvärderingar. Våra kärnvärderingar – öppenhet, ansvarstagande och effektivitet – är hörnstenarna på vilka Vattenfalls företagskultur är byggd. Dessa värderingar hjälper oss att säkerställa att alla anställda är fokuserade på samma mål, oavsett var de arbetar och vad de jobbar med. Att arbeta på Vattenfall innebär ett personligt åtagande att anta och arbeta i enlighet med våra företagsvärderingar och vår företagsfilosofi. Därigenom kan varje enskild anställd ta ansvar och uppfylla våra kunders högsta förväntninga