Administración de la Producción de Sistemas Computacionales Si00-875 Módulo 2:

1. Administración de la Producción de Sistemas Computacionales Si00-875 Módulo 2: Evaluación Preliminar del Proyecto Ing. Ignacio Cabral Perdomo, M.C. ITESM - CCV

2. ¿Cómo organizamos el proyecto? • No hay un patrón general que responda a: • ¿Cómo se asignarán las responsabilidades del administrador del proyecto y los otros miembros del equipo? • ¿A quién reportará el administrador del proyecto? ¿A qué nivel y en qué parte de la organización?

3. ¿Habrá una oficina especial para el proyecto o permanecerán los contribuyentes al mismo en sus propios departamentos? • ¿Quién es responsible del desarrollo y operación de los sistemas de control y planeación para multiproyectos? • En pocas palabras: • ¿Cómo se organizará administrativamente • el proyecto?

4. Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectos • Se recomiendan tres principalmente: • Puramente funcional. • Matriz función-proyecto. • Proyecto puro. • Se habla del “continuo organizacional”

5. Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectos

6. Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectos

7. Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectos

8. Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectos

9. Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectos

10. Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectos

11. Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectos

12. Principio básico del lugar de reporte • “La función de administración del proyecto deberá reportar al administrador o ejecutivo de línea que resuelva realmente todos los conflictosdentro y entre los proyectos a ser administrados”. • Otros factores tales como tamaño, alcance, y naturaleza del proyecto afectan el sitio a donde se reportará.

13. Responsabilidades del administrador general del proyecto: • Proveer dirección diaria a los administradores o especialistas asignados a la oficina del proyecto. • Resolver conflictos de prioridades, recursos y otros que se presenten. • Seleccionar al personal del proyecto basado en sus habilidades.

14. Responsabilidades del administrador general del proyecto: • Desarrollar e implementar prácticas de administración de proyectos y sistemas de información para el control del proyecto. • Informar a la alta dirección del progreso y problemas en todos los proyectos.

15. El equipo staff para el proyecto: • Tres opciones básicas: • Asignar personas directamente a la oficina del proyecto, bajo el control del administrador del mismo. • Asignar las tareas requeridas para el proyecto a departamentos funcionales específicos o staffs especializados. • Contratar tareas y trabajos para el proyecto fuera de la organización. • Pensemos: ¿qué ventajas tiene cada una de ellas? ¿cuándo usar una u otra?

16. Servicios de soporte a la ADP: • Responsable del proyecto. • Contabilidad del proyecto. • Servicios administrativos especializados para la ADP. • Planeación. • Estimación. • Identificación de interfaces. • Presupuestos. • Control del alcance de trabajos. • Autorización y control de trabajos.

17. Servicios de soporte a la ADP: • Control y programación de tiempos. • Control de costos. • Monitoreo y evaluación del proyecto. • Administración general. • Servicios especializados de soporte en procesamiento de datos (por ejemplo Lotus Notes o herramientas de groupware). • Un proyecto grande es en realidad • una tarea muy compleja

18. Los roles clave en la ADP: • Nivel ejecutivo: • El administrador general • El patrocinador del proyecto • Nivel multiproyectos: • El administrador de la administración del proyecto. • Nivel proyecto: • El administrador del proyecto • Nivel de departamento funcional o contribuyente al proyecto: • El líder funcional del proyecto.

19. El administrador general: • Su papel en la DP está enfocado en el proceso de administración de proyectos generales de toda la organización, y cómo están integrados éstos con otros aspectos de la organización. • Asegurar proyectos correctos • Proveer recursos adecuados • Asegurar que se usen prácticas adecuadas de ADP • Monitorear el desempeño general de los proyectos.

20. El administrador de la ADP: • Planea, organiza, evalúa, dirije, controla y lleva el proyecto de inicio a fin. • Responsabilidades: • Producir el producto final o resultado dentro de las especificaciones técnicas, de costos y de tiempos con los recursos disponibles en la organización. • Cumplir los objetivos de ganancia del proyecto si está por contrato. • Integrar los esfuerzos de todos los miembros contribuyentes al proyecto, proveer liderazgo al equipo. • Alertar a la alta administración, en cualquier momento, si las requerimientos técnicos, de costo, o de tiempo no se cumplirán.

21. El administrador de la ADP: • Tomar o forzar las decisiones requeridas para asegurar que los objetivos del proyecto se cumplirán. • Recomendar la finalización del proyecto o una solución alternativa si los objetivos del proyecto no pueden ser alcanzados.

22. El administrador de la ADP: • Servir como el primer punto de contacto entre el proyecto con el cliente, la alta administración y los administradores funcionales. • Negociar “contratos” (órdenes de trabajo) con los diversos departamentos funcionales para desempeñar labores de acuerdo a las especificaciones y dentro de los tiempos y costos señalados.

23. Responsabilidades y autoridad • Las responsabilidades y autoridad asignadas a cada persona dependen de: • El tamaño y la naturaleza de la organización. • El tamaño y naturaleza del proyecto y de su actual fase en el ciclo de vida. • El número de proyectos ejecutándose. • Las capacidades de los administradores involucrados. • La madurez de la función de ADP dentro de la organización.

24. Algunas características • Características personales de administradores de ADP efectivos: • Flexibilidad y adaptabilidad. • Preferencia por la iniciativa y el liderazgo. • Agresividad, confiable, persuasivo y con influencia verbal. • Ambicioso, activo. • Efectivo en comunicación e integrador. • Amplio campo de intereses personales.

25. Algunas características • Entusiasmo, imaginación y espontaneidad. • Capaz de balancear soluciones técnicas con tiempo, costo y factores humanos. • Bien organizado y disciplinado. • Un generalista más que un especialista. • Capaz de dedicar la mayor parte de su tiempo a la planeación y control. • Capaz de identificar problemas. • Hacer decisiones correctamente. • Capaz de mantener un balance justo en el uso de su tiempo.

26. Habilidades en ADP (Métodos y herramientas) Habilidades de equipo y personas Integrador El administrador del Proyecto Habilidades Habilidades técnicas (Disciplina de su especialidad) Habilidades administrativas básicas y de negocios Conocimiento del papel del patrocinador del proyecto Conocimiento Ambiente del proyecto

27. El papel del Administrador de proyectos A one-track mind cannot effectively manage a two-track railroad Russel Ackoff • Lidiar con la resistencia. • Necesidad de flexibilidad. • Es una labor difícil y que requiere experiencia y muchas características especiales.

28. El papel del Administrador de proyectos • Algunas ideas: • Algunas veces la negativa a cooperar es causada por quienes se sienten amenazados. • “Si usted hace lo que siempre ha hecho, obtendrá lo que siempre ha obtenido”. • “Si usted trata algo repetidamente y no tiene éxito, entonces ¡Trate algo diferente!”

29. El papel del Administrador de proyectos Algunas ideas: In any system of men or machines, the element in the system with the greatest flexibility in its behavior will control the system. Ross Ashby

30. Evaluación preliminar del proyecto 1 Cinco preguntas básicas ¿Involucra el trabajo la integración de muchos componentes en un todo operacional funcionando?

31. Cinco preguntas básicas 2 ¿ Es el trabajo muy grande o complejo técnicamente ?

32. Cinco preguntas básicas 3 ¿ Cree firmemente la alta gerencia que un individuo solo deberá estar disponible para servir como un punto focal para información y responsabilidad ?

33. Cinco preguntas básicas 4 ¿ Está siendo desarrollado el proyecto en un ambiente de requerimientos cambiantes ?

34. Cinco preguntas básicas 5 ¿ Requiere la tarea que un grupo diverso de profesionales sean reunidos para trabajar por un objetivo común ?

35. Conceptos básicos Todo proyecto inicia con un problema. Al terminarse el proyecto podemos cuestionar: ¿ Cumple el producto final con solucionar el problema del usuario ? ¿ Está satisfecho el usuario con el proceso de desarrollo ? ¿ Está la alta administración satisfecha con el producto así como con el proceso ? ¿ Está satisfecho el equipo del proyecto ?

36. ¿Por qué tienen éxito los proyectos al usar ADP? Básicamente: Un inicio limpio de todas las actividades. Planeación y control de actividades y del proceso. Un enfoque profesional y de calidad para el desarrollo.

37. Razones para la ADP de Software Razón 1. El creciente tamaño y complejidad de los proyectos de desarrollo de software está haciendo que la administración casual de proyectos sea imposible. Razón 2. El desempeño consistente y predecible no es posible usando la administración casual de proyectos.

38. Razones para la ADP de Software Razón 3. Al usar administración casual, no es posible el delegar efectivamente las tareas de administración del proyecto mientras se retiene el control sobre todo el proyecto. Razón 4. La curva de aprendizaje para el nuevo administrador de proyecto es inaceptablemente larga cuando se usa la administración casual.

39. Ciclos de vida del software Identificación de requerimientos Mantenimiento Ciclo de vida del desarrollo de SW Prueba y liberación Diseño Código Análisis post finalización Análisis y Evaluación Mercadotecnia Ciclo de vida de la administración del proyecto Según Roetzheim, 1988 Structured Computer Project Management

40. Fase de Análisis y Evaluación del Proyecto Análisis de requerimientos Estudio de Factibilidad del Proyecto Diseño preliminar Entrevistas y Documentos del Cliente Análisis de alternativas Evaluación preliminar del proyecto Evaluación del Proyecto Estimación

41. Fase de Mercadotecnia del Producto • Se obtiene como resultado la propuesta del proyecto. • Definir exactamente qué se intenta hacer por el cliente. • Convencer al cliente que la propuesta cumplirá con sus necesidades. • Decir al cliente cómo se intenta producir el software. • No dejar duda en la mente del cliente de que se és capaz de producir el software. • Incluir toda la información necesaria para permitir que el propio documento “venda” el producto.

42. Fase de Diseño Preliminar Espec. De Diseño del sistema Espec. De funcional del programa Actividades de la etapa de Diseño Plan de Proyecto Espec. De Diseño del programa

43. Nuestra brújula a lo largo del proyecto: El diagrama de fases del proyecto (Rakos, 1993) Definición Análisis Diseño Programación Pruebas Aceptación Operación

44. ¿ Cómo construímos una casa ? La primera cuestión es que existen de varios tamaños. Puede construirla una sola persona Requiere: Mdelado mínimo Proceso simple Herramientas simples

45. Construída más eficientemente y a tiempo por un equipo completo. Requiere: Modelado Proceso bien definido Herramientas poderosas Fuente: Rational Corporation

46. ¿Qué pasa con un rascacielos? Fuente: Rational Corporation

47. Arquitectura Temprana Progreso: Limitado conocimiento de la teoría. Fuente: Rational Corporation

48. Arquitectura Moderna Progreso Avances en materiales Avances en análisis Avances en ADP Scalas: 5 veces la cúpula del panteón de Roma. 3 veces la altura de la pirámide de Keops. Fuente: Rational Corporation

49. Modelando una Casa Requerimos de un proyecto. También de una maqueta Fuente: Rational Corporation

50. Ejercicio: • Discutir en grupo cómo se comparan las fases • del proyecto de software con la construcción de una casa: • Definición • Análisis • Diseño • Programación • Pruebas del sistema • Aceptación • Operación