LEZIONE 6 IMMAGINI DELL’ORGANIZZAZIONE E DELL’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO ALTRE VISIONI

1. LEZIONE 6 IMMAGINI DELL’ORGANIZZAZIONE E DELL’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO ALTRE VISIONI DELL’APPRENDIMENTO NELLE ORGANIZZAZIONI

2. LEARNING ORGANIZATION Un modello per il management illuminato KNOWLEDGE-CREATING COMPANY La knowledge-creation come visione alternativa/complementare dell’apprendimento organizzativo COMUNITA’ DI PRATICA L’apprendimento “situato” nell’organizzazione come sistema di pratiche e di relazioni sociali

3. 1 LEARNING ORGANIZATION (Senge, 1990) “L’organizzazione che apprende è quella che incoraggia l’apprendimento continuo e la creazione di conoscenza a tutti i livelli … quella che definisce processi per la facilitazione della circolazione di conoscenze sull’organizzazione… quella che traduce rapidamente queste conoscenze in cambiamenti dei comportamenti interni ed esterni….” “Attraverso l’apprendimento ri-creiamo noi stessi, stabiliamo nuove condizioni per fare ciò che non siamo stati capaci di fare prima, concepiamo nuovamente il nostro mondo e le nostre relazioni con esso”

4. LE CINQUE DISCIPLINE DELLA LEARNING ORGANIZATION PENSIERO SISTEMICO MODELLI MENTALI PADRONANZA PERSONALE VISIONI CONDIVISE TEAM LEARNING

5. PADRONANZA PERSONALE • i manager e tutti i membri dell’organizzazione devono essere in grado di chiarificare e approfondire la propria visione della realtà, focalizzando su di essa tutte le proprie energie • Idee guida: • istituire una “tensione creativa” tra visione e realtà corrente • concentrarsi sugli obiettivi finali più che sui mezzi • sviluppare l’auto-valutazione e l’apprendimento dagli errori • riconoscere i conflitti • dare spazio all’intuizione

6. RICONOSCIMENTO DEI MODELLI MENTALI • nell’organizzazione è essenziale la capacità di identificare e agire sui modelli mentali: le “teorie-in-uso”, le generalizzazioni radicate nel contesto, le immagini che influenzano i modi in cui le persone interpretano la loro realtà e agiscono di conseguenza • Idee guida • riconoscere i salti di astrazione (“la scala delle inferenze”) • confrontare le idee dichiarate e non dichiarate • equilibrare l’ “inquiry” (la ricerca e la condivisione) e l’“advocacy” (la difesa del proprio ruolo e delle proprie idee)

7. COSTRUIRE VISIONI CONDIVISE • la leadership è la capacità di far emergere le immagini del futuro e di promuovere l’impegno volontario delle persone su obiettivi comuni • Idee guida: • il leader genera le proprie visioni tenendo conto delle opinioni degli altri • il leader incoraggia le visioni personali degli altri membri dell’organizzazione come “rappresentazioni dell’intero da uno specifico punto di vista”

8. SVILUPPARE L’APPRENDIMENTO DI GRUPPO • nelle organizzazioni moderne le unità fondamentali sono i gruppi e non gli individui. • L’apprendimento dipende dalle capacità di dialogo dei membri di un gruppo (capacità di superare le ipotesi correnti e di passare a un vero “pensare in comune”) • Idee guida: • tenere in sospeso i propri presupposti • considerare gli altri come associati nella soluzione dei problemi • essere consapevoli della propria difensività • operare per la facilitazione del lavoro di gruppo

9. PENSIERO SISTEMICO • la fondamentale competenza all’interno della LO è quella di pensare in modo sistemico. La “quinta disciplina” è basata sul concetto di feed-back. E’ necessario vedere le interrelazionie non solo le catene lineari causa-effetto, vedere i processi di cambiamento e non solo le “istantanee”, vedere allo stesso tempo “gli alberi e la foresta” • Idee guida: • schematizzare i possibili collegamenti causa-effetto nell’emergere dei problemi e nella definizione delle soluzioni • ponderare gli effetti delle decisioni attraverso l’analisi delle variabili in gioco e delle interazioni sociali che si addensano intorno alle decisioni

10. ... il PENSIERO SISTEMICO, è l’aspetto più significativo della nozione di LEARNING ORGANIZATION, .... è rivolto a mantenere l’equilibrio tra: • AZIONI • EFFETTI ATTESI • CONDIZIONI DELLE AZIONI • FEED-BACK • (DI RAFFORZAMENTO, DI BILANCIAMENTO) • TEMPI DELLE AZIONI E DEI LORO EFFETTI (CRUCIALITA’ DEI RITARDI)

11. PENSIERO SISTEMICO E ARCHETIPI SISTEMICI • Alcuni esempi: • crescite aziendali troppo sostenute che si avvitano per mancanza di risorse • pascoli che vengono sfruttati da un numero crescente di allevatori e dei quali diventa a un certo punto impossibile la ricrescita • soluzioni provvisorie che funzionano ma fanno dimenticare di risolvere il problema in radice • erosioni progressive dei margini di qualità di un prodotto, prima inavvertite poi catastrofiche • il vicolo cieco della corsa agli armamenti per controbilanciare la forza del nemico

12. 2 KNOWLEDGE-CREATING COMPANY (Nonaka, 1991,2007) In an economy where the onlycertaintyisuncertainty, the onesure source of lasting competitive advantageisknowledge. Whenmarketsshift, technologies proliferate, competitors multiply, and productsbecome obsolete almost overnight, successful companies are thosethatconsistently create new knowledge, disseminate itwidelythroughout the organization, and quicklyembodyit in new technologies and products. Theseactivitiesdefine the “knowledge-creating” company, whose sole business iscontinuousinnovation.

13. LA “KNOWLEDGE-CREATING COMPANY” Dimensione epistemologica Conoscenza esplicita Conoscenza tacita Dimensione ontologica Individuo Gruppo Organizzazione Inter-organizzazione

14. LA SPIRALE DELLA CONOSCENZA SOCIALIZZAZIONE le conoscenze tacite vengono scambiate attraverso la condivisione di situazioni ESTERNALIZZAZIONE le conoscenze tacite vengono esplicitate, tradotte in prodotti utili INTERNALIZZAZIONE le conoscenze esplicite vengono assorbite nel patrimonio cognitivo degli individui e dei gruppi COMBINAZIONE le conoscenze esplicite vengono sinergizzate tra loro in modo da crescere di valore e essere facilmente accessibili

17. COMPITI DEL MIDDLE MANAGEMENT PER LO SVILUPPO DELLA CONOSCENZA ORGANIZZATIVA • Sviluppare l’intenzionalitàdelle azioni, l’impegno, l’aspirazione al risultato • Rafforzare l’autonomia dei team • Gestire le fluttuazioni e il caos creativo • Coltivare margini di ridondanza delle risorse • Incentivare la varietà delle risposte alle richieste dell’ambiente (commisurata alla varietà ambientale)

18. 3 COMUNITÀ DI PRATICA Teoria originaria (1990) La CdP è situata in un contesto organizzativo i cui attori condividono la comprensione di ciò che stanno facendo e del suo significato Teoria matura (1998) La CdP è situata in un sistema di apprendimento (di natura sociale o socio-organizzativa) delimitato da specifici confini e al cui interno si definiscono le identità dei membri Versione manageriale (2002) La CdP raccoglie professionisti che condividono capacità, saperi professionali, passione per la risoluzione di problemi, lo sviluppo e l’innovazione

19. ESEMPI DI COMUNITA’ Teoria originaria levatrici, sarti, timonieri della marina militare riparatori di fotocopie Teoria matura medici e infermieri impiegati di assicurazione Versione manageriale ingegneri delle perforazioni petrolifere, esperti di marketing che operano in diverse filiali di una grande banca multinazionale

20. Teoria originaria (concetti essenziali) • socialità, contesto, “situatedness” delle azioni • comunità come partecipazione e condivisione della pratica • pratica come convergenza di fare, sapere, apprendere (sapere integrato nella manipolazione di oggetti e nella conduzione di tecnologie) • novizi e esperti (“partecipazione periferica legittimata”) • crucialità dell’apprendistato (il “curriculum situato”)

21. Teoria matura (concetti essenziali) • impegno reciproco : non solo rapporti sociali ma mantenimento del sistema dei ruoli, articolazione delle competenze • - intrapresa comune: potere implicito della comunità anche se gli scopi ultimi sono determinati dall’esterno; criteri per l’accountability delle azioni e per lo sviluppo delle attività al ritmo necessario • repertorio condiviso: uso di strumentie concetti, storie, gesti, simboli, azioni ripetute... ciò che la comunità ha prodotto o adottato nel corso della sua esistenza e che sono diventati parte della sua pratica... • ....fondamento della interattività e della negoziazione dei significati

22. Versione manageriale (concetti fondamentali • Accento all’interesse per: • comunità costituite da gruppi stabili e identificati con una specifica organizzazione (in forme co-locate o distribuite) • Si sviluppa l’interesse per: • -comunità intra- e inter-organizzative ....gruppi di persone che: • condividono interessi e problematiche di lavoro • si appassionano a temi sui quali possono accrescere le proprie conoscenze e capacità • interagiscono su base continuativa

23. DIVERSI LIVELLI DI CONSISTENZA E RICONOSCIBILITÀ comunità virtuali, a distanza, web-based.... fanno riferimento a specifiche piattaforme, costruite sulla base delle esigenze della comunità ... In cui è possibile caricare e scaricare documenti, chattare, operare in wiki, sviluppare progetti, etc.. comunità non riconosciute, invisibili all’organizzazione e al limite anche ai membri stessi, la cui inconsapevolezza può essere un vantaggio ma molto più spesso è un limite comunità semiclandestine, informalmente note a chi “è del giro”, in qualche misura efficaci ma prive di risorse e legittimazione

24. comunità legittimate, che hanno ricevuto una qualche sanzione ufficiale e che possono aspirare a più ampia visibilità e a venire incontro a diversi bisogni e aspettative comunità supportate, cui l’organizzazione fornisce risorse ma che devono per questo considerarsi sotto esame e devono rispondere anche a pressioni di breve periodo comunità istituzionalizzate, dotate di uno status formale nell’organizzazione e per questo esposte a rischi di sovra-gestione e di permanenza al di là di un’utilità comprovata