PowerPoint Presentation - Pusat Kembangan

1. 1 Pengenalan Tajuk Kursus. Ini diikuti dengan pengenalan diri pengubal modul yang �guru� bagi kursus ini.Pengenalan Tajuk Kursus. Ini diikuti dengan pengenalan diri pengubal modul yang �guru� bagi kursus ini.

2. 2 BIODATA PENCERAMAH MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF Ketua Pusat Pusat Pengurusan Kualiti, Instutut Aminuddin Baki, KPM 1. Pengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti di Institut Aminuddin Baki semenjak 1995 2. Menulis buku: 1. Perancangan Strategik (2006/2007). 2. Pengurusan Kualiti Dalam Pendidikan (1998). 3. Buku ketiga: Perancangan Strategik Sekolah (terbaru, Julai 2009) 3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti Latihan Luar Negara (selain dalam negara): i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996) ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998) iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004) iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005) 4. Mempunyai sijil profesional Juruaudit (Lead Auditor) MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London. Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia. Ketua Pasukan Panel Penilai Sistem Star Rating (SSR) KPM- 2008 & 2010 Pembentang kertas pernyataan baru MISI, VISI dan Matlamat KPM Kepakaran lain: Kursus KMK/KIK, Benchmarking, Quality Tools, Audit MS ISO 9001:2008, Strategic Change, Strategic Leadership Skills, Strategic Thinking Skills.

3. 3 Kursus-kursus yang ditawarkan oleh Pusat Pengurusan Kualiti IABKursus-kursus yang ditawarkan oleh Pusat Pengurusan Kualiti IAB

4. ObjektifSelepas mengikuti kursus ini, anda sepatutnya berupaya: 4

5. 5 Buku Teks Kursus

6. 6 Main 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-profit Organizations. San Francisco: John Wiley & Son, Inc. 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass. 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2009) Perancangan Strategik Sekolah. Kuala Lumpur: PTS Publication (buku teks kursus) 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher Education. San Francisco: John Wiley & Son, Inc. 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and Nonprofit Agencies. San Francisco: Jossey-Bass. 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution. Chicago, USA.

7. 7

8. 8

9. 9

10. Pesanan Guru: 1. Aku Sebatang Pensil 2. Perlumbaan Arnab & kura-kura 10

11. PENGURUSAN STRATEGIKialah satu proses berterusan untuk�. 11

12. 12 �Model Mudah (ABC) Perancangan Stategik� oleh Bryson, 2003

13. Hak Cipta M.Bustaman-IAB 13

14. 14

15. 15

16. 16 How many organisations are aligned from top to bottom and side to side? �I wish the top team really were a team!� �Most managers are an obstacle to change!� �Why do people seem to hang up their brains when they walk through the door?�

17. 17

18. Hak Cipta M.Bustaman-IAB 18

19. PROSES-PROSES UTAMA PENGURUSAN STRATEGIK:LANGKAH DEMI LANGKAH 19

20. 20

21. Where are we now? 21

22. Where do we want to go? 22

23. 23

24. 24 Apakah yang anda lihat? (ms: 70)

25. 25

26. 26

27. 27

28. 28

29. 29

30. 30 NILAI

31. 31 Nilai Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesuatu organisasi.(W.G Ricky & M. Pustay, 1999) Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat menilai, mengukur atau membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik, berharga dan bernilai.

32. 32 Contoh Nilai: IAB 1. Integriti (Integrity) Menghayati nilai integriti diri melalui pemikiran, amalan dan tindakan 2. Profesionalisme (Profesionalism) Memupuk budaya kerja yang profesional bagi merealisasikan mandat yang diamanahkan kepada Institut Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Negara, menerusi pengamal profesional latihan dan pembangunan (master trainer) kepimpinan dan pengurusan pendidikan 3. Budaya Permuafakatan (Team Work Culture) Membentuk sinergi jalinan perkongsian ilmu, kemahiran dan pengalaman di kalangan warga IAB yang boleh menyumbang ke arah pembangunan dan pembaharuan organisasi pendidikan yang berprestasi tinggi. 4. Organisasi Pembelajaran (Learning Organisation) Pembentukan budaya pembelajaran berterusan melalui pengwujudan iklim tempat kerja yang boleh menjadi pemangkin ke arah peningkatan ketrampilan individu, pembelajaran kolaborasi, amalan terbaik , perkongsian misi dan visi, serta aplikasi pendekatan sistem untuk penambahbaikan berterusan dan berfikiran terbuka memberikan idea, pandangan serta teguran bagi kemajuan organisasi dan negara. 5. Prestasi Tinggi (High Performance) Membentuk budaya kerja yang berprestasi tinggi melalui tenaga kerja yang kompeten dan berpotensi untuk menjana ilmu bagi meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan komitmen seiring dengan perkembangan tubuh ilmu Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan.

33. 33 Piagam Pelanggan

34. 34

35. 35

36. 36 Konsep Piagam Pelanggan satu komitmen bertulis, jabatan/agensi Kerajaan terhadap penyampaian keluaran atau perkhidmatannya kepada pelanggan (termasuk stakeholders). Satu jaminan jabatan/agensi kerajaan untuk menyampaikan keluaran atau perkhidmatan mengikut standard kualiti yang ditetapkan. Standard kualiti yang dapat memenuhi kemahuan dan citarasa pelanggan.

37. 37 Ciri-ciri Piagam Pelanggan Jelas; Senang disebar; Kebolehpercayaan; Praktikal; Khusus; dan Boleh ditambahbaik.

38. PERNYATAAN PIAGAM PELANGGAN  IAB komited untuk memberi kepuasan kepada stakeholder berdasarkan piagam pelanggan seperti berikut dan akan memastikan: 1. Melaksanakan sekurang-kurangnya 80% program latihan yang didaftarkan dalam dokumen Program Latihan IAB pada tahun berkenaan; 2. Memastikan sekurang-kurangnya 80% peserta kursus berpuas hati dengan program latihan IAB; 3. Memastikan sekurang-kurangnya 80% peserta yang mengikuti program latihan berpuas dengan pengendalian sesi latihan oleh Pensyarah IAB dan Pensyarah Jemputan; 4. �Memaklumkan pelanggan tentang kelulusan sesuatu kursus yang dimohon sekurang-kurangnya empat minggu (4) sebelum kursus bermula; 5. �Memastikan prasarana latihan dan semua keperluan serta peralatan latihan berfungsi dengan baik dan dalam keadaan siap sedia untuk digunakan dalam tempoh satu (1) hari sebelum kursus bermula; 6. Menjalankan sekurang-kurangnya sembilan (9) penyelidikan dan pembangunan sistem maklumat setahun; 38

39. Sambungan: Piagam Pelanggan IAB 2009 7. Menghasilkan sekurang-kurangnya sepuluh (10) penerbitan setahun ; 8. Menjalankan sekurang-kurangnya enam (6) program konsultansi termasuk khidmat pasukan pemikir setahun; 9. Menghasilkan indeks keperluan latihan dan pembangunan profesioanal pemimpin sekolah bagi setiap negeri setiap tahun ; 10. Memastikan sekurang-kurangnya 80% peserta kursus berpuas hati dengan perkhidmatan sajian dan penginapan; 11. Menyediakan perkhidmatan perpustakaan pada setiap hari bekerja mulai 8.15 pagi hingga 4.45 petang; 12. Memastikan semua staf IAB mendapat peluang untuk mengikuti latihan sekurang-kurangnya 7 hari setahun; 13. Memastikan maklum balas kepada semua pertanyaan dan aduan pelanggan mengenai pengurusan perkhidmatan di IAB adalah menepati tempoh-tempoh berikut: akuan penerimaan dalam tempoh 1 hari maklum balas awal dalam tempoh 15 hari laporan status aduan dalam tempoh 5 minggu 39

40. 40 Hak Milik MBAM@IAB KPM 09

41. 41 Take 5!

42. 42

43. 43 THE ORGANIZATION AS AN ICEBERG

44. 44 Bagaimana maklumat dikumpul? Semakan dokumen/rekod. Kajian: Soalselidik Temubual Pemerhatian Hasil-hasil penyelidikan Sorotan literatur

45. 45 Jenis Kaedah-Kaedah Untuk Analisa Maklumat Persekitaran Organisasi 1. Matrik KLAP (SWOT) 2. Matrik Portfolio (BSG/ GEC) 3. Analisis Senario 4. Matrik NDTS (Space) 5. Analisis Titik Pulangan Modal 6. PEST (Persekitaran Luar) 7. 7S McKinsley 8. 6 SIGMA

46. 46 Analisis Persekitaran Luaran: Teknik Analisis PEST Political Legislation and Regulation International relations, world peace Economic Economic cycles, recession, boom Currency rates, interest rates, tariff/taxes/quotas Capital, labour and commodity markets Social Demographics, foreigners Tastes, fashion, perception, worldview Environmental awareness Technological Process effect development Product capability ICT

47. 47 Kesimpulan Dari Analisis Persekitaran Strategik: Soalan-soalan penting Dimana status prestasi organisasi anda sekarang? Apakah kemahuan & kehendak �stakeholders�? Apakah yang dimaklumkan oleh data penilaian yang ada? Apakah yang organisasi sudah lakukan dengan baik sekarang? Apakah yang perkara yang perlu ditambahbaik? Apakah peluang & cabaran persekitaran luar organisasi? (termasuk perkembangan trend semasa)

48. 48

49. Pembinaan Matlamat Strategik atau KRA Strategic goals define what must be done to achieved the mission & vision. (Niven, 2003) Ia pernyataan hasil akhir (outcomes statement) yang menjadi garis panduan pada semua aktiviti dalam organisasi bagi menjayakan misi dan visi organisasi. (mbustaman & Hairudin, ms 110, 2009) 49

50. Apakah itu KRA? �Key Result Areas� or KRAs refer to general areas of outcomes or outputs to achieved the mission & vision (or for which the department's role is responsible). 50

51. Sifat Pernyataan MS /KRA Hasil akhir + Umum = misi & visi Berfokus Tanggungjawab peringkat tinggi (korperat) Tiada tempoh atau tempoh jangka panjang Penggunaan ayat: luas, umum dan ringkas Boleh bersifat kualitatif Kritikal dan mesti capai jika ingin menjayakan misi dan visi (rujuk contoh Jadual 5.3. muka surat 113) 51

52. 52

53. 53

54. 54

55. 55 Perhatian Penting Setiap penulisan pernyataan objektif mesti jelas apakah hasil akhir atau outcomes yang ingin dicapai dalam satu tempoh tertentu. Kegagalan mematuhi perkara di atas boleh memberi masalah untuk membina KPI. Kesilapan umum: Objektif ialah ends bukan proses atau cara (means) iaitu strategi.

56. How will we know we are getting there? 56

57. copyright mbustaman 57 � Alif Lam Mim, Adakah manusia mengira bahawa mereka akan dibiarkan sahaja untuk mengaku bahawa �kami telah beriman� dan sedangkan mereka tidak diuji lagi? Sesungguhnya Kami telah menguji orang-orang sebelum mereka, maka sesungguhnya Allah mengetahui orang-orang yang benar dan sesungguhnya Dia mengetahui orang-orang yang dusta� Al �Ankabut: 1-3.

58. 58 mbustamanIAB Definisi KPIDefinisi KPI

59. Hubungan Pengukuran Prestasi dengan Hala Tuju Organisasi Hak Cipta M.Bustaman-IAB 59

60. 60 Mengapakah pentingnya KPI alam proses perancangan strategik? Mengikut Kaplan (2003): If we can�t measure our processes, we can�t manage our processes If we can�t manage our processes, we can�t change our processes for improvement If we can�t improve our processes, we can�t meet or exceed our customers� expectations MEASURE - MANAGE � CHANGE - EXCEED

61. 61 Metrik Pengukuran Prestasi Metrik Prestasi boleh disediakan dalam bentuk: Ratio (Jumlah output rosak:jumlah output) Rating (CGPA 3 keatas) Ranking (Top 10, Best in the World) Peratus ( Peningkatan sebanyak 20% bagi tahun 2006) Bilangan (Absolute Numbers) Tahap Pencapaian Jumlah: KOS (RM) atau Masa (hari/jam/minit) Gred atau Skor Indeks Metrik KPIMetrik KPI

62. 62

63. 63

64. 64

65. 65

66. 66

67. Contoh perhubungan matlamat, Objektif, KPI & Sasaran 67

68. 68

69. 69 Setiap KPI mesti dihubungkan dengan satu Target

70. 70 Link KPI with target & Initiatives Target: Desired level of performance for a performance measure (e.g., % of customer satisfaction target = 95%) Initiatives: Action programs that will achieve our performance goals (e.g., license renewals via Internet) (source: Balanced Scorecard Institute, USA. 2005)

71. 71 Potential areas to consider when setting targets: 1. TOV or Baselines and trends 2. National, state, local or Education Standards. 3. Benchmarking / Mission/ Vision 4. Feedback from customers and stakeholders 5. Analisis SWOC

72. 72 Hak Cipta M.Bustaman-IAB

73. 73 Contoh Perhubungan: Isu strategik,Matlamat Strategik, Objektif, KPI dan Sasaran Prestasi.Rujuk muka surat138-139,257-259

74. 74

75. 75

76. What is an approach, or an implementation methodology, that will lead to the achievement of KPI and Target? 76

77. 77

78. 78

79. 79 Apakah itu Strategi? Strategi adalah merujuk kepada tindakan khusus atau pendekatan yang diambil oleh sesuatu organisasi untuk mencapai matlamat dan objektif. Ia bersifat �action-oriented� dan berhubungan terus dengan pengukuran output. Strategi menjelaskan bagaimanakah cara untuk mencapai matlamat dan objektif berbanding dengan objektif merujuk kepada apakah yang mahu dicapai oleh sesebuah organisasi itu

80. 80 What is Organisational Strategy? �A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions, decisions, or resource allocations that define what a school is, what it does, and why it does it. Strategies can vary by level function, and by time frame.� (Bryson, 1995, p.32)

81. 81 Kriteria untuk formulasi strategi Penerimaan (pembuat keputusan) Impak kepada pelanggan/stakeholder Relevan Konsisten dengan msi, visi dan nilai Fisibiliti teknologi dan kos Pengurusan risiko Latihan yang diperlukan �Timing� Adaptibiliti dengan persekitaran

82. 82

83. 83

84. 84 Alignment by Soichiro Honda-Honda Motors: 1. Craft a vision: what we will be 2. Create goals and performance measures: What 4 or 5 things we must do to get there 3. Alignment: Translate the work of each person into alignment with the goals.

85. 85

86. Cascading KPI 86

87. 87

88. 88

89. 89

90. 90

91. 91

92. 92 PENILAIAN STRATEGI

93. 93

95. Often during the process of strategy execution, the implementers start getting early feedback that the strategy is way off the mark. This feedback comes from the front lines : from employees, customers, suppliers, associates.Given a bad strategy, a great execution will only speed up a business failure. What the implementers need is a mandate or a license to kill bad strategy without wasting precious resources and time

97. Why a Bad Strategy is Not Shot Down Implementation is done by the lowly grunts or junior level managers No process through which the 'grunts' or 'hands and legs' can communicate their feedback. Even if there are means to relay feedback , the feedback does not have the necessary credibility

98. Strategy Planners (Head Master) never account for the fact that strategy could be subject to modification or failure during the process of execution . They never go out and monitor/supervise strategy-in-action 98

99. Roll out of the strategy is rarely done on a test pilot basis Usually the roll out is organization-wide and commits all the resources at the organization's command. It is important to learn from lessons from a pilot before a complete roll out needs to be planned. Often top management ego and the fabled 'need for speed' comes in the way 99

100. The Arrogance of Strategy Planners While a lot of time is spent in strategy formulation, it is very surprising that very little is spent in testing out the strategy. No clear cut rules are defined to flag off a strategy that is not delivering the required results No concession is made to the possibility that the strategy could fail and if so, what would constitute to be an early warning.

102. 102 PELAN TAKTIKAL

103. 103 PELAN TAKTIKAL BAGI STRATEGI 1

104. 104 PELAN OPERASI .

105. 105 Format Program/Pelan Operasi 1. Nama Program 2. Rasional 3. Objektif Program 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas 6. Kos Pelaksanaan 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan kontingensi 8. Penilaian Program 9. Tindakan Susulan 10. Lampiran Berkenaan

106. 106

107. 107 Carta Aliran

108. 108 Sebagai contoh carta aliran kerja bagi Perkhidmatan Pengeluaran Pasport Malaysia, bermula daripada permohonan diterima sehingga pasport diserahkan kepada pelanggan oleh Jabatan Imigresen Malaysia di Johor adalah seperti dipamerkan. Sebagai contoh carta aliran kerja bagi Perkhidmatan Pengeluaran Pasport Malaysia, bermula daripada permohonan diterima sehingga pasport diserahkan kepada pelanggan oleh Jabatan Imigresen Malaysia di Johor adalah seperti dipamerkan.

109. 109

110. mbustamanIAB 110

111. 111 Bengkel Hubungkan KPI di peringkat pelan taktikal, Pelan Operasi dengan Fail Meja dan SKT staf di organisasi anda.

112. 112

113. 113

114. 114