Vide, kurā aug un attīstās darbinieki

1. Projekta līguma numurs: 1DP/1.5.1.1.1/10/IPIA/CFLA/004/002 Projekta nosaukums: „Atbalsts strukturālo reformu ieviešanai valsts pārvaldē”, aktivitātes 3.3. „Valsts pārvaldes analītisko spēju uzlabošana” ietvaros. Apmācības 100% tiek finansētas no ESF. IEGULDĪJUMS TAVĀ NĀKOTNĒ! Vide, kurā aug un attīstās darbinieki Pasniedzēja Sandra Lāce, SIA “InnerWings” 24.februāris, 2012

2. Programmas tēmas 9.45-11.00Izpratne par cilvēku motivāciju un kā veicināt darba izpildi ar atbilstošu motivēšanu. Ieskats motivācijas teorijā un kā tā darbojas praksē. Nemateriālā motivācija, tās neatsveramā nozīme šodienas ekonomiskajos apstākļos. 11.00-12.00Darbinieku attīstība un karjeras iespējas kā būtisks motivācijas aspekts. Latvijas un Eiropas labā prakse. Idejas praktiskai lietošanai LR Ministriju darbinieku nemateriālai motivēšanai. 13.00-14.30Attīstības/izaugsmes/karjeras vajadzību noteikšana. Kompetenču pieeja darbinieku attīstībā. Labā prakse un teorija Latvijā un Eiropā darbinieku attīstības un karjeras plānošanai mūsdienu ekonomikas apstākļos. 14.45-16.30Darbinieku attīstības plānošana un realizēšana. Mūsdienīgas attīstības metodes: mācīšanās darba vietā, mentorings, koučings un citas metodes. Idejas praktiskam pielietojumam LR Ministriju darbinieku attīstības un karjeras plānošanā. Koučinga pielietojuma izpratne un pamata prasmju treniņš. Noslēgums un semināra izvērtējums.

3. Organizācijas un darbinieku lieliskums nav funkcija no apstākļiem, bet gan – funkcija no apzinātām izvēlēm un disciplīnas. (Atziņa no Personāla vadības konferences Mančestrā (UK), 2009.gada novembrī)

4. 3 vienkārši soļi rezultātu sasniegšanā Emocionālā iesaistīšanās 1.Solis Organizācijas mērķi, stratēģija 3.Solis Organizācijas rezultāti 2.Solis DARBINIEKA PRODUKTIVITĀTE Stimuli

5. Mūsdienīga organizācija • Cilvēku rīcības augsta disciplīna un paša cilvēka atbildība par savu rīcību, perspektīvu un sasniegumiem. • Atgriešanās pie darbinieku snieguma cēloņiem un iemesliem. • Ir noteiktas uzvedības kompetences un tiek veidotas zināšanas un izpratne par tām. • Tiek mērīta cilvēku rīcības ietekme uz organizācijas rezultātu.

6. Motivācijas pamata būtība • Motivācija ir kaut kas iekšējs. • Pašmotivācijai pievienojot adekvātu ārējo motivāciju, veidojas darbinieks, kurš ir ne tikai apmierināts, bet arī IESAISTĪJIES – gan tajā, kas viņu personīgi interesē, gan arī tajā, kas interesē organizāciju kopumā. • Apmierināti darbinieki ir tikai pusceļš, nepieciešams, lai darbinieki ir iesaistījušies. • Iesaistījušies darbinieki rada vairāk vērtības.

7. Emocionālā iesaiste

8. Tendences motivācijā Nauda ir atalgojums, nevis motivātors! Atbildīga atalgošana Individuāla motivācija – zināt, kas katram svarīgi Attīstība un karjeras iespējas Darba snieguma vadība “Aci pret aci” komunikācija Sociālie tīkli, iesaiste darba grupās Lieliska jauno darbinieku apmācība Psiholoģiskā un fiziskā drošība Darba slodžu maiņa, darba laika elastība Produktīva darba vide, skaidra un vienmērīga noslodze Atpūsties tikpat produktīvi kā strādāt

9. Darba kvalitāte un jēga • Darba saturs, tā interesantums, darba jēga • Komandas darbs • Profesionālā apmācība, prasmju dažādība • Uzdevuma veselums • Rīcības brīvības pakāpe • Atgriezeniskā saite par darbu Cilvēki ir daudz apmierinātāki ar savu darbu (un līdz ar to motivētāki), ja darbā viņiem ir iespēja piedzīvot sasniegumus.

10. Vērtības un uzņēmuma kultūra • Definētās un praktiskās vērtības • Vadības stils • Attiecības starp darbiniekiem un vadību • Attiecības kolektīvā • Darbinieku iesaiste ideju radīšanā, risinājumu meklēšanā • Informācijas apmaiņa • Citi rakstītie un nerakstītie likumi • Darba un personīgās dzīves līdzsvars

11. Rosinoša darba vide • Darba vietas atrašanās un apstākļi • Darba resursu nodrošinājums • Mūsdienīgi komunikācijas līdzekļi • Darba aizsardzība • Atpūtas iespējas darbā un ārpus • Izaugsmes un attīstības iespējas

12. Mums ir nākotnes redzējums un darbinieku vieta tajā. Personāla vadītājs Organizācijas vadība Attīstības plāns Ir jēga ieguldīt papildus pūles sevis attīstībā un darbā. Mēs palīdzam tev realizēt visu tavu potenciālu. Vadītājs Darbinieks Attīstības un karjeras iespējas, uz kompetencēm bāzēta novērtēšana

13. Vissliktākais paņēmiens, kā paaugstināt kādu amatā, ir izlemt pēc tā, kura kārta tagad ir pienākusi. Un lielākā kļūda ir, piemēram, labāko pārdevēju iecelt par pārdošanas nodaļas vadītāju.[...] var gadīties, ka tiek gan zaudēts labākais pārdevējs, gan iegūts viduvējs vadītājs [...]. Plānojot cilvēku paaugstināšanu, jādomā, kuram piemīt potenciāls, un tas nav obligāti saistāms ar darba izpildi šodien. Andrew Mayo, Midlseksas Universitātes pasniedzējs Pirms plānot karjeru…

14. Karjeras potenciāla trijstūris Potenciāls Ambīcijas Sniegums Līderība Organizācijas vērtības un darbības principi Ir augšanas, mācīšanās un pieredzes paplašināšanas potenciāls. Ir vēlme nepārtraukti augt, investē sevis attīstībā dažādās jomās, adekvāti izmanto attīstības iespējas organizācijā. Spēj demonstrēt līderim atbilstošu uzvedību – skaidri jānodefinē, kas ir “līderība” mūsu organizācijā. Nepārtraukti demonstrē augstu sniegumu, pilnveido savas prasme, zināšanas, pieredzi. Respektē un dzīvo ar organizācijas vērtībām un darbības principiem – tā ir ieejas biļete organizācijā.

15. Karjeras virzība sniegums Pārsniedz gaidīto Atbilst gaidītajam Zemāk par gaidīto Spēj uzņemties plašu atbildību, ir potenciāla augšanas iespējas Spēj darīt citu darbu ar līdzīgām funkcijām un atbildību Spēj uzņemties lielāku atbildību, potenciāla augšanas iespējas par “vienu līmeni” potenciāls

16. Kompetenču piramīda Izpausmes, kas novērojamas kā uzvedība - relatīvi visvieglāk ietekmējama Kompetences, kas iegūtas mācību un attīstības ceļā: prasmes, izglītība, zināšanas un pieredze Iedzimtās, ieaudzinātās, relatīvi visstabilākās iezīmes: inteliģence, talants, spējas, vērtības, attieksmes, motivācija “Soft skills are the new hard skills.”

17. Kompetence un sniegums Kas? Sasniedzamais rezultāts (īstermiņa, ilgtermiņa) Kā? Uzvedība, prasmes, spējas, talanti, attieksme (kompetenču modelis) sniegums Svarīgi ir, lai kompetences var novērot, izmērīt un attīstīt.

18. Vērtēšana pēc kompetencēm • Priekšrocības: • Pievērš uzmanību svarīgiem darba izpildes kvalitatīvajiem rādītājiem, iespēja sasaistīt ar stratēģiju; • Vienoti vērtēšanas kritēriji vienāda atbildības līmeņa darbiniekiem; • Rada priekšstatu par vienotu standartu un vienlīdzīgu attieksmi pret visiem. • Trūkumi: • Visas kompetences ne vienmēr vienlīdz svarīgas rezultāta sasniegšanā vienai amata grupai; • Var netikt iekļautas tiešām būtiskas kompetences; • Var būt dažāda izpratne par kompetenču būtību, to vērtējumu un ietekmi uz darba rezultātu.

19. Novērtēšanas papildus jautājumi • Vai vienmēr demonstrē gaidīto sniegumu, kad tiek uzdots darba uzdevums? • Vai, darot savu darbu, saskata kopējo biznesa vīziju? • Vai ir spējīgs darīt nākamā līmeņa darbu tuvā nākotnē? • Vai spēj ātri pieņemt jaunus konceptus, uzdevumus? • Vai piemīt spēja analizēt situācijas un efektīvi risināt problēmas? • Vai labprāt uztver un iniciē pārmaiņas? • Vai spēj iedvesmot citus un virzīt rezultātu sasniegšanai?

20. Karjeras un attīstības plānošana • Karjeras attīstības virzieni • Vertikāli (amata pozīcija) • Horizontāli (pieredzes paplašināšana) • “dziļumā” (eksperts) • Atbilstošas attīstības plānošana • Cik gadiem? • Attīstības mērķi • Projekti un uzdevumi, kas veicina attīstību • Formālās mācības • Attīstības veidi

21. Attīstības plāna izstrāde Stratēģijas un galveno uzdevumu saskaņošana ar individuāliem uzdevumiem Regulārs atbalsts un atgriezeniskās saites nodrošināšana, attīstības plāna pārraudzība Stipro pušu definēšana un pilnveides jomu noteikšana 2-3 galveno attīstības jomu noteikšanailgtermiņā un īstermiņā • Labākā risinājuma izvēle

22. Idejas attīstības plānam

23. Attīstības 70/20/10 likums * Nodrošināt, ka cilvēki var strādāt vidē, kur viņi var paveikt savu vislabāko darbu un realizēt visu savu potenciālu. Darbinieka attīstība veidojas: 70% no darba pieredzes 20% no savstarpējās saskarsmes 10% no formālām mācībām *) Literatūrā min vairākas versijas par šīs idejas formulētājiem (piem., Charles Jennings, Reuter grupas globālo mācību vadītājs, arī HP, u.c.)

24. Darbinieka attīstības efektivitāte

25. Pašvirzītā mācīšanās (self-learning) Pašvirzītā mācīšanās ir process, kurā persona pati uzņemas iniciatīvu un atbildību par savu mācīšanos (izvēlas, ko mācīties, plāno savu mācīšanos un novērtē mācīšanās rezultātus). Uzņēmumos self-learning kultūra var tikt mērķtiecīgi un profesionāli vadīta. Pašmācīšanās prasa pavisam jaunas kompetences gan darbiniekam, kurš mācās, gan vadītājam, gan personāla vadībai, gan uzņēmuma vadībai.

26. Mentorings • Mentorings ir attiecības, kurās persona ar lielisku pieredzi, ekspertīzi, dzīves gudrību un attieksmi māca, dod padomus, virza un palīdz citai personai attīstīt viņa zināšanas, prasmes, attieksmes.

27. Mentora atbildības • Mācīt - bet ļaut pašam pieņemt lēmumus. • Virzīt – cauri noteikumiem, rakstītiem un nerakstītiem “ likumiem”. • Dot padomus – bet vispirms dziļi izprast pieredzes pārņēmēja situāciju. • Palīdzēt – ieraudzīt pilnu notikumu ainu, uzticēties sev. • Atbalstīt – pieredzes pārņēmēja izaugsmi un attīstību. • Būt paraugam – demonstrēt personīgu piemēru. • Būt patiesam – arī nepatīkamās situācijās. • Motivēt – palīdzēt ieraudzīt sasniegumus, motivēt izaicinājumiem.

28. Supervīzija • Supervīzija ir attīstības process, kura laikā tiek analizētas un uzlabotas konkrētas darba situācijas, savstarpējā sadarbība un attiecības profesionālajā vidē, kā arī pilnveidotas ar konkrēta darba veikšanu saistītās kompetences. • Supervīzijas mērķis ir veicināt ar darba ikdienu saistīto mācīšanos/attīstību un pilnveidot sadarbības un attiecību kvalitāti profesionālajā vidē. Supervīzija nav terapija (bet tai var būt terapeitisks efekts).

29. Koučings • Koučings ir metode (”treniņš”), ar kuras palīdzību tiek veidoti konkrēti soļi, kas palīdz sasniegt klientam nozīmīgus mērķus nākotnē, veicina un paaugstināta klienta produktivitāti, mācīšanos un attīstību.

30. Koučings DARBINIEKS TRENERIS/VADĪTĀJS Noformulē situāciju un problēmu; Formulē iespējamos risinājuma variantus; Meklē atbildes uz vadītāja jautājumiem; Uzklausa vadītāja sniegto atgriezenisko saiti; Noformulē rīcības plānu; Noformulē nākamās tikšanās mērķi. Izveido pozitīvu sarunas vidi; Ieklausās un sadzird problēmas un situācijas būtību; Uzdod jautājumus (pēc GROW metodes ); Virza darbinieka uzmanību uz mērķi; Noskaidro rīcības plānu.

31. GROW metode TOPIC: Sākotnējā sapratne WILL: Konkrētā rīcība, darbība GOAL: Sarunas mērķis OPTIONS: Kādas ir iespējas? REALITY: Kas notiek? Kurš? Ko? Kā? Kur? Cik daudz? Autors: John Whitmore http://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model

32. Ja attīstīt, tad ar rezultātu! Lieto dažas attīstības procesā gūtās atziņas, rezultāti ir mainīgi, nepastāvīgi Lieto un sasniedz konkrētu, nosakāmu rezultātu Nelieto mācīto vispār Pozitīva atdeve no investīcijām Iespējams, nerealizēta vērtība Kas ir iecerētais “REZULTĀTS”? Kas tieši ir - “LIETO”?  Robert O.Brinkerhoff “Telling training`s story”

33. Attīstības efektivitātes matrica Kvantificējams rezultāts, izsakāms ar skaitli Zināmi rezultātu fakti Nojaušams rezultāts, zināmi daži atsevišķi fakti Nav zināms rezultāts Finansiāls rezultāts Potenciāls Sniegums Produktivitāte PROT IZPROT ZINA  Diederick Stoel

34. Attīstības efektivitātes matrica • Lai nodrošinātu organizācijai nozīmīgu un efektīvu darbinieku pilnveidi, jānodrošina attīstības risinājumi, kas orientēti uz: • 4)Finanšu rādītāju ietekmēšanu: kompetences + uzvedības izmaiņas + reāls rīcības rezultāts + vērtība (skaitliska vai tamlīdzīgi) • 3)produktivitāti: kompetences + uzvedības izmaiņas + reāls rīcības rezultāts • 2) darbinieku snieguma uzlabošanu: kompetences + uzvedības izmaiņas (iemācīto reāli lieto darbā un atbilstoši rīkojas) • darbinieku potenciāla attīstīšanu: attīsta kompetences (zināšanas, prasmes, spējas, attieksmes) • Tāpat arī jāzina, kādā veidā tiks izmērīts, vai izvirzītie attīstības mērķi tika sasniegti.  Diederick Stoel

35. Kas traucē attīstīties? Mērījumi un atgriezeniskā saite– nav veida, kā pateikt “tas ir labi paveikts” vai “tas ir slikti”, nav vispār atgriezeniskās saites, nav snieguma mērīšanas. Iespējas– laiks, citas prioritātes, konfliktējošas norādes un noteikumi, neskaidri amata apraksti. Motivātori– nav konsekventas motivācijas sistēmas, neuzticība, nav novērtējuma, nav atzinības un uzmundrinājuma, negatīvs spiediens. Labākie ceļi rīcībai– jau dara lietas veidā, kāds pašam ir ērts un kas ir gan vienkāršs, gan labi strādā, bet tagad tiek pieprasīts darīt citādi, pa jaunam. Traucēkļi darbinieku pilnveidei Personīgā kapacitāte - nav pietiekamas prasmes, lai paveiktu darbu, vajadzīgs koučings, fiziskie limiti, sagrauta uzticēšanās, neatbilstošas vērtības. Resursi- kļūdaini vai nepietiekami pieejami dati, dokumentācija, informācija, vājas nodrošinājuma sistēmas.  Robert O.Brinkerhoff “Telling training`s story”

36. Attīstības efektivitātes mērīšana Objektīvie dati (skaitļi) vienmēr ir ticamāki un vērtīgāki par subjektīvajiem vērtējumiem. JĀ? NĒ? 36

37. Attīstības efektivitātes novērtēšana Attīstības ietekmes novērtēšana – aptaujas/intervijas metode, kas parāda pozitīvo ietekmi ietekmes raksturu/dabu ietekmes neesamību iemeslus ietekmes esamībai un neesamībai iespējas attīstības rezultātu pilnveidošanai

38. Ietekmes novērtēšanas process 1.Noskaidro organizācijas mērķus un izveido loģisko karti, kā attīstība tos ietekmēs 2. Izveido un realizē rezultātu izpētes modeli (aptauja) 3. Analizē datus un identificē “nav ietekmes” un “augsta ietekme” 4. Veic intervijas ar tiem, kuriem “nav ietekmes” un ir “augsta ietekme” 5. Analizē visus datus saistībā ar snieguma vadības principiem uzņēmumā. Aprēķini ietekmi skaitļos, ja iespējams. Sastādi ietekmes profilu 6. Sniedz ziņojumu par rezultātiem. Iesaisti vadītājus diskusijās

39. Domā kompleksi! Sasaisti darbinieku ar cilvēkiem, kas var palīdzēt viņam sasniegt mērķus. APŅEMŠANĀS SASKAŅOTĪBA Attīsti darbinieku tajos virzienos, kas stiprina viņu personīgi un veicina organizācijas izaugsmi Sasaisti darbinieku ar darbu, kas sniedz viņam vislielāko gandarījumu un iespēju uzkrāt pieredzi un attīstīt prasmes. SNIEGUMS SPĒJAS