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PRESENTATION NAME Company Name 第 8章百貨公司、便利商店、資訊3C 店、美妝店、量販店、購物中心、網路購物及其他店態之經營策略案例(計29個)

第 8 章百貨公司、便利商店、資訊3C 店、美妝店、量販店、購物中心、網路購物及其他店態之經營策略案例(計29個) 〈策略案例1〉藥妝、美妝店的經營管理——康是美成功之道 • （一）總店數達280 家，每年營收均穩定成長 • 康是美營運長何建文指出，康是美在臺發展十五年來，目前總店數280家，經過前十年不斷調整、穩紮基礎後，2005 年以後就開始加快營運腳步。 • 近三年來每年都以二位數的幅度成長，2012 年營業額成長25%，扣除淨展店的部分，既有店2012 年營業額也都有成長，顯示康是美的經營策略獲得消費者的肯定。

（二）穩定成長的五大關鍵 • 何建文謙稱，康是美的發展，還不敢說很成功，其穩定成長的關鍵在於： • 1. 人才培育 • 康是美的價值由顧客決定，據此，必須掌握且滿足顧客需求，同時提高顧客的消費價值。就總部人才，如果能掌握市場消費者的消費喜愛，就可以朝此研發或採購商品，讓門市更好賣，而門市現場人才，如果知道上門的顧客要什麼，而且還懂得針對該顧客的特性、要求，馬上為其提供產品介紹與建議，及相關的專業諮詢服務，這樣不僅交易成功的機會大增，更可以深化顧客對康是美的品牌價值認同。 • 連鎖品牌要成功擴張，取決於員工的成熟度、專業度，因此人才培育成功，是康是美最大的資產競爭力。

2. 品牌定位 • 康是美門市的型態、形象、定位清楚，就是以最專業的藥妝店自居，在市場累積「健康、美麗、高度專業」形象，成為個人、家庭在健康保養、醫學美容方面的最佳顧問。 • 3. 專業服務 • 藥妝店的產品要求比一般消費品嚴謹，現場人員對商品內容的專業素養要求必須更高。藥妝業是相知型的產業，最重要的是人與人的互動，深耕通路與消費者兩者的觸媒，就是專業。 • 不管是門市的藥師或美容師，康是美均導入「專業認證服務」機制，除了內部自訓有關門市管理經營及現場服務等門市訓練外，譬如美容師，也與中正社區大學等外部機構合作，由公司公費支出，開課訓練門市的美容師，迄今門市已有270 位取得丙級美容師執照，10 位取得乙級美容師執照。 • 在藥師方面，也鼓勵藥師進一步強化美容專業，提高對現場顧客的服務層面。

4. 強化對會員的經營與顧客關係管理 • 何建文表示，為了追求康是美的第二成長動力，除了持續擴張門市據點之外，強化對會員的用心經營，也是重點要務。在門市擴張上，2013年度重點設點的區域，仍以5 大都會區為主，同時因應區域商圈的變化而調整。 • 在顧客關係經營方面，根據金卡、普卡會員的消費，歸納統計分析會員的消費特性與需求，以簡訊、加價購等活動，激勵會員擴大消費。 • 此外，康是美亦在門市發行情報誌季刊、免費專業手冊COSMED、免費促銷手冊等，並於網站設立24 小時回覆電子信箱，由專業藥師團隊負責，接受消費者免費諮詢，深化與顧客的關係，強化顧客對康是美的品牌忠誠度。

5. 門市環境不斷的革新改造 • 康是美均有其階段性的創新。康是美從草創之初的「便利藥妝店」、「藥妝便利店」，到現在的「專業藥妝店」，會不斷根據顧客的需求而蛻變，2012 年即針對企業識別與門市環境進行大規模改造，從軟硬體到全新形象店開幕，將企業識別色改為兼具健康與美麗特質的「橘、白」兩色，門市內部裝潢部分也經過精心調整，為顧客營造一個「康是美森林」的概念，包括產品分類標示更清楚、貨架排列更人性化、設置「諮詢區」、將結帳櫃檯加高、利用店內轉角或畸零空間放置綠色植栽等，都訴求讓顧客有更便利的消費享受。 • 商品陳列方面，以健康、美麗為主軸進行分類，並新設「LOHAS」專區，嚴選最合適的樂活商品，協助顧客塑造優質生活。

6. 斥資1 億元提升POS 系統與CRM 系統 • 在門市突破100 店的里程碑後，更斥資超過新臺幣1 億元，更新日本藥妝業專用POS 系統，除提供總部與門市端各商品類別、單品、時段、客層等銷售情報分析與天氣預測外，更包含單店單品庫存管理，及強大的CRM（顧客關係管理）系統，藉著強大的會員資料庫與銷售情報的交叉運用，提供廠商與消費者更細膩的情報與服務。 • 7. 小結 • 何建文指出，《日經商業周刊》曾提出，藥妝店要發展成功，應在價格、樂趣、便利性、專業，及提供百寶箱的商品與服務等五大層面強化競爭力，這也是康是美努力的方向。

〈策略案例2〉 全家便利商店的聚焦、開放、創新策略 • （一）聚焦深耕本業的經營策略——持續整合上下游關 • 聯企業，朝集團化發展，建立更強的產業供應鏈 • 以及提升加盟店競爭力 • 張仁敦指出，便利商店連鎖通路擴展，要靠紮實且高效運轉的基礎建設，「聚焦，就是要深耕本業的基礎，建構產業供應鏈，提升競爭力」。過去二十二年，全家與全台物流、精藤系統及鮮食廠商華福的合作夥伴關係， • 主要在技術、業務方面，2012 年更提升至資本合作關係，總計投資了16 億元，提高這些關聯企業的持股。 • 目前全家的關聯企業共11 家，張仁敦指出，2013 年將持續整合上下游關聯企業，朝集團化發展，建構更強的產業供應鏈，進而提升超商連鎖加盟事業的競爭力及效率，為加盟店帶來更高的利益。他指出，關聯企業多元化，可以促進人才交流，有利培育集團人才庫，希望2015 年能達到20 家關聯企業、20 位經營人才的目標，激勵員工挑戰職涯高峰。也就是說未來三年，全家至少要增加9 家關聯企業及9 位經營人才。

（二） 以開放平臺架構的概念，積極與同業及異業展開 • 多層次策略聯盟與資源整合 • 因應業態界限趨於模糊，競爭無所不在，全家也強調開放策略，在資源互補的基礎上，以開放平臺架構的概念，積極與同業、異業展開多層次的策略聯盟，資源整合，啟動乘數效果，「最大的用意在提供消費者更多元、不同的選擇。」張仁敦說。 • 2008 年甚受市場注目的全家合併福客多案，為超商加盟通路樹立結合的典範，也壯大「全家」吸納不同文化、整合多方資源的能量和經驗，在寡占的市場中，逐漸形成一個聯盟式的制衡力量。 • 這正是企業合併的邊際效益；在超商市場中，萊爾富及OK 便利商店除了原本與全家合作發展的電子商務，也加入全家的如翊文化物流平臺，共同採購文化出版品，有些異業也開始與全家接觸，擴大未來的整合空間。

（三）創新行銷策略，突破自我，展開企業文化變革（三）創新行銷策略，突破自我，展開企業文化變革 • 在行銷方面，前二年一直在統一超商全店行銷威力之下，「跟隨」得很辛苦的全家，2012 年第三季迫於情勢，在本土文化中找題材，無意中激盪出「好神公仔」全店行銷案。 • 張仁敦指出，由於適值鬼月檔期，為沉悶低迷的消費大眾提供合適的投射對象，好神公仔創下超乎預期的好成績，讓全家真正覺悟，與其追隨，不如回應民意求新求變的需求，以創新思維，「走自己的路」。 • 全家董事長潘進丁日前在內部會議中，鼓勵經營團隊要延續這個創新的經驗，「在成熟的市場中，市場需求不是不見了，而是不要一成不變的商品，所以，全家應更大膽的突破自我，甚至營造開放的企業文化，讓基層年輕同仁的創意發揮出來，以免被組織的框架扼殺了。」他指出，新文化的塑造，首先就是高階主管要先換腦袋，可以預見全家將展開一場「企業文化變革」。

一、量販店業 〈案例1〉量販店業擴大商店街出租經營，賺取業外租金（一）量販店毛利率低，獲大利有困難量販店向來是零售業毛利最低的業種，毛利率幾乎在1–5% 之間，主要是生鮮商品的耗損率很高，加上臺灣的量販店數量過多，導致業者不惜打出「負毛利」的商品促銷，也要以此搶客源。（二）家樂福新店城擴大招店家樂福對於經營購物中心也非常積極，新店城占地6,000 坪，1 樓商店街引進百貨專櫃產品與咖啡連鎖店，2、3 樓為專售食、衣、住、行用品的量販賣場，4 樓為家居用品、大型自助居家修繕業B&Q 特力屋，5、6 樓為健身中心、按摩服務，7 樓還有高爾夫球生活館，不同於既有量販業的經營內容。此外，2012 年開出的宜蘭店則比新店城再大1 倍。

（三）大潤發新莊店二分之一坪數設櫃出租 • 大潤發2013 年開出的新莊歌林購物中心，其中一半的面積是量販店，另一半則是百貨商店街，大潤發總經理魏正元說，「一次購足」已經是量販店必須走的一條路。 • 從歐洲量販店的經驗來看，同樣也是有量販本業毛利低的問題，不過歐洲幾大量販業者也轉型擴大朝超大型購物中心來發展，讓商店街的店外專櫃業績拉高，占總業績的一半以上，利潤遠比純量販部門高出許多。 • 歐洲量販店的商店街招商品質相當高，在臺灣須於百貨購物中心精品樓層或高價品牌服飾才設置的Max & Co，以及臺灣已引進的西班牙流行品牌ZARA，在義大利的量販購物中心店面中隨處可見，而且品牌店面動輒30 坪以上，百坪的大店面也頗為普及，而且賣場建築單層挑高達70 公尺，其規模都足以媲美豪華版購物中心。 • （四）愛買也將跟進 • 愛買總經理畢尤表示，2012 年1 月愛買臺中中港店已先行調整，降低量販營運區塊，擴大商店街，測試此新型態，而商店街的廠商管理可以統一運作，並由遠百或愛買一方來做談判，雙管齊下，預估虧損金額有機會在2013 年降低30%。

〈案例2〉家樂福量販店2013 年再繼續拓店 • （一）2012 年達65 家大店，營收額達650 億元，市占率超 • 過50% • 家樂福2013 年大舉展店，計畫在北部、中部、東部共開6 家店，全臺店數可達70 家，2013 年全年營收可望突破700 億元大關，透過持續展店，挑戰在量販業市占率超過五成的門檻。 • 家樂福總經理杜博華在宜蘭蘭城新月廣場上樑典禮時表示，宜蘭店是全臺家樂福營業面積最大的店，也是家樂福首次在宜蘭展店，總投資金額超過5 億元，將提供上百個工作機會給當地民眾。 • 家樂福最近決定讓業績疲弱的三重店暫停營業，但在臺投資腳步並未停歇。家樂福開發總監田中玉說，宜蘭店是單層量販營業面積最大的店，達3,000 坪，收銀線外的商店街也有約1,000 坪，將提供超過7 萬種商品。 • 家樂福2013 年除宜蘭店開幕外，還計畫在臺中豐原、雲林斗六、新北市蘆洲與林口、桃園平鎮等地展店。田中玉說，這些地區都是中大型的量販店，其中林口是進駐遠雄的造鎮計畫案。

（二）家樂福小型店，只要地理位置佳，即會開店（二）家樂福小型店，只要地理位置佳，即會開店 • 至於醞釀已久的家樂福小型店，田中玉說，2012 年已開出第一家，規模約1,000 坪。 • （三）2013 年3 大量販店展店目標彙整表

〈案例3〉國內3 大量販店營收持續成長， 合計規模達1,200 億元 • （一）面對不景氣，仍能屹立不搖，小幅成長 • 2012 年漲價風暴使消費者信心指數持續低落，也衝擊到零售市場，3 大量販店營收卻逆勢成長3–5%，家樂福、大潤發、愛買等3 大量販店的營收，合計超過1,200 億元，規模僅次於超商、百貨。 • （二）家樂福持續增加6 大店及開出第1 家小型店 • 家樂福2012 年積極解決既有店衰退問題，年底三重店暫停營業，商圈重疊度較高地區則以購物中心區隔定位，雖然既有店小幅衰退3.5%，但較前年大幅改善。 • 家樂福開發總監田中玉說，2013 年將在北、中、南各增4–6 家店，1,000坪以內的小型店可開出第一家店，是全新型態的家樂福小型店。

（三）大潤發策略在地化、低價、多元商品選擇（三）大潤發策略在地化、低價、多元商品選擇 • 大潤發2012 年營收突破410 億元，較前年成長2.5%。大潤發法籍總經理徐顥祐對臺灣市場看法樂觀，扣除通貨膨脹壓力，預估有2–3% 的成長空間，2013 年營收有機會超過420 億元。 • 徐顥祐強調，「在地化、低價、多元商品選擇」是2013 年重點策略。 • 臺灣零售市場有很大的漲價壓力，大潤發將調高自營商品比重，從5% 增加到10%，以維持毛利。大潤發2012 年底投入網路購物平臺，目前已正式上線。徐顥祐說，以歐洲的經驗觀察，未來極具發展潛力。 • （四）愛買：強化各類專門店特色 • 愛買2012 年以在地化特色拉出業績長紅，2012 年營收成長5%。愛買並強化專門店概念，如在店內設立藥局、美妝、3C 專門店、臺灣農特產品專區等，與同業有所區隔。

〈案例4〉大潤發展店仍堅持做大店操作模式 • （一）不願朝小型店發展，堅持開大店 • 在家樂福、愛買宣布有意朝社區型小店發展之際，大潤發卻「從一而終」，仍堅持標準的大店操作模式，搶攻臺灣市場空白區。 • 由法國歐尚集團與潤泰集團共同投資的大潤發量販店，2012 年出現首位法籍總經理徐顥祐，他首度面對媒體，強調臺灣經濟仍持續成長，國內量販店仍有很大的成長空間，加上大潤發也積極開發新的零售型態，例如：結合電子商務的得來速購物服務，推估2013 年在加計物價上揚後，既有店營收成長應可超過3%。 • （二）不一樣的策略選擇 • 相較於家樂福、愛買有意朝社區型小店發展，大潤發仍堅持標準大店的操作模式，徐顥祐指出，這是不一樣的策略選擇。 • 大潤發在展店上仍以大坪數的大店為主，但為了開拓新的市場商機，內部也透過網路購物，結合得來速購物模式，希望能跨足到網路購物的領域，找到更符合消費者需求的操作模式。

（三）經營目標以追求利潤為優先，提升自有品牌操作比例（三）經營目標以追求利潤為優先，提升自有品牌操作比例 • 大潤發在臺灣的經營一向以追求利潤為優先，徐顥祐指出，為提高整體獲利能力，該公司首先透過提高營收來拉抬整體毛利額；再者，大潤發也會提升自有品牌比重，希望銷售占比，能從現在的5%，在2013 年拉高至10%，透過規模經濟成形，成為獲利成長的重要動力。 • （四）3 大量販店操作策略比較

二、便利商店業 〈案例1〉全家便利商店打出3N 策略，挑戰3,200 店 • （一）3N：新店型、新事業、新市場 • 全家便利商店歡慶3,000 店，該公司董事長潘進丁在內部高階幹部會議中，提示未來「三N」發展策略，包括new format（新店型）、new business（新事業）和new area（新市場），逐步擴大事業版圖，其中新店型即是全家便 • 利商店挑戰3,200 店，取得30% 市占率的戰略主軸。潘進丁認為，便利商店的發展，已經從過去的標準化，走向商圈客制化，鼓勵員工打破舊思維勇於創新，甚至下達「隨便玩」的指令，藉此激勵內部創新業態，找到更多元的經營模式。

（二）全家仍有經營優勢 • 臺灣便利商店密度在全球居冠，全家便利商店面對統一超商挾著規模競爭的優勢，該公司總經理張仁敦認為，市場仍有發展機會，因為統一超商不可能完全滿足消費者需求，全家一定可以找到市場空間，而且全家的規模較小，在經營上享有更大的彈性空間，再加上日本家直接投資臺灣全家，可以直接享有Family 家族的資源，包括全球性的採購或行銷活動等，這些都是臺灣全家的經營優勢。

〈案例2〉 全家便利商店提升第一線門市能力與商圈經營能力 • （一）掌握商圈特性，滿足商圈消費者多元需求 • 「全臺連鎖超商已突破9,000 家，由量變進入質變階段，不再是流通零售業，而是生活基盤產業，經營思維也面臨很大的挑戰，商圈區隔就是一個最明顯的例子。」全家營運副總吳勝福指出。 • 他解釋，過去商圈客層是以性別、年齡定義區隔，門市據以選擇進貨。但是，現代人在生活中可能有二到三個不同的角色，每一個角色的購物需求不盡相同。 • 「例如：白天的女性上班族，午餐想吃低熱量的水果，晚上下班後恢復媽媽角色，需要為家人採買牛奶及排骨便當。」如何掌握商圈特性，適時滿足消費者的多元需求，就成了門市經營成敗的關鍵。 • 2012 年全家選擇部分門市提供煮咖啡、烤番薯、串燒食物、切盤水果等，就是嘗試在不同商圈提供差異化的服務。過去商品開發，多半由總部的商品行銷單位主導，而且一旦引進，就是所有門市同時上架銷售，以符合規模效益。但是，曾任全家商品主管多年的吳勝福，執掌營業單位之後，作風轉為靈活彈性，只要確實有需求，甚至可以為三、四百家門市開發商品。

（二） 有效提升第一線門市經營能力——加盟總部強，第 • 一線門市店也要強 • 他要求最接近第一線的營業人員，細心觀察商圈的特性，主動向總部反應門市的需求，並且要求營業督導站在門市門口觀察，看看過門不入的消費者，到別家店買了什麼東西。」吳勝福說，「如果是我們店裡也有的商品，就表示我們的服務有問題。如果是我們門市沒有的商品，即表示我們的商品有問題。」 • 以研磨咖啡為例，不是每家門市都賣得好，所以，咖啡機臺不必成為門市的標準配備，「重點是，如何找出合適的商圈與門市提供咖啡」，同樣的咖啡，有的門市一天5 杯，有的卻一天賣出400 杯，選對門市提供合適的商品，就是營運成功的關鍵。 • 吳勝福指出，2012 年全家開始到全臺各地舉辦加盟主及門市主管的教育訓練，課程內容不再由上而下，而是由受訓者提出需求，進行網路票選，其中熱門課程有商品結構和競爭者分析、如何活絡門市等。光是講師費就要200–300 萬元，受訓人次9,000 多人，2013 年再增加柔性管理課程，例如：「如何與商圈消費者發生關係？」 • 吳勝福指出，連銷加盟事業，是人的產業，光是總部強還不夠，第一線門市的投入與經營能力提升，才是競爭致勝關鍵，總部固然要引領創新，但更要設法激發門市的創意潛力與爆發力，才能共同衝出好成績。

〈案例3〉 統一超商與全家便利商店砸錢裝設多媒體機 • （一）裝機數達1,500 臺，門市裝機率突破五成 • 全家便利商店將加碼投資約8,000 萬元，裝設多媒體機FamiPort，2013年上半年裝機數將達到1,500 臺，門市裝機率將突破五成。 • 全家便利商店希望結合現有即時購及銀行紅利點數兌換功能，創造額外銷售業績。 • 全家與新加坡商德利多富（Wincor）合作開發多媒體機FamiPort，歷經半年測試，近期決定大量裝機，每家便利商店都裝設一臺多媒體機，第一階段在2012 年底前裝設500 臺，2013 年上半年再裝1,000 臺，合計1,500 臺。 • （二）統一超商ibon多媒體機高達4,500 臺，可涵蓋紅利 • 兌換、購票、文件列印、帳單補繳等 • 超商業者近年來積極裝設多媒體機，成為創造額外銷售業績的利器，除萊爾富成功開拓信用卡紅利點數兌換市場外，統一超商的多媒體機ibon總裝機數高達4,500 臺，裝機率超過九成；ibon功能涵蓋娛樂票證、旅遊行程、文化列印、紅利兌換、帳單補繳及手機下載等。 • 業界估計，統一超商投資4,500 臺ibon的金額，可能高達10 億元。

三、美妝、藥妝店業 〈案例1〉藥妝、美妝零售通路戰激烈開戰 • （一）藥妝、美妝店在不景氣中，仍呈現成長態勢 • 業者統計，2012 年藥妝開架商品成長達11%，未受景氣不佳影響。目前主要消費層為20 到29 歲的女性，但年齡已逐漸再往更年輕熟齡發展；男性消費比例也快速增加，和女性消費達到三比七。 • （二）富邦momo藥妝店正式參戰，預計三年內擴點到 • 500店 • 富邦購物旗下的momo藥妝店開幕，富邦momo高層幾乎全員到齊，momo表示，momo藥妝延續虛擬通路優勢，展售多款電視熱銷的日韓美妝品牌，美妝部分與購物臺只有兩成重疊以便和虛擬市場區隔。 • momo新通路事業處副總梁錦玲表示，2013 年目標希望單店單月營業額能達到500 至1,000 萬元，預計擴點約20 到30 家，2013 年營業額希望能突破15 億元。2013 年度將以大臺北地區為重心，尤其是捷運沿線與鬧區地段，並期望能在三年內拓點至500 家。

（三）市場前2 大品牌屈臣氏以及康是美積極應戰， • 調整營運方式 • 在商品品項和服務內容上，屈臣氏和康是美也積極推陳出新，例如，康是美整合集團資源，與統一藥品、統欣生技合作開發含「白金奈米」成分等保養品，將從第一季陸續上市。 • 屈臣氏表示，屈臣氏一直是市場上銷售開架式彩妝商品品牌最齊全的通路，未來還是以美妝品牌為主要商品，將再引進更多歐系及美系保養品牌；另外，保健商品將是未來的重點。 • （四）國內3 大藥妝通路發展比較彙整表

〈案例2〉美妝店業者全面加速展店 • （一）日本經驗：美妝、藥妝通路成長幅度高 • 從日本零售通路來看，除便利商店成長快外，藥妝、美妝通路的成長幅度也高。在捷運站或者購物中心都能看到連鎖藥妝通路店，開架式美妝商品價格平易近人，業績快速攀升，甚至影響一些百貨專櫃的銷售。 • （二）康是美總店數達320 家店，營收及獲利 • 均成長二成以上 • 2012 年展店最快速的首推康是美，經營多年來，終於成為統一超旗下小金雞，2012 年一年就開店30 家，總店數達320 家。2013 年還要再展店，估計2013 年營收跟獲利都有二成以上成長率。 • 康是美分析，成長的主要原因來自於門市調整及商品區隔化，目前全臺已有近230 家全部換上橘色新店招，自營品項數也從過去的20 幾項，成長為109 項。 • 統一集團藉由康是美通路蒐集到的流行趨勢，向上延伸給製造商，與上游包括統欣生技、統一藥品等關係企業合作生產獨家商品。以日本最新流行的白金美妝商品來說，康是美也迅速整合相關產品，降價促銷，讓競爭力更有優勢。

（三）屈臣氏主力在改裝舊店，維持450 店規模 • 至於港商屈臣氏挾帶亞洲最大個人藥妝用品商店優勢，穩坐臺灣藥妝生活雜貨龍頭，全臺有450 家店，不過目前展店速度趨緩，屈臣氏表示，2013 年應該會維持450 家店規模，但會將主力放在進行調整老舊店的改裝，業績應該會持平。 • 儘管屈臣氏不會大幅度展店，但仍會進行第五代店的測試，每年都會有新店型出來，讓商品區隔更明顯，也可以從新測試店找出新流行趨勢，再針對舊的門市進行改裝。 • （四）富邦momo美妝店企圖心大 • 而首度切進市場的富邦momo美妝店，則已設定好未來目標，希望三年內搶下500 家店，總經理林啟峰表示，在實體通路只能做到最大，否則沒有生存空間，因此從虛擬電視購物跨足實體，就是要結合兩者優勢，把餅做大。 • 富邦momo 2012 年電視購物業績近70 億元，2013 年則要成長到80 億元。momo美妝店目前在西門町商圈的第一家店，店型是有大型三層樓街邊店，未來還有捷運站型，品項數約7,000–8,000 個，比購物臺多出7 倍，兩者重疊的只有二成。

〈案例3〉寶雅美妝店往二線城市拓展 • （一）拓展連鎖據點，往二級城市生根，較具競爭力 • 面對一級城市的同業激烈競爭，臺灣最大的生活精品連鎖店寶雅國際公司，積極往新營、中壢等二級城市，拓展連鎖據點規模。 • 寶雅國際董事長陳宗成表示，臺北、臺中、高雄等大都會區，雖擁有人口集中、消費力相對偏高的優勢，但同業的競爭性相對大，在評估大臺北地區等市場優缺點後，未來決定往中壢、中和等二線城市攻城掠地。 • 陳宗成指出，生活精品連鎖據點的規模，坐上同業間連鎖門市家數最多、營收最多的龍頭地位之後，必須走出自我風格，面對低價大陸貨全面搶灘，該公司寧可放棄低價策略，改走精緻化路線，規劃以產品的差異性，來吸引更多的會員認同。

四、資訊3C 店業 〈案例1〉 3C 連鎖業者差別化經營，創造藍海 • （一）燦坤3C：提高商品整合性及強化店面改裝 • 3C 通路二大龍頭之一的燦坤3C，以提高商品整合性及強化店面改裝為主；至第一季止，全省將有200 家中大型3C 賣場，每家店至少150 坪以上。 • 在2013 年不景氣下，仍然持續展店，搶攻市場。燦坤以改裝旗艦店、社區型3C 店，及拓展新門市同步進行，2013 年營運特色是大幅增添3C 產品在通訊的銷售力，在GPS、智慧型手機、門號手機，均會較2012 年顯著成長。 • （二）全國電子：中小型精緻的店鋪 • 全國電子則加強「最感心A 的經營」訴求，以提高客戶認知度。透過這項策略，2012 年已交出3C 獲利王的漂亮成績單。 • 全國電子2013 年起規劃二年內再增加100 家姐妹店，屆時總店數可逾350 家，展現開拓3C 通路版圖的強烈企圖心，但「中小型精緻的店鋪」仍是營運的主軸。

〈案例2〉大同家電集團擴大大同3C 展售中心連鎖事業 • （一）為避免利潤被量販通路剝削，自己加速成立連鎖店事 • 業，將展店350 家 • 大同集團為突破3C 及量販業者惡性競爭，製造業者利潤被嚴重吞噬的經營困境，2012 年斥資上億元，全面改造大同服務站而改掛大同3C 展售中心招牌，宣布完成第一階段展店100 家計畫，與燦坤及全國電子形成三足鼎立。大同執行副總經理林郭文艷指出，大同預計2013 年底完成3C 展示中心展店至350 家規劃。 • （二）大同3C 展示中心已有獲利，將在二年內上市 • 大同綜合訊電總經理蕭綮鞍指出，大同綜合訊電2013 年上半年營收42億元，比2012 年同期成長22%，其中大同3C 展示中心營收超過21 億元，上半年每家店平均利潤率為5-6%，整體獲利超過5,000 萬元。 • 大同綜合訊電六月分營收逾8 億元，七月起每月以增加20 家銷售據點的速度展店，七月營收預估可做到9 億元，他有信心2013 年底營收可挑戰100 億元，達成全年獲利2 億5,000 萬元目標，每股可賺10 元計畫，大同綜合訊電計畫2015 年接受輔導，計畫後年股票上市。

〈案例3〉 3C 通路業者競相擴張版圖大力展店 • （一）3C 通路市場戰國時代來臨 • 3C 通路業者2013 年積極擴大店數經營版圖，競爭日益激烈，3C 通路市場戰國時代已經來臨。 • （二）全國電子 • 全國電子總經理蔡振豪表示，原計畫三月起以姐妹店模式，在全國電子熱鬧門市的對街或附近開新店，現已提早到元月展開，目前合計共有270家店。 • （三）大同3C • 至二月底，大型3C 店已有30 家、大同服務站有179 家，今後每個月要開9 家大型3C 店，至年底要達108 家。

（四）燦坤3C • 燦坤3C 目前有230 家店，預估到2013 年底可達240 家。燦坤3C 營運長閻俊傑已下達2013 年在「三個C 的家電、電腦及通訊領域持續提高營收」的營運方針下，2013 年要成長二位數、業績到達300 億元。 • （五）順發3C • 順發3C 副總經理杜冠楨表示，2013 年規劃展店5–7 家，目前總店數有46 家。 • （六）上新聯晴及NOVA • NOVA 企劃經理江明正說，目前以臺北站前店、桃園、中壢、新竹及臺中五大據點為主，2013 年評估在臺南、嘉義及高雄展店。日商BEST 也規劃南下展店。

五、百貨公司業 〈案例1〉遠東集團躍居為最大百貨零售集團 • 走過四十載，如今遠百已在全臺設有10 家分店，旗下零售事業體更橫跨量販、百貨、購物中心，甚至遠赴大陸設點，更是國內唯一上市的連鎖百貨公司，儼然已成為橫跨兩岸的百貨零售業霸主。 • 遠東集團零售體系橫跨兩岸，包含遠百（遠百、遠企購物中心、city’super）、太平洋SOGO 百貨及愛買量販店三大事業體，總計有41 家店。 • 2012 年合併營收約1,000 億元，預估2013 年，百貨零售事業年營收可達1,100億元以上。 • 走過四十年歲月，遠百是臺灣百貨業中經營時間最長的公司。當年與遠百「同梯」的永琦、今日、第一、洋洋、人人、國泰百貨等公司，早已走入歷史。反觀遠百歷經商圈不斷變遷，經歷市場競爭及大環境經濟起伏等考驗，2013 年將繳出一張亮麗成績單，重登業界年營收400 億元以上的寶座。

〈案例2〉遠東百貨營收達400 億元，體質逐漸強化，躍為僅次於新光三越、SOGO 百貨的第3 大 • （一）持續展店 • 2012 年營收突破400 億元大關的遠百，創十年來營收新高，顯示遠百近年來提高流行商品比重，配合快樂購會員卡資源整合行銷策略的成功。 • 法人觀察，SOGO 天母店、遠百花蓮店、板橋中本購物中心的開幕，加上愛買虧損減少，2013 年營收、獲利都可望再創新高。遠百愛買百貨業進入傳統旺季，營運走強，加上未來兩年有新館開幕題材，遠百挾著資產題材，股價曾一度衝上50 元，同樣也是歷年新高。 • 新店部分，遠百轉投資太平洋SOGO 天母店已開幕，遠百花蓮店也已開幕。另外，板橋中本購物中心已在2012 年開幕營運，遠百整體營運可望持續攀升。

〈案例3〉 百貨公司專櫃重新洗牌——平價奢華風當道 • （一）辣妹樓層、男性樓層、配件樓層業績不錯 • 2005 年新光三越A4 館地下一樓少女服飾引進不少日系辣妹品牌，此一被戲稱「辣妹樓層」竟意外創造出驚人業績。2012 年太平洋SOGO 百貨復興店除了將「辣妹樓層」提升，還把男性樓層時尚化，從男裝到配件、保養品等，提供男性消費者一次購足。 • Commeca du mode 代理商滿心企業指出，事實上，Commeca du mode 在臺灣將近八年，先在忠孝本店設櫃，但因同樓層男裝定位傳統，很難吸引買氣，櫃位愈縮愈小，進駐復興店後，年輕化、時尚化品牌齊聚同一樓層，相對達到品牌綜效，創造知名度與業績。 • 滿心強調，之前引進的Commeca du mode 先打高檔策略，2013 年起將陸續引進平價男裝，全套西服6、7 千元絕對買得下去。新光三越百貨A11館改裝完成，亦將男裝樓層全面提升時尚化與年輕感。業者強調，沒有多少人穿得起亞曼尼、聖羅蘭，過去重視襯衫、西裝領帶的時代已過，流行品牌兼顧實用性，以及負擔得起價位，就是消費主力。

（二）精品名牌專館也改裝朝向平價館 • 平價奢華風亦在充滿著精品名牌的新光三越信義新天地，以剛完成改裝的A11 館來說，一樓傳統名牌化妝品暫時集中於中島區，邊櫃則陸續進駐精品級櫃位，包括愛馬仕鐘錶專門店就提升到松壽路門面店，陸續還有Fendi等，據稱LV 配件也將可能在2013 年陸續引進，延續配件主題，左右一整排櫃位包括SAZABY、On pendder、kate spade 等，均是低價奢華風代表。 • 業者強調，地下一樓辣妹樓層則提升更多價值，把日系辣妹的專屬mousy 全引進來，以有別於A9 的完全精品風格。

〈案例4〉 百貨公司業者全面搶攻網路購物商機 • （一）遠東集團宣布進軍網路購物市場，以Happy go 1,000 • 萬會員卡為優勢基礎 • 遠東集團上個月挾著橫跨百貨、量販、超市零售體系等所建構1,000 萬張快樂購卡（Happy go）會員優勢，宣布進軍網路購物市場，半個多月，十六個專館交出二千筆交易量。 • 遠東集團大家長徐旭東表示，線上購物和百貨公司並不會衝突，因為線上購物24 小時不打烊，給顧客更多的便利，帶來更多的快樂。他本人上網購物主要都是買書，徐旭東說，在網路書店找書很方便，反倒是去一般書店要找一本書，實在是很辛苦。「便利性」是遠東網路購物開臺的第一目標，還進一步將百貨、量販、超市等服務延續到虛擬市場上，讓服務不打烊。

〈案例5〉三商行流通事業部發展策略 • （一）抓住平價與女性流行商品趨勢，大動作擴大市場版圖 • 三商行旗下的流通事業部抓住平價與女性流行商品的發展趨勢，2012年大動作擴大市場版圖。首先將投資上億元整修既有的三商百貨外，還挾著貿易採購的規模優勢，推出全新的流行概念店鋪，鎖定女性上班族提供平價的高時尚性商品，未來除了將進駐三商百貨外，還會在都心地區以小坪數迅速展店。 • （二）三商百貨進行改裝，將更年輕化。福勝亭、三商巧福 • 、etc. 等關係企業均將進駐，發揮集客效應，成為複 • 合店經營模式 • 三商行在國內經營多個零售品牌，事業版圖橫跨餐飲、服飾、鞋業、百貨與生活雜貨等，其中在流通事業的部分，目前三商百貨以四十四個據點，位居國內連鎖百貨的第一位，惟三商百貨都位於二線城市，走的是平價路線，2012 年營收規模約20 億元；三商行流通事業部總經理邱光隆指出，過去三商百貨的年齡層從20 歲起跳，為了讓三商百貨年輕化，2013 年該公司將大動作展開改裝作業，希望能降低消費年齡至18 歲。

邱光隆指出，2013 年約有9 家三商百貨進行改裝，為符合更多元化的消費需求，三商百貨將結合餐飲採複合展店模式，整合三商行的餐飲品牌如福勝亭、三商巧福等共同進駐，藉以發揮更大的集客效應；在商品結構上，三商行推出全新的品牌，發揮集團的貿易採購優勢，從日本、韓國、泰國進口，鎖定上班女性，提供高度流行性的服飾與飾品，平均單價在1,000 元上下，每月都更換新貨。 • （三）看好平價美廉社日用品店發展，2013 年底將達180 店 • 此外，三商行也看好平價量販的商機，推出美廉社搶市，用30 坪的超小店進駐社區，以鴨子划水之姿，在2012 年短短一年內，即開設50 店，2013 年更計畫再開100 店；邱光隆認為，在M 型社會下，美廉社有很大的發展空間，該公司以買斷銷售的模式來降低售價，因此迅速擴點帶動規模優勢非常重要，惟經營模式仍在調整中，現階段將以新竹以北的地區為主，2013 年底將可達180 店。

（四）三商行流通事業部經營發展計畫彙整

六、購物中心業 〈案例1〉臺灣最大購物中心：高雄統一夢時代開幕 • （一）統一集團耗資185 億元打造夢時代購物中心，預估十 • 年回本 • 經過五年多的籌備，統正開發公司耗資185 億元在高雄市多功能經貿園區內打造的統一夢時代購物中心，於2007 年5 月12 日正式開幕。統一夢時代除了是臺灣最大的購物中心，也是統一企業集團關係企業首度跨足購物中心的代表作，預估三年損益兩平，十年回本。 • （二）總樓地板面積12.1 萬坪，是臺北京華城的2 倍大 • 統一夢時代由統一企業集團的關係企業統正開發所投資興建，第一期投資金額達185 億元，主要用在興建統一夢時代的建物。夢時代總樓地板面積12.1 萬坪，約是高雄市百貨龍頭漢神的6.5 倍大、臺北京華城的2 倍大，也是亞洲第六大的購物中心，全球第十一大。

（三）572 個專櫃，440 家廠商進駐 • 統一夢時代共有572 個專櫃、440 家廠商進駐。其中，統一阪急百貨、馬莎百貨（MARKS & SPENCER）、北海道冰雪世界與日本最大家居生活用品連鎖店NITORI 等，都是首度在臺灣展店。賣場內還規劃千坪的時代會館舉辦活動，結合奇美博物館、時尚故宮、霹靂布袋戲等文化創意產業進駐。 • 除了規模大，統一夢時代另一項特色是，標高102.5 公尺，為全臺灣唯一可欣賞到海景的Hello Kitty 摩天輪，成為高雄新地標，打造購物、休閒、娛樂、藝文的生活空間。 • 其中，統一阪急占地9,000 坪、六個樓層，是統一夢時代內面積最大的進駐廠商，占主體建築。據了解，古馳集團內的GUCCI、聖羅蘭（YSL）與皮革編織包出名的BOTTEGA VENETA 共同搶進統一阪急的精品區。

（四）統一夢時代購物中心基本資料

七、虛擬通路業（無店面業） 〈案例1〉燦星旅遊網虛實通路並進，拓展多元通路策略 • （一）2012 年營收額達60 億元，2012 年已申請上櫃 • 持續發展多元通路，是網路旅行社成長關鍵。已公開發行，並已在2012 年第三季上櫃的Startravel燦星旅遊網，2012 年營收近60 億元，較2011 年的50 億元足足增加了近10 億元，就是成功拓展多元通路後的成果。 • （二）旅遊業市況景氣低迷，仍能維持成長 • 旅遊業者2012 年經營得非常辛苦，前二季景氣春光乍現，攬客順利，惟在淺嘗甜頭後，因外幣升值、物價上漲，加上消費者消費信心低迷，整體經營環境急轉直下、逐漸惡化，在消費者出遊意願低落氛圍下，不僅原本應該趁勢賺錢的7、8 月暑假旺季失守，體質不佳或品牌知名度不夠的旅行社，更因攬客不易、入不敷出而暫時歇業或索性關門大吉。 • 蕭條市場中，燦星旅遊網業績卻猶能成長，旅遊電子商務市場持續成長，固然是主要原因。燦星旅遊網運用平臺優勢，將業務觸角擴大延伸至各層面，更是主要關鍵。

（三）B2C、B2B、及B2E 均做 • 燦星旅遊網副總經理陳明明表示，除既有網路的B2B 與B2C 通路外，燦星2012 年起成立專屬部門新闢B2E 企業通路，藉產品透明化、價格公開化，快速回應企業需求，以及提供各種分析報表協助企業減省差旅成本等服務，深耕企業差旅與企業員工福利暨獎勵旅遊市場。 • （四）已有12 家實體店頭門市店，強化服務機制 • 在實體通路上，2012 年已有12 家店頭門市的燦星旅遊網，2012 年並沒有新增門市據點，但因強化服務機制、加快服務速度與效率，故在不景氣中反而吸納了更多客源。 • （五）擴大與異業合作，開拓新客源 • 與發卡銀行合作、禮遇卡友，也是燦星開拓客源的策略。為提升第四季營收，2012 年11 月起燦星一口氣分別與花旗、中國信託、玉山與華僑銀行合作，推出12 期分期付款零利率的服務，讓這些銀行的卡友選購燦星的全系列旅遊商品。陳明明指出，2012 年11、12 月，燦星旅遊共操作了1 萬5千人赴海外旅遊，其中有四成是來自此一服務。

（六）配合政府專案活動 • 舉凡澎湖海鮮季、宜蘭綠色博覽會與花蓮星光大道，以及2012 年的臺北燈會等，燦星旅遊都設計推出有獨家配套的行程，並與政府一起推廣宣傳。陳明明表示，地方政府辦活動，通常會受到較多媒體關注與報導，在集客時可收事半功倍之效。 • （七）透過跨實體、網路、異業、政府等綜合平臺優勢， • 才能在不景氣中擴大持續成長 • 隨著寬頻時代來臨，網路不僅是媒體，更是通路與賣場，不過網路旅行社在取得旅遊產品供應商資源，並予以商品化與元件化之後，若要繼續追求成長，則除既有網路外，也應挾平臺優勢結合其他銷售通路，才能達營收極大化目標。燦星旅遊網在不景氣中猶能逆勢成長，正是一個成功案例。

〈案例2〉 博客來網路書店提升服務，今日訂貨，隔日取貨， 24 小時到貨 • （一）博客來2012 年營收達50 億元，2015 年上看70 億元 • 博客來網路書店的大股東統一超商，有意將虛實（即網路書店和統一超商）通路做進一步的整合。博客來召開記者會表示，2013 年度將建構「會員服務」為核心的新營運模式，將推出24 小時7-Eleven 隔日取貨、全年無休的服務。2012 年博客來營收為新臺幣50 億元，2015 年可望成長四成，上看新臺幣70 億元。 • （二）提升服務水準，推出24 小時在7-Eleven 取貨服務， • 全年無休 • 根據統計，博客來的網路消費者有85% 的比例是選擇到便利超商取貨，加上近來有不少消費者反應送貨速度太慢，因此博客來決定要推出下單後24 小時在7-Eleven 取貨的服務，由於博客來大股東就是統一超商，將可望全力支援該項服務，物流方面由大智通文化行銷公司負責；目前統一超商全省有4,800 個據點將提供該項服務，一月中旬之後，離島的7-Eleven 也將加入該行列。

（三）真正帶給消費者利益與回饋，才能使顧客忠誠，（三）真正帶給消費者利益與回饋，才能使顧客忠誠， • 未來持續建立跨業的紅利積點平臺 • 「給消費者更多的邊際效益、建立更緊密的結合，是大勢所趨！」鼎鼎行銷營運長梁錦琳指出，廠商經營忠誠計畫要付出很大的成本，但一家公司再大也很難滿足消費者各層面的需求。集點平臺的角色，就是扮演結合廠商的力量共同經營忠誠計畫。 • 梁錦琳表示，對商家來說，雖然點數面臨不同商家的競爭，但只要本身產品力夠、端出實惠的優惠，也會吸引更多新客戶上門。以愛買來說，由於快樂購兌換情況良好，目前就已經取消本身的會員制度，未來兌換平臺合作的範圍將不限於遠東集團，梁錦琳表示，預計第三季就會有非集團的新商家加入。

〈案例3〉富邦momo購物臺進入實體美妝連鎖店 • （一）將與屈臣氏、康是美及寶雅前3 大零售品牌相競爭 • 在物價高漲消費緊縮的時代，唯有女性的愛美商機仍大有可為，富邦momo臺搶攻實體通路，首家美妝店在1 月底開幕，開在西門町商圈附近，以日、韓貨搶攻年輕族群，2013 年更訂下5–10 家展店目標，發展連鎖體系，要與寶雅、康是美、屈臣氏等大廠一較高下。 • （二）momo電視購物臺，已開始賺錢 • momo購物臺現在平均每個月已有3,000–4,000萬元獲利，公司推算，2012年momo全年獲利約4億元，2013年獲利目標可逾4.5億元，等於2013 年有賺一個股本的實力，算是富邦集團旗下「獲利穩定的小金雞」，決定積極切入實體通路。 • （三）前3 大美妝零售店也不是省油的燈，全力備戰 • 寶雅2012年營收達41.7億元，年增率18.56%，成長高於一般通路，寶雅預估，2013年將維持10%以上營收成長率。 • 港商屈臣氏以亞洲最大個人藥妝用品商店，穩坐臺灣藥妝生活雜貨龍頭，全臺已有450多家店。統一集團投資的康是美，店數也超過320家，儘管通路競爭已白熱化，商品價格促銷不斷，不過2013年都還會持續調整店型，迎戰新競爭對手。

八、其他流通零售業 〈案例1〉連鎖業興起內部創業制度（阿瘦皮鞋店） • （一）國內環境大幅改變，內部創業模式崛起，讓店長 • 變成店老闆 • 在臺灣內需大餅難以擴大下，許多在全臺處處插旗、設點的大型連鎖業，正逐漸面臨粥少僧多的成長壓力。 • 國內連鎖業的新戰局，已從第一階段的橫向遍地開花拓點戰，進入第二階段的縱向在地聚焦深耕戰。為了激勵單店向下扎根提高業績，愈來愈多的老闆開始改變思維，改朝內部創業模式經營——開放門市股權給店長投資，讓店長從員工變大股東，激勵店長拚下去。 • 其中像一線連鎖皮鞋品牌阿瘦皮鞋，在2013 年四或五月，改變長達五十五年的經營策略，釋出門市股權給店長入股。另外，像是國內系統家具連鎖龍頭臺灣歐德，更是把門市的股權，賦予四位委任負責人、店長，與總部一起投資持有。

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