Obraz rynku szkoleniowego

2. Kryzys a szkolenia, rozwiązania dla HR, przywództwo moralnościowe odpowiedzią na recesję, wyniki badań

3. Obraz rynku szkoleniowego • Wartość rynku szkoleń w Polsce (szacunki PIFS): - 2005 rok – 2 mld zł • 2006 rok – 2,2 mld zł • 2007 rok – 2, 5 mld zł • Według różnych wyliczeń w Polsce działa od 3,5 tys.do ponad 10 tys. firm szkoleniowych, które w minionym roku mogły pochwalić sięśredniorocznym wzrostem przychodów rzędu 15-20 proc.

4. Badania: kryzys a szkolenia • W badaniach wzięło udział 87pracowników i menedżerów HR • Badania przeprowadzono w dniach 20.10 – 07.11 2008 roku

5. Stanowisko 80 73,3 60 Procent 40 26,7 20 0 szeregowy pracownik HR menedżer HR

6. Doświadczenie na obecnym stanowisku 70 63,6 60 50 Procent 40 29,5 30 20 6,8 10 0 mniej niż rok 2-5 lat powyżej 5 lat

7. Wpływ kryzysu na rynek szkoleń Jaki wpływ będzie miał obecny kryzys finansowy na rynek szkoleniowy w latach 2009-2010? 40 35,6 35,6 30 24,4 Procent 20 10 2,2 2,2 0 znikomy mały trudno duży bardzo duży powiedzieć

8. Budżet na szkolenia Jak Pani/Pan sądzi, czy w związku z kryzysem finansowym budżety szkoleniowe/rozwojowe w państwa organizacji w latach 2009-2010 zostaną: zdecydowanie zwiększone, 2,2 wzrost < 50% 11,1 nieco zwiększone (10-30%) 15,6 trudno powiedzieć 57,8 trochę zmniejszone (10-30%) znaczące zmniejszenie,redukcja 13,3 < 50% 0 10 20 30 40 50 60 Procent

9. Szkolenia, które ograniczymy Jakie szkolenia/programy rozwojowe w związku z globalnym kryzysem finansowym mogą zostać ewentualnie ograniczone? wszystkie w równym 20 stopniu on the job prowadzone 2,2 przez menedżerów 2,2 wewnętrzne zewnętrzne zamknięte 8,9 dopasowane do potrzeb 24,4 zewnętrzne zamknięte 42,2 zewnętrzne otwarte 0 10 20 30 40 50 Procent

10. Rezygnacja: pierwszy wybór Z jakich szkoleń /programów rozwojowych w pierwszej kolejności by Pani/Pan ewentualnie zrezygnowała/zrezygnował w związku z możliwymi redukcjami budżetów rozwojowych w Państwa organizacji? (możliwość wskazania 3 odpowiedzi) 17,8 wszystkich w równym stopniu inne 4,4 40 coaching umiejętne motywowanie dla 13,3 menedżerów negocjacje dla menedżerów i 8,9 specjalistów 11,1 przywództwo 2,2 zarządzanie 2,2 techniki sprzedaży/obsługa klienta 0 10 20 30 40 Procent

11. Oczekiwania wobec firm szkoleniowych w czasie kryzysu • Cena • Referencje • Doświadczenie trenerów • Elastyczność i dopasowanie programów • Efektywność (mierzalna)

12. Różne doświadczenie, różne opinie o kryzysie • Im większy staż pracy, tym przewidywanie większych cięć budżetowych • Młodsi stażem pracownicy patrzą bardziej optymistycznie w przyszłość

13. Kryzys wyzwaniem dla HR • Badania Bersin&Associates: w ciągu najbliższych lat kryzysu nastąpi niemal dwukrotny wzrost szkoleń korporacyjnych • Amerykanie stawiają przede wszystkim na przywództwo (1/2 budżetów) • Przywództwo pozwala odbudować i wzmocnić kapitał społeczny w organizacji

14. Dlaczego przywództwo?Dlaczego pracownicy pracują? • Badania realizowane na 1320 pracownikach polskich organizacji wskazują, że jednym z ważniejszych powodów jest szef • Metodologia oraz szczegółowe wyniki Delta Training

15. JEDEN Z WAŻNIEJSZYCH POWODÓW TO SZEF głównym powodem odejścia z firmy bywa często przełożony - zwłaszcza bezpośredni Dlaczego pracownicy odchodzą? Interaktywny Instytut Badania Rynku Nigel Nicholson LBS

16. Jakie przywództwo w kryzysie? • Przywództwo to zdolność do przekonania ludzi,że w czasie kryzysu warto pozostawić na boku swoje cele, na korzyść celów grupowych (Kaiser i Hogan) • Przywództwo to zdolność budowania kapitału społecznego w organizacji opartego na współpracy i zaufaniu • Przywództwo to umiejętność podejmowania właściwych i szybkich decyzji zwłaszcza wtedy gdy jest kryzys

17. Jakie mamy przywództwo? • Wyniki badań wskazują, że menedżerowie średniego szczebla zainteresowani są przede wszystkim własnymi osiągnięciami • Kierownictwo jest jedną z mniej istotnych wartości i celów dla polskich kierowników • Metodologia oraz szczegółowe wyniki Delta Training

18. Motywy dążenia do władzy polskich menedżerów

19. Potrzeba osiągnięć wg McClellanda Potrzeba osiągnięć prowadzi do: • dążenia do rezultatów • podejmowania inicjatywy • orientacji na działanie Ale osłabia: • dbałość o podwładnych • współpracę w zespole

20. Skutki zarządzania menedżera nastawionego na osiągnięcia • Erozja kapitału społecznego • Kryzys prawdziwego przywództwa • Spadek zaufania do innych • Koncentracja wyłącznie na skuteczności

21. Przywództwo ma znaczenie Ban Ki Mun Według sekretarza generalnego ONZ przyszedł czas na globalne przywództwo i współpracę, nie konfrontację."Potrzebujemy nowego rozumienia etyki biznesu i rządzenia przez menedżerów, nacechowanego większym współczuciem i mniej bezkrytyczną wiarą w magię „rynku" - podkreślił Ban Ki Mun, wzywając do wspólnego działania i ustanowienia globalnego przywództwa.

22. Jakie przywództwo? Moralność i sprawność Wiarygodność i skuteczność

23. Dlaczego moralność i sprawność • Interpretacje zachowań innych osób i samych siebie to w 70 proc. przypadków kategorie moralnościowe bądź sprawnościowe • Kompetencje (sprawność) i moralność są dwiema głównymi wiązkami cech jakie spostrzegane są u liderów zarówno politycznych jak i biznesowych • Lider aby mógł wpływać na innych musi być postrzegany jednocześnie jako moralny i sprawny

24. Moralność przede wszystkim • Oceniając innych koncentrujemy się na kategoriach moralnościowych • Oceniając siebie - na kategoriach sprawnościowych • Cudza niemoralność – zagraża nam • Cudza moralność – jest dla nas nagradzająca

25. Moralność przede wszystkim • Brak moralności nie jest możliwy do skompensowania wysoką sprawnością, choć możliwa jest sytuacja odwrotna • Bardziej obciąża się menedżerów za ich brak moralności, niż brak sprawności

26. Najważniejsze cechy przywódcy wg 54 tysięcy pracowników amerykańskich firm: Prawość Komunikatywność Koncentracja na ludziach Wizjonerstwo Umiejętność podejmowania decyzji S. Covey Dlaczego moralność jest istotnym elementem przywództwa

27. Lider moralny i sprawny Transformacyjny przywódca (Bass i Avolio) • Dba o pracownika (indywidualne traktowanie) • Wspiera wysiłki swoich ludzi do poprawienia wyników pracy • Motywuje do dalszego działania • Dobro grupy przedkłada nad własne korzyści • Optymistycznie patrzy w przyszłość - Wskazuje wizje działań dla grupy

28. Lider transformacyjny a kryzys • W praktyce podwładni chętniej wykonują polecenia liderów prezentujących styl transformacyjny • Z zasady podwładni chętniej podporządkowują się przywódcom transformacyjnym nawet gdy incydentalnie stosują brutalne taktyki zarządzania

29. Wyzwania dla działów personalnych w kryzysie • Wspieranie menedżerów w odbudowie kapitału społecznego organizacji • Budowanie nowej jakość przywództwa wraz z menedżerami w organizacji

30. Inspirujemy do rozwoju