TRONN Å. SKJERSTAD Tel. 990 80 000 Mail: tronn@skjerstad

1. Master of Science in Innovation and Entrepreneurship 2005/2006ENT 4400: Innovation Strategy and Management 2. økt TRONN Å. SKJERSTAD Tel. 990 80 000 Mail: tronn@skjerstad.net

2. DISPOSISJON FOR ØKTENE Økt 1: Strategiske valg - innhold og prosess Økt 2: Evaluering av strategiske alternativer og kriterier for valg Økt 3: Vekstalternativer og prosess for fusjoner og oppkjøp Økt 4: Vekst og fall gjennom fusjoner og oppkjøp Innovation Strategy and Management 2005

3. DISPOSISJON FOR 2. ØKT • Innledende evaluering av strategiske alternativer • Strategisk logikk • Kulturelt samsvar • Empirisk støtte • Strategiske valg – to hovedkriterier • Gjennomførbarhet • Aksept • Gjennomgang av case 2: ”Strategiske valg i MDF AS” • Anbefalt lesning: • Johnson & Scholes (2004): del 2 ”Strategic choice” • Christensen (2003): ”The Innovator’s dilemma” Tronn Å. Skjerstad

4. Bakgrunn for strategivalg - radikale endringer • KjennetegnSammenbrudd, oppbrudd, avbrudd, gjennombrudd i en utvikling (=”disruptive”) – innen marked, teknologi og/eller regulering • Bekreftende endringer: forbedrer det eksisterende og adresserer dagens lønnsomme kunder • Undergravende endringer: forbedrer ytelser langs noen dimensjoner og forverrer langs andre og gir billigere og enklere produkter som først adopteres av andre enn dagens lønnsomme kunder • Oppfølgingsspørsmål”Hvorfor mislykkes etablerte aktører på tross av både kompetanse og ressurser?” • SvarDe har typisk oppmerksomheten rettet mot bekreftende endringer Tronn Å. Skjerstad

5. ”Men tross alt…” • De etablerte har mange fordeler: • De eier nettverk • De vet hvordan de skal jobbe med regulatøren • De har ressursene • Historisk så har de overlevd tidligere disruptive trusler • Basis forretningsmodellen med tett, vertikal integrasjon og sentralisert kontroll og koordinering har forblitt uforandret og u-utfordret • Selv om de tar inn i seg hver utvikling, så møter de konkurransemessige trusler fra mange hold – nykommere kan ta småbiter av etablertes marked • Verste scenario: brå endring fra ”sentralisert, fastnett, tale” til ”desentralisert, trådløst, data” – med de etablerte som hersker i en gammel verden som blir mer og mer irrelevant • Vinnere og tapere • Vinnere blir de som griper sjansen tidlig og søker å utnytte teknologien for å lage en vekstforretning • Selskaper som venter og ser vil ofte bli taperen Tronn Å. Skjerstad

6. Å se hva som kommer • Overvåk i tre dimensjoner • Signaler på endring- Er det tegn på at dagens eller nye aktører kapitaliserer på muligheter for endring (hos over-/underbetjente kunder eller ”ikke-konsumenter”)? • Konkurransemessige slag- Hvordan trenger utfordrere seg inn (basert på asymmetrisk motivasjon og ferdigheter) uten at etablerte aktører reagerer, og hvordan vil de klare seg i direkte konkurranse? • Strategiske valg- Tar aktører beslutninger som øker eller reduserer sine sjanser for suksess ift. ressurser, kompetanse og nettverk? • Organiser for separate enheter • Som er så små at de lar seg begeistre også av små seire • Ta høyde for å ikke lykkes med en gang Tronn Å. Skjerstad

7. Strategisk analyse Strategialternativer Evaluering og siling av tilpasning Utsiling Valg - Gjennomførbarhet - Aksept Implementering Tronn Å. Skjerstad

8. EVALUERING AV ALTERNATIVER • ”Tilpasning” sier om et strategialternativ er realistisk og passer den situasjonen bedriften er i og bidrar til å styrke konkurranseevnen • Tilnærming (a) Strategisk logikk (b) Kulturelt samsvar (c) ”Empirisk støtte” Tronn Å. Skjerstad

9. (a) Strategisk logikk • Porteføljeanalyse • Forhold til produktlivssyklus • Mulige synergieffekter i.f.t. verdiskapningslogikk Tronn Å. Skjerstad

10. (b) Kulturelt samsvar • Hode vs. hjerte • Utvikling av modenhet over tid Tronn Å. Skjerstad

11. (c) ”Empirisk støtte” • Selskaper i samme bransje • Andre bransjer • Utenlandske forhold Tronn Å. Skjerstad

12. Utsiling En ”short list” ved bruk av • Rangering • Beslutningstre • Scenarier Tronn Å. Skjerstad

13. Strategisk analyse Strategialternativer Evaluering og siling av tilpasning Utsiling Valg - Gjennomførbarhet - Aksept Implementering Tronn Å. Skjerstad

14. STRATEGISKE VALG • Eksakt vitenskap? • Kvalitet • åpne øyne for beslutningstagere • forståelse for logikken bak • NB! Iterative, kontinuerlige prosesser Tronn Å. Skjerstad

15. Sentrale kriterier Gitt at logikken i strategialternativene og muligheter for tilpasning til dagens strategi er vurdert (a) Gjennomførbarhet - Finansiering - Break-even - Ressursbruk (b) Aksept - Avkastning - Risiko - Interessenters forventninger Tronn Å. Skjerstad

16. (a) Gjennomførbarhet som kriterium • Er strategien mulig å finansiere? • Greier organisasjonen yte på påkrevd nivå? • Hvordan sikres nødvendig kompetanse og ressurser? • Kan nødvendig markedsposisjon nås? • Vil konkurrentenes svar kunne håndteres? • Er nødvendig teknologi tilgjengelig? Tronn Å. Skjerstad

17. Analyse av gjennomførbarhet • Finansiering - Nødvendig kapitalinvestering - Akkumulert profitt - Nødvendig økning i arbeidskapital (lån og EK) - Skattemessige konsekvenser og dividende • Break-even • Alternative måter å anvende ressursene Tronn Å. Skjerstad

18. (b) Aksept som kriterium • Hva blir avkastning (evt. kost/nytte)? • Hvordan påvirkes finansiell risiko? • Hva blir effekten på kapitalstrukturen? • Vil organisasjonen forventninger påvirkes? • Endres funksjoner til individer og grupper? • Blir forholdet til interessenter påvirket? Tronn Å. Skjerstad

19. Vurdering av avkastning • Lønnsomhetsanalyser • Tilbakebetalingstid • Diskontert kontantstrøm (nåverdi og internrente) • Verdifastsettelse (balanse/inntjening/markedsverdi) • Analyser av kost/nytte • Kvalitativt • Kvantitativt (hvis mulig og hensiktsmessig) • Analyser av verdi for aksjonærer Tronn Å. Skjerstad

20. Vurdering av risiko • Finansielle størrelser • Innvirkning på kapitalstruktur • Mulighet for å nå break-even • Påvirkning på likviditet • Følsomhetsanalyser Viser hva som skjer hvis kritiske forutsetninger endres • Beslutningsmatriser Viser situasjonen i pessimistisk, optimistisk og realistisk tilfelle • Heuristiske modeller «Godt nok» Tronn Å. Skjerstad

21. Det praktiske valget • Kriterier fastsettes ikke alltid • ....og de følges ikke alltid • Høyere autoriteter spiller en mer eller mindre uttalt og synlig rolle • Implementering er mer eller mindre helhjertet • Utenforliggende forhold spiller ofte inn Tronn Å. Skjerstad

22. Se fremover før du velger – men NB! • ”De som har kunnskap, spår ikke. De som spår, har ikke kunnskap”Lao-tse (f. 604 f.Kr) • ”Feilen med verden er at de dumme er så skråsikre på alt – og de kloke så fulle av tvil”Bertrand Russell (1872-1970) Tronn Å. Skjerstad

23. Hvorfor slår prognoser feil? • Momentumdrevet • Overoptimisme ved oppgang • Overpessimisme ved nedgang • Overdreven selvtillit • ”Jeg vet at alle tror de er over gjennomsnittet, men jeg ER det.” • Eksperter (spesielt innen finans!) overvurderer ofte egne kunnskaper mer enn legfolk Kilde: DrKW/Macro Research/Finansavisen Tronn Å. Skjerstad

24. Hvorfor lages prognoser likevel? ”Folk greier ikke å gjenkjenne sin egen mangel på kompetanse fordi denne mangelen bærer med seg en dobbel forbannelse” Dunning, et.al. (2003) • Manglende evner • Evnen som behøves til å produsere rette svar er praktisk talt de samme som dem som behøves for å evaluere presisjonen i svarene man gir • Hvis folk mangler evnen til å gi rette svar, er de også forbannet med en manglede evne til å vite om egne eller andres svar er rette eller gale • Såret stolthet og (dårlige) forklaringer • Hvis bare (”…Norges Bank hadde satt opp renten tidligere”) • Alt annet like (”Men det viste seg at importen fra Kina ga billige klær”) • Jeg hadde nesten rett (”Men markedet gikk ikke opp før rett før stengetid”) • Det har ikke skjedd ennå (”Men dollaren sprekker snart”) • En eneste prognose (”At hentesveisen ikke er tilbake betyr ikke konseptet er feil”) Tronn Å. Skjerstad

25. Hvorfor brukes prognoser likevel? • I håp om å ”slå” effisiente markeder gjennom informasjon ingen andre har • Forankring: ved usikkerhet, klamrer man seg til det irrelevante • Hva annet kan vi gjøre? 6762 2270 Kilde: DrKW/Macro Research/Finansavisen Tronn Å. Skjerstad

26. Eksempel: ny vekst for energiaktørene? • Ekstern analyse • Strøm blir mer konkurranseutsatt men forblir et ”kost-pluss-spill” • Nødvendig å bygge barrierer for bytting av strømleverandør • Beslektede markeder som telekom vokser (utgjør nå 5 % av lommebok), og de etablerte teleaktørene sliter • Intern analyse • Merkevarestyrke (meget sterk lokalt) • Kundeinformasjon (90 % markedsandel) • Kompetanse og ressurser til å drifte infrastruktur (100 års historie) Tronn Å. Skjerstad

27. Energiaktørene forts.) – strategisk respons • Ny arena: fra strømleverandør til ”multi-service-selskap” • Energi: gass og fjernvarme • Tele: bredbånd (triple play) og mobil • Kommer: alarm, styring, måleravlesning, forsikring, finansiering • Instrumenter: langsiktig, organisk vekst kombinert med strategiske oppkjøp • Differensiatorer: tydelige og unike kundeverdier • Selger seg inn – og vinner – på • Lokalt: sats på ditt eget nærområde – unngå Telenor fra Østlandet • Billigere: ½ pris på etablering, gratis å ringer hverandre… • Enklere: èn faktura, ett sted ringe og ”din lyse side” for full oversikt • Retter seg mot etablerende/familiesegmentet (1/3 av markedet) • Tar konsekvens av ny økonomisk logikk ved å samle tele i eget selskap • Bevisst rekkefølge: skaffer og binder opp kunder før det bygges ut infrastruktur Tronn Å. Skjerstad

28. Klarhet i verdiforslag Billig Lokalt Enkelt Bevisst segmentering (Ny-)etablerte (Barne-)familier ”Jeg følger med i tiden…” ”se på min nye…” ”Alle andre har, så… Lyse Lyse Lyse 90% har mobil ”må ha det, bare må ha det” ”Sønnen min kjøpte til meg, så… Sen majoritet 34% Tidlig majoritet 34% Tidligebrukere 13,5% Etternølere 16% 2,5% Energiaktørene forts.) - suksessfaktorer Tronn Å. Skjerstad

29. De generelle driverne for endring Demografi og kundeatferd Globalisering Teknologi Tronn Å. Skjerstad

30. Globaliseringen utfordrer… Tronn Å. Skjerstad

31. Det er vanskelig å spå om ny teknologi… Det vil aldri bli noe stort marked for biler. I Europa kan man maksimalt selge 1.000 biler- flere privatsjåfører er ikke tilgjenglig. Talsmann fra bilprodusentenDaimler i slutten av 1800-tallet Tronn Å. Skjerstad

32. Og kundebehov og –adferd er forskjellige Tronn Å. Skjerstad

33. Men noe er også stabilt…. Tronn Å. Skjerstad