Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“

1. Vorlesung„Geschäftsprozesse im Unternehmen“ Berufsakademie Stuttgart International Business Administration Kurse „IB02A“ und „IB02B“ 5. Semester 2004 / 2005 Tel. 0711-821-43943 E-Mail R.Freidinger@alcatel.de Tel. privat 07033-34448 E-Mail Robert@freidinger.de Dr. Robert Freidinger Alcatel SEL AG Stuttgart

2. 1 Inhalte der Vorlesung • Prozess und Funktion im Unternehmen • Wertmanagement in Geschäftsprozessen • Messgrößen in Geschäftsprozessen • Design von Geschäftsprozessen • Prozessorganisation • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management

3. 1 Das magische Dreieck

4. 1 Unternehmerische Herausforderungen Produkt- / Marktforschung Lieferzeit Absatzverlauf Produkt Produkt- lebenszyklus Anforderungen an Unternehmen Hohe Prozess- beherrschung/ hohe Effizienz Hohe Flexibilität Hohe Reaktions- fähigkeit Hohe Innovations- fähigkeit Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität Anpassungszeit Verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik Entwicklung

5. 1 Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion) a) Prozesse, Abläufe b) Organisationsstruktur externe Partner Filialen Kunden Büro Fabrik Labor Lieferanten Aussendienst- mitarbeiter Unternehmen sind vernetzte Systeme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden (a), während die Leistungsbringer zusätzlich in einer Organisations- struktur (b) gegliedert sind. Vielfältige Kommunikation verknüpft Prozesse und Strukturen.

6. 1 Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation Kunde

7. Wo liegen die tieferen Mängelursachen? • - Funktionen als Ertragszentren • - Contra-produktive Anreizsysteme • - Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren einerseits und Durchführen andererseits • - Aufblähung der Hierarchie • - Unintelligente Prozesse nicht lernfähig • - Demotivierung auf der Durchführungsebene 1 Funktion & Prozess – Information und Entscheidung Hierarchischer Überbau Funktion Marketing Vertrieb Entwicklung Fertigung Service Prozess Auftragsabwicklung Markterschließung Service Produktion Entwicklung

8. Ausgliederung • von: • Planung • Steuerung • Kontrolle 1 Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung dispositive Arbeit • Produktion als • Kombinations- • prozess: • Arbeit • Betriebsmittel • Werkstoffe Ziel: Produktivitäts- optimierung Menschliche Arbeit objektbezogene Arbeit verrichtungsorientierte Arbeitszerlegung Qualitäts- kontrolle Bohren Honen Fräsen Drehen

9. + = Funktionale Barrieren Operative Inseln „Königreiche“ Hierarchische Barrieren 1 Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten. Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen?

10. 1 Vergleich Funktions- / Prozessorientierung

11. 1 Elemente eines Prozesses Ausgang Eingang Input Output Lieferant Kunde Prüfungen, Kriterien, Messgrößen Auswertungen Steuerung Prozessparameter Korrekturen, Weiterentwicklung Kritische Erfolgsfaktoren

12. Prozess Horizontal Vertikal • - Auflösungsgrad • Wertschöpfung • Zielrichtung prozess- bezogen aktivitäts- bezogen - Ablauf - Ausführungsebene - Ausführungshäufigkeit - Bedeutung - Funktion - Objektfluss - Produktivität - Reichweite - Tätigkeitscharakter - Zeitliche Anordnung - Bearbeitungsobjekt - Objektfluss - Tätigkeit, Verrichtung - Wertschöpfung - Zeitliche Anordnung 1 Klassifizierung von Prozessen

13. 2 Inhalte der Vorlesung • Prozess und Funktion im Unternehmen • Wertmanagement in Geschäftsprozessen • Messgrößen in Geschäftsprozessen • Design von Geschäftsprozessen • Prozessorganisation • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management

14. 2 Umfeld des Wertmanagements Vision Markt und Umwelt Unter- nehmens- strategie Geschäfts- strategie Eigner- strategie Kultur Organisation Anspruchsgruppen Wertsteigerung

15. 2 Logik des Wertmanagements Begründung Unter- nehmerischer Wandel Steigerung des Unter- nehmens- wertes Wert- generatoren Strategien und Prozess Vision, Spielregel, Kompetenzen Wo ansetzen? Wie gestalten? Warum „mitspielen“? Was bewirken? Wie messen? Vorgehen

16. 2 Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements Vision Wert- Spielregeln des Wettbewerbs Prozessorganisation Wertsteigerung Kompetenzen Kernprozess Generatoren Strategien

17. 2 Wertsteigerungsmanagement Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken Rückflüsse --------------------- Ressourceneinsatz Unternehmensrendite = Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken

18. 2 Wertschöpfung nach Porter Primäre Wertschöpfungsaktivitäten Gewinn / Profitabilität der Unter- nehmens- aktivitäten Ausgehende Logistik Marketing Eingehende Logistik Produktions- prozesse Vertrieb Unterstützende Aktivitäten z.B. Personalmanagement etc. Input Wertschöpfung Output

19. 2 Wertzunahme durch Produktion Materialwert Wert Wertzuwachs x% Erzeugniswert 100% 100-x% Fertig- waren- lager Roh- material- lager Bearbeitung „Work in Process“ Durchlaufzeit Produktion Durchlaufzeit Bereitstellung zur Auslieferung Produktions- vorbereitung

20. Auftrag Shipment Übergabe Lead Time Komponenten Halbfabr. Zusammenbau Installation / Testbetrieb 100 % 75 Erlösfähiger Wert des Produkts 50 25 Wertzuwachskurve 0 Zeit [Monate] 2 Wertzuwachskurve im Systemgeschäft

21. Auftrags- eingang Planung Produktion Auslie- ferung Engineering Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen 2 Wertschöpfende Zeiten in Prozessen Bearbeitungszeit (Wertschöpfung) Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit (keine Wertschöpfung)

22. 2 Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen Wartezeiten Schleifen Leerlauf Unabgestimmte Terminpläne und Kapazitäten führen zu Engpässen und Wartezeiten Nacharbeit verlängert den geplanten Durchlauf, kostet Geld und erzeugt viele Störungen Echte Arbeitszeit ist nur ein Bruchteil (0,5 - 5%) der Gesamt-Durchlaufzeit 2x TP1 TP2 TP3 alt alt alt TP3 TP 1 + 2 neu neu neu Prozesse vereinfachen & integrieren Termin & Sachgesamtheit Ressourcen synchronisieren Steuern Gestalten Planen Hauptstossrichtungen der Prozessverbesserung im Wertmanagement

23. 3 Inhalte der Vorlesung • Prozess und Funktion im Unternehmen • Wertmanagement in Geschäftsprozessen • Messgrößen in Geschäftsprozessen • Design von Geschäftsprozessen • Prozessorganisation • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management

24. Messungen Regelkreis zur Prozessverbesserung  Messsystem IN OUT Prozess ( Messstrecke) Realisierung der geplanten Maßnahmen Messen Messsystem Planung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung Ursache Maßnahmen Auswerten Wirkung Ursache 3 Regelkreis – Messen in Prozessen

25. 3 Entwicklung von Prozesskennzahlen Zeit Kosten > Liegezeit > Gesamtkosten mittlere Liegezeit mittlere Gesamtkosten minimale Liegezeit minimale Gesamtkosten maximale Liegezeit maximale Gesamtkosten >Bearbeitungszeit > Materialkosten ... >Einarbeitungszeit > Personalkosten ... >Maßeinheit der Zeit > Hilfs- und Betriebsstoffkosten ... > Energiekosten ... Menge/Wert > versch. Gemeinkosten ... > Leistung > Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ... > Termineinhaltung > Qualität > kalkulatorische Zinsen > Zeitraum > sonstige Kosten > Maßeinheit des Zeitraums > Maßeinheit der Kosten

26. 3 Logistik Kennzahlen Beschaffungs- logistik Materialfluss/ Lagerlogistik Produktions- logistik Distributions- logistik Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneingangsleistung Zeitbedarf WE-Ab- wicklung Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreichweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität Liefertreue Eigenfertigung Qualität Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work in Process Anlagenverfügbarkeit Liefertreue Lieferqualität Logistik- kosten Logistik- leistung Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackungskosten Auftragsabwicklungs- kosten Rüstkosten Fehlerkosten Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen Logistik Controlling

27. Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin) Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...) Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation) ... 3 Entwicklung von Kennzahlenstrukturen

28. 3 Prinzip des Benchmarking Best in Class Kundenzufriedenheit Wettbewerbsnachteile Wir 1 2 3 Benchmarking - Kontinuierliche Verbesserung - Kontinuierlicher Vergleich Kunden Wettbewerber - Niedriger Preis - kurze Lieferzeit - Absolute Qualität - Hohe Flexibilität - Zunehmende Marktorientierung - Globaler Wettbewerb - Neue Wettbewerber - Hohe Leistungsfähigkeit - Technologische Führerschaft - Erfolgreiche Verfahren Wir

29. 3 Stärken- / Schwächenanalyse

30. 3 Stärken- / Schwächenanalyse

31. 3 Konkurrenzanalyse Prozesszeiten

32. Activity Based Costing Prozesskostenrechnung • Steigende Gemeinkosten als Problem • Steigende Gemeinkosten als Problem • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche • Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche • Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität) • Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...) 3 Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing

33. KlassischeKalkulation Materialeinzelkosten 250,- 10 % Materialzuschlag 25,- Materialkosten 275,- 14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,- Summe Herstellkosten 975,- 3 Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung Kalkulation mit Prozesskosten Materialeinzelkosten 250,- Beschaffungsprozess 90,- Lagerungsprozess 50,- Kommissionierungsprozess 80.- A) Materialkosten 470,- 10 Fertigungsstufen à 28,- 280,- Rüstprozess 140,- Fertigungssteuerung 360,- Testprozess 160,- B) Fertigungskosten 940,- Summe Herstellkosten A)+B) 1410,-

34. 3 Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung Betriebsergebnis- rechnung Prozess- Konfiguration Ressourcen- Management/ Personal- wirtschaft Stückkalkulation Periodisches Prozess- Controlling. Geschäfts- optimierung durch What-If-Analyse Prozess-/Produkt- Management Prozesskosten- transparenz Organisator/ Process-Owner / Manager Controller/ Kostenrechner

35. 3 Perspektiven der Balanced Score Card Wie sehen uns unsere Anteilseigner? Wie sehen uns unsere Kunden? Finanz- kennzahlen Kunden- perspektive Vision Mission Strategie Interne Prozesse Wachstum und Lernen Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern? Schaffen wir ständige Verbesserung? Schaffen wir Unternehmenswert?

36. 3 Process Capability Model - Prozessleistungsfähigkeit Process Assessment Prozess wird untersucht bewertet die Leistungsfähigkeit und Eignung des Prozesses bewirkt Veränderungen im Prozess Process Assessment Prozess-assessments führt zu führt zu Prozess-leistungsfähigkeit Prozess-verbesserung initiiert und unterstützt

37. 3 Process Capability Model - Prozessperformance • Vorgehensweise und Ziel: • Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) • Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability dEtermination • Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel • Anwendung: • Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung) • Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen • Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin • Nutzung von BEST PRACTICE

38. Prozessreifegrade im Process Capability Model Optimised - Optimiert Quantitative Messgrößen werden zur Prozesserneuerung und Optimierung herangezogen • Level 5 Optimised - Optimiert • PA 9 Kontinuierliche Verbesserung • PA 8 Prozessanpassung Predictable - Verhersagbar Prozessmessungen machen Prozess- durchführung und Ergebnisse steuerbar • Level 4 Predictable - Vorhersagbar • PA 7 Prozesssteuerung • PA 6 Prozessmessung Established - Eingerichtet Vordefinierte Prozesse werden eingesetzt, Anpassungen an besondere Anforderungen • Level 3 Established - Eingerichtet • PA 5 Prozessressourcen • PA 4 Prozessdefinition Managed - Beaufsichtigt Prozess- und Arbeitsergebnisse werden gemanaged, Verantwortlichkeiten sind identifiziert • Level 2 Managed - Beaufsichtigt • PA 3 Kontrolle Arbeitsergebnis • PA 2 Prozessdurchführung Performed - Ausgeführt Prozesse werden intuitiv durchgeführt. Input und Output sind als Arbeitsergebnisse verfügbar • Level 1 Performed - Ausgeführt • PA 1 Prozessergebnis Incomplete - Unvollständig Durchführung und Ergebnisse sind unvollständig, chaotische Prozesse Level 0 Incomplete - Unvollständig

39. Prozessfähigkeiten auf dem jeweiligen Reifegradlevel Level 5 Optimised - Optimiert Out In Level 4 Predictable - Vorhersagbar Out In Level 3 Established - Eingerichtet Out In Level 2 Managed - Beaufsichtigt In Out Level 1 Performed - Ausgeführt Out In

40. 3 Process Capability Model - Prozessperformance • Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d): • Process attribute rating scale calibration The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes. • N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process. • P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable. • L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units. • F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit.

41. 4 Inhalte der Vorlesung • Prozess und Funktion im Unternehmen • Wertmanagement in Geschäftsprozessen • Messgrößen in Geschäftsprozessen • Design von Geschäftsprozessen • Prozessorganisation • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management

42. Funktionen Prozess- schritte Kunden- betreuung Engi- neering Kunde Verkauf Marketing Einkauf Finanzen Operations Logistik Umsatz-/ Werksplanung plant Kauf Angebots- erstellung erhalt Angebot unterstützt Hauptrolle Kosten- ermittlung verhandelt Auftrags- eingang erteilt Auftrag Auftrags- priorisierung wartet wartet Beauftragung Auftrags- erfüllung wartet Rechnungs- stellung bezahlt verhandelt Retouren fordert Kundendienst After Sales Service 4 Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen

43. 4 Vorgehen zum Design von Prozessen • Strategische Planung • Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) • Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen • Prozesse identifizieren • Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln, Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln • IST-Analyse • Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln • Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln • Erstellung SOLL-Konzept • SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken • Erstellung Realisierungskonzept • Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden • Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept • Evtl. Organisationsanpassung vorsehen • Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren • Implementierung Realisierungskonzept • SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen • Anwendung SOLL-Prozesse • Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen • Regelmäßige Erfolgskontrolle • Messgrößen nachprüfen • Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen

44. Prozess identifizieren Kunde identifizieren Bestehenden Prozess beschreiben Nicht wertschöpfende Aktivitäten identifizieren und entfernen; wertschöpfende Aktivität stärken Verbesserter Prozess 4 Die sanfte Methode - Prozessoptimierung Prozessoptimierung muss von der Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken!

45. wertschöpfend --> stärken Aktivität für externen Kunden notwendig? Ja Nein Aktivität für internen Kunden notwendig? Ja entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen Nein nicht wertschöpfend --> abschaffen 2 4 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten

46. 4 Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement Drehung der Organisation Um 90 Grad Struktur folgt Prozess Prozess folgt Struktur

47. 4 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000 Ständige Verbesserung des (Qualitäts-) Managementsystems Kunden Kunden Verantwortung der Leitung Management der Ressourcen Messung, Analyse, Verbesserung Zufrie-denheit Produktreali- sierung Eingabe Anforde- rungen Produkt Ergebnis

48. 4 Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000 Begutachtung zur Systemförderung Vorbegutachtung (optonal) Wiederholugs- begutachtung Zertifikatserteilung Systembegutachtung Systembewertung Erstinformation Systemanalyse alle 3 Jahre jährlich

49. 4 EFQM Excellence Modell Befähiger 50% Ergebnisse 50% Führung 10% Mitarbeiter 9 % Prozesse 14% Mitarbeiter Ergebnisse 9% Leistun- gen Ergeb- nisse 15% Politik & Strategie 8% Kunden Ergebnisse 20% Ressourcen 9% Gesellschaft Ergebnisse 6% Innovation & Lernen

50. Prozess identifizieren Kunde identifizieren • In Frage stellen von: • zugrundeliegenden Annahmen • Arbeitsteilung und Ablauf • örtliche und räumliche Verteilung • zeitlicher Ablauf • Ressourcenzuordnung • Verantwortlichkeiten • Funktionsbeschreibungen Gesamten Prozess in Frage stellen! Prozess umgestalten / neu gestalten und auf Kundenzufriedenheit ausrichten Völlig neuer Prozess 4 Die radikale Methode – Prozess Re-engineering