Plan restrukturyzacji Pomorskiego Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy

1. Plan restrukturyzacjiPomorskiego Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy Założenia, spodziewane efekty. Gdańsk, 05-06-2012 r.

2. Geneza planu

3. Wnioski z genezy • Pomimo podjęcia dużego i trudnego zadania wstępnej restrukturyzacji w 2011 r. nie udało się odwrócić złego trendu. • Nadal przyrasta poziom zobowiązań krótkoterminowych, • Szpital w coraz większym stopniu staje się własnością Kontrahentów • Wymagane jest pełne i całościowe podejście do restrukturyzacji szpitala

4. Założenia do konstrukcji planu: • Restrukturyzacja ma na celu ustabilizowanie sytuacji szpitala na rynku w perspektywie długiej, min. 5 letniej, z możliwością znalezienia dróg ekspansji, • Efektem wdrożenia planu restrukturyzacji musi być samowystarczalność finansowa szpitala, mierzona dodatnim CF (wolnymi środkami finansowymi) w okresach kwartalnych, • Plan musi obejmować podstawowe, fundamentalne zagadnienia, niezbędne do uzyskania założonego efektu, • Plan musi być na dużym poziomie ogólności, • Plan ma pokazywać CO, nie koniecznie ma pokazywać JAK, Oznacza to, że plan musi mieć formę planu strategicznego z wyraźnie wydzielonym, wielowariantowym komponentem finansowym,

5. Analizy strategiczne w planie • Miały przede wszystkim prawidłowo wyznaczyć miejsce szpitala na rynkach: ochrony zdrowia oraz województwa - analiza SWOT i SPACE, • Miały pokazać możliwości dalszego strategicznego funkcjonowania – analiza 5 siła Portera i analiza skompilowana, • Miały ocenić poziom i jakość obecnych zasobów szpitala – analiza VRIO, • Miały wskazać kierunki rozwoju – zręby strategii, narzędzie BSC – zrównoważona karta wyników.

6. Wnioski ogólne z analiz strategicznych • Szpital może istnieć samodzielnie • Szpital ma wypracowane i stabilne miejsce na rynku, • Szpital musi znacznie podnieść efektywność wykorzystania zasobów, • Pod wpływem naturalnych sił rynkowych szpital sam może nie przywrócić płynności finansowej, ERGO: Potrzebna jest interwencja w strukturę finansową szpital: przychody, koszty, kapitały.

7. Analiza makroekonomiczna • Analiza makroekonomiczna miała ocenić możliwości samodzielnego dźwignięcia się szpitala wyłącznie w wyniku działania sił rynkowych: spadek bezrobocia, wzrost średniego wynagrodzenia, spadek inflacji, wzrost PKB

8. Wniosek z analizy makroekonomicznej • Przyrost kontraktu na przestrzeni 9 lat BĘDZIE DODATNI ale nie przekroczy 1,6 mln zł, czyli ok. 3,3% wartości wyjściowej • Oznacza to bardzo niewielki i powolny przyrost środków netto na leczenie. • Apodstawowym wrogiem szpitala obecnie jest czas

9. Sposoby przywracania płynności finansowej W tej materii nie ma cudów! Są cztery metody przywrócenia płynności: Zwiększyć przychody – NFZ Zmniejszyć koszty - Szpital Wprowadzić dodatkowy zewnętrzny kapitał - Właściciel Dokonać dowolnej kompilacji poprzednich metod – (MAX!) NFZ + Szpital + Właściciel

10. Wariant I Dryfowanie A co stałoby się, gdyby tylko zdać się na siły rynkowe, czekając może sytuacja sama się wyjaśni?

11. No i wyjaśniła się… Najpóźniej w 2014 roku!

12. Założenia do redukcji • Skoro wariant dryfowania jest nie do przyjęcia, oprócz zasilenia kapitałowego (NFZ nie da więcej kontraktu!) trzeba dokonać redukcji kosztów stałych. • Punktem wyjścia jest uzyskanie wysokiej efektywności nośnika, jakim jest łózko szpitalne. Docelowym modelem jest 85% średni wskaźnik wykorzystania łóżka. • Oznacza to w obecnej sytuacji 23% redukcję bazy łóżkowej i 23% redukcję kosztów stałych, generalnie płac. • Nie jest realne zredukowanie szpitala osobowo o ¼ , wartość tę kompromisowo sprowadziliśmy do 15% redukcji kosztów stałych.

13. Wariant: redukcja zatrudnienia o 15% zasilenie kapitałowe 10 mln zł Wariant do ewentualnego przyjęcia. Można poradzić sobie z Wierzycielami.

14. Podsumowując: • Nie jest możliwe uzyskanie stałego dodatniego CF wyłącznie w oparciu o redukcję kosztów, bez zasilenia kapitałowego czy w oparciu o zasilenie, bez redukcji kosztów, • Ze względu na konieczność optymalizacji kompilacji obu czynników rekomendujemy: Wariant: redukcja kosztów stałych o 15% plus 10 mln zł

15. Portfel zobowiązań handlowych na 30 marca 2012 r. 11 pierwszych Wierzycieli, o zaangażowaniu pow. 100 tys. zł każdy, zabiera 96,3% portfela zobowiązań handlowych.

16. I tu kłania się Ustawa o działalności leczniczej: • Organ założycielski MUSI • Przejąć min. 9 660 000 zł z tytułu przekształcenia, bowiem taki nakłada nań obowiązek Ustawa o działalności leczniczej, by współczynnik: Zobowiązania/Kontrakt roczny był <= 0,5 • Organ Założycielski MOŻE: • Odzyskać TYLKO ok. 7 500 000 zł od Dexii bowiem tylko na tę wartość może uzyskać pomocy od Skarbu Państwa z tytułu Ustawy o działalności leczniczej • Jak widać, pojawia się lukaw wysokości 7,5 – 9,7 mln zł =(-) 2,2 mln zł, które Właściciel będzie „musiał” znaleźć,

17. Wariant – Właściciel przejmuje zobowiązania wobec DEXIA, 15% Taki wariant nie wchodzi w rachubę, nie pozwolą na to wierzyciele. Przejęcie całości 9,7 mln też nie daje dodatniego CF

18. Konkluzja: ROZSZERZANIE DOMENY. • Geriatria – wykluczamy • Komercyjna rehabilitacja – zamiennie z KAOS • Fibroscan - podejmujemy • Stomatologia - podejmujemy • Żywienie kliniczne - podejmujemy • Wynajem pomieszczeń - podejmujemy • Gotowość szpitala na czas epidemii i pandemii – podejmujemy • ???? – warianty B i C

19. EFEKT:

20. Bilans po przekształceniu Wskaźnik pokrycia zobowiązań krótkoterminowych majątkiem trwałym wynosi 2,31, czyli spółce nie grozi upadłość na starcie

21. Uwagi na koniec: • Nie da się dalej funkcjonować w obecnej strukturze SP ZOZ, • Portfel zobowiązań jest pozornie poukładany, jednak występuje klasyczna zasada krótkiej kołdry: płacimy raty ugód, nie płacimy bieżących zobowiązań, • Największym wrogiem szpitala jest obecnie czas, miesięcznie brakuje w granicach 100 – 150 tys. zł, finansujemy się wierzycielami, generalnie Roche Polska SA • Bez dodatkowych środków zewnętrznych Szpital nie jest w stanie podnieść się sam, wymaga zredukowania ok. 35% całości kadry, co z założenia kładzie jego działalność, • Ergo: Potrzebna jest decyzja co do dalszej formy funkcjonowania zadań, które obecnie wypełnia szpital.

22. Dziękujemy za uwagę: Danuta Jędrzak – Kułaga – Dyrektor Szpitala oraz prezentujący efekty naszych 3 miesięcznych prac: Wiktor Hajdenrajch – Zastępca Dyrektora ds. Finansowych