GLI ELEMENTI BASE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

1. GLI ELEMENTI BASE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

2. LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE • .

3. ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE • Il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti

4. LA SIGNORA RAKU

5. LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE • 1 - Nucleo operativo: • coloro che svolgono l’attività fondamentale di ottenimento dei prodotti o di fornitura del servizio

6. LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE 2)   Vertice strategico • svolge l’attività di supervisione diretta, quando la dimensione dell’azienda cresce e viene adottata una divisione del lavoro

7. LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE 3) Linea intermedia: • la gerarchia di autorità fra nucleo operativo e vertice strategico che si rende necessaria quando la dimensione dell’organizzazione cresce ulteriormente

8. LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE 4 -Tecnostruttura: • analisti, staff che si rendono necessari quando il processo di sviluppo aumenta ulteriormente e si deve ricorrere in misura maggiore alla standardizzazione

9. LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE 5) Staff di supporto: • le persone che forniscono, al di fuori del flusso di lavoro operativo, servizi indiretti: dalla mensa all’ufficio legale, dalle relazioni pubbliche all’ufficio spedizioni.

10. NUCLEO OPERATIVO Funzioni principali: • a) procurare gli input per la produzione • b) trasformare gli input in output • c)  distribuire gli output • d) fornire supporto diretto alle funzioni di output (manutenzione,magazzini…)

11. VERTICE STRATEGICO Funzioni principali • a)  supervisione diretta • b) gestione delle relazioni col mondo esterno • c) sviluppo della strategia dell’azienda

12. LINEA INTERMEDIACostituisce il legame fra il Vertice e il Nucleo Operativo Funzioni principali • a) raccolta di informazioni di feedback delle unità e trasmissioni al vertice e viceversa • b) interventi nel flusso delle decisioni • c)  gestione delle condizioni di confine • d) formulazione della strategia dell’unità nell’ambito della strategia aziendale

13. TECNOSTRUTTURA • Ad una maggiore utilizzazione della standardizzazione corrisponde un più elevato ricorso alla tecnostruttura.

14. TECNOSTRUTTURA Gli analisti che operano nella tecnostruttura possono essere di tre tipi: • a) analisti del lavoro (standardizzano i processi di lavoro), • b)analisti di pianificazionee controllo(standardizzano gli output ), • c)  analisti di problemi del personale ( standardizzano le capacità)

15. STAFF DI SUPPORTO • Non fanno parte del nucleo operativo ma forniscono supporto indiretto rispetto alle attività fondamentali. • Spesso si tratta di unità autosufficienti, anche se le risorse le acquisiscono dall’unità maggiore.

16. STAFF DI SUPPORTO • In base alle caratteristiche del servizio fornito possono essere presenti ai vari livelli della gerarchia aziendale

17. I 5 MECCANISMI DI COORDINAMENTO • Supervisione diretta • Standardizzazione dei processi • Standardizzazione dei risultati • Standardizzazione delle capacità • Adattamento reciproco

18. 1 -SUPERVISIONE DIRETTA • Il coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità su altri, dando disposizioni e controllando le loro attività • Il coordinamento avviene durante l’espletamento delle attività • Es. capo officina, capo ufficio etc)

19. 2 – STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI DI LAVORO • Il coordinamento avviene impiegando procedure di lavoro standardizzate • Il coordinamento è impostato precedentemente rispetto all’attività • E’ necessario programmare/specificare il contenuto del lavoro • Es. catena di montaggio, procedimento amministrativo

20. 3 – STANDARDIZZAZIONE DEGLI OUTPUT (PRODOTTI/SERVIZI) • Il coordinamento è insito nel risultato • E’ necessario specificare esattamente i risultati del lavoro • Es della stamperia: pagine e copertina

21. 4 – STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA’(FORMAZIONE) • Si standardizzano le capacità quando si specifica il tipo di formazione necessario per eseguire il lavoro • La scuola e la formazione fanno interiorizzare programmi e modalità di lavoro

22. 4 – STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA’(FORMAZIONE) • Si ottiene, indirettamente, lo stesso risultato che si ottiene direttamente con la standardizzazione dei processi o degli output • Es. specializzazioni di vario genere

23. 5 – ADATTAMENTO RECIPROCO • Il coordinamento avviene attraverso il processo di comunicazione informale • Il controllo è affidato a coloro che eseguono il lavoro stesso • Abilità chiave: l’adattamento • Trova applicazione nelle organizzazioni più semplici… ma non solo

24. LA PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI INDIVIDUALI • .

25. I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA A) Progettazione delleposizioni • 1)  Specializzazione delle mansioni (divisione del lavoro) • 2) Formalizzazione del comportamento (standardizzazione dei processi di lavoro – sistema dei flussi regolati) • 3)      Formazione e indottrinamento (standardizzazione delle capacità)

26. I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA • B) Progettazione della macro struttura • 4)     Raggruppamento in unità ( supervisione diretta. Divisione del lavoro direzionale. Sistemi di autorità formale, flussi regolati di comunicazioni informali e di costellazioni del lavoro: Organigramma) • 5) Dimensione delle unità (sistema di comunicazioni informali: Supervisione diretta: Ampiezza del controllo)

27. I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA • C) Progettazione dei collegamenti • 6) Sistemi di pianificazione e controllo (standardizzazione degli output: Sistema di flussi regolati.) • 7) Meccanismi di collegamento (Reciproco adattamento: Sistemi di comunicazioni informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc)

28. I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA • D) Progettazione del sistema decisionale • 8) Decentramento verticale (divisione del lavoro direzionale. Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di costellazioni di lavoro, e di processi decisionali ad hoc) • 9)            Decentramento orizzontale (divisione del lavoro direzionale. Sistemi di comunicazioni informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc)

29. PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA • Progettare significa manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro e i meccanismi di coordinamento.

30. SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI • Specializzazione orizzontale delle mansioni • E’ rappresentata dalla “larghezza” o ampiezza” ed è definita dal numero dei compiti diversi attribuiti ad ogni mansione e dalla misura in cui ciascuno di questi compiti è ampio o limitato. Divisione del lavoro ( A.Smith)

31. Fabbricazione degli spilli • La manifattura di spilli • Scrive A. Smith in Ricerca sopra la natura e le cause delle ricchezze delle nazioni (1776): "il più grande miglioramento nelle forze produttive del lavoro, e la più grande parte dell'abilità, della destrezza e del giudizio con cui ovunque è diretto o praticato, sembrano essere stati gli effetti della divisione del lavoro medesimo [...]. • Prendiamo dunque un esempio della divisione del lavoro in una manifattura di poco momento e che spesso è citata, quella, cioè, dello spillettaio.

32. La manifattura di spilli • Un operaio non educato in questa manifattura, che a causa della divisione del lavoro ha fatto uno speciale mestiere, non abituato all’uso delle macchine che vi s'impiegano, ed all'invenzione delle quali la stessa divisione del lavoro ha probabilmente dato occasione, con gli ultimi sforzi di sua industria forse appena farà uno spillo in un giorno, e certamente non ne farà mica venti. • Ma nel modo con cui ora si esegue tale manifattura non solo è essa uno speciale mestiere, ma si divide in molti rami, di cui la più gran parte è similmente un mestiere speciale

33. La manifattura di spilli • un uomo tira il filo del metallo, un altro dirizza, un terzo lo taglia, un quarto lo appunta, un quinto l’arrota all’estremità ove deve farsi la testa; farne la testa richiede due o tre distinte operazioni, collocarla è una speciale occupazione, pulire gli spilli ne è un'altra, ed un'altra ne è il disporli entro la carta; e in questo, l'importante mestiere di fare uno spillo si divide in circa diciotto distinte operazioni, che in alcune fabbriche sono tutte eseguite da distinte mani, benché in altre dallo stesso uomo se ne eseguono due o tre.

34. La manifattura di spilli • Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove dieci uomini solamente erano impiegati, ed ove però ciascuno di loro eseguiva due o tre operazioni. Essi quantunque fossero assai poveri, e perciò non usassero molto le macchine necessarie, pure quando a vicenda vi s'impegnavano facevano dodici libbre di spilli in un giorno. Una libbra contiene più di mille spilli di grandezza media. Quei dieci individui dunque potrebbero insieme fare più di quarantottomila spilli in un giorno. Ciascuno di loro dunque, facendo una decima parte di quarantottomila spilli, può essere considerato farne quattromilaottocento in un giorno.

35. La manifattura di spilli • Or se essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente l’uno dall'altro, e senza che alcuno di loro fosse stato educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere venti spilli, e forse neanche uno in un giorno, cioè certamente non la duecentoquarantesima parte, e forse neanche la quattromilaottocentesima parte di quel che sono intanto capaci di compiere in conseguenza di una bene accomodata divisione e combinazione delle loro differenti operazioni”. [Grande Antologia Filosofica, Marzorati, Milano, 1968, vol. XV, pp. 821-822]

36. I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA • Progettazione delle posizioni • Progettazione della macro struttura • Progettazione dei collegamenti • Progettazione del sistema decisionale

37. Vantaggi della divisione del lavoro • -       migliore destrezza che si acquisisce nell’eseguire sempre la stessa operazione • -       risparmio di tempo per non dover passare da una operazione all’altra • -       sviluppo di nuovi metodi e macchine, reso possibile dalla specializzazione.

38. Vantaggi della divisione del lavoro • La ripetitività lega la specializzazione alla produttività: • La specializzazione orizzontale aumenta la ripetitività del lavoro e quindi facilita la standardizzazione e l’adattamento.

39. SVANTAGGI DELLA DIVISIONE DEL LAVORO • Demotivazione • Mancanza di iniziativa • Mancanza di soluzione dei problemi • … …

40. SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI • Ampiezza di una mansione : numero dei compiti attribuiti alla mansione • misura nella quale ciascuno dei compiti è ampio • Profondità della mansione: il controllo sul lavoro

41. Specializzazione verticale delle mansioni • Riguarda la profondità, il controllo sul lavoro. • Separa l’esecuzione dalla direzione del lavoro. • Più l’organizzazione è specializzata orizzontalmente più, di solito, deve specializzarsi verticalmente. Difatti la prospettiva del lavoratore è limitata e trova difficoltà a collegare il proprio lavoro con quello degli altri.

42. Specializzazione verticale delle mansioni • Il controllo e il coordinamento del lavoro viene, pertanto, affidato al livello superiore (manager) oppure viene affidato ad un analista che lo effettua attraverso la standardizzazione. • L’eccessiva specializzazione delle mansioni può provocare problemi di comunicazione e di coordinamento. • es. barbiere per bambini , Cameriere e maitre nel ristorante

43. Specializzazione verticaledelle mansioni • La specializzazione può creare problemi di demotivazione • Charlot Tempi Moderni • La motivazione è differente per situazioni differenti e per persone differenti. (Maslow etc.)

44. Specializzazione delle mansioni • La specializzazione è differente per le diverse parti dell’organizzazione e per differenti tipologie di organizzazioni. • La specializzazione orizzontale è importante • -  nel nucleo operativo ( es. chirurgia, pompieri di pozzi petroliferi…) • -     nelle mansioni dello staff • - nella tecnostruttura

45. FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO • Il comportamento può essere formalizzato in 3 modi • 1) attraverso la mansione (descrizione della mansione) • 2)  attraverso il flusso di lavoro (es scontrini per prelievo materiali dal magazzino) • 3) attraverso le regole contenute nei manuali di organizzazione

46. FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO • In ogni caso si ha la regolamentazione del comportamento del lavoratore. • Il potere passa dal lavoratore a colui che definisce le specificazioni (spesso l’analista) • Con la formalizzazione del comportamento si riduce la variabilità e si può meglio prevederlo e controllarlo • Es. I pompieri che intervengono in un incendio sanno già chi tiene la manichetta, chi sale sulla scala etc. • Es. nella P:A: promozione per anzianità

47. FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO • Da tener presente: • -  fatica psicologica del lavoro monotono • -    rifiuto delle idee innovative

48. FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO • All’interno della stessa organizzazione, la formalizzazione è differente per le diverse gamme di attività. • E’ maggiormente diffusa nel nucleo operativo • E’ poco diffusa nel vertice strategico • E’ diversificata nello staff di supporto e nella tecnostruttura e nella linea intermedia.

49. STRUTTURE BUROCRATICHE • Sono quelle organizzazioni che per raggiungere il coordinamento si fondano principalmente sulla formalizzazione. • In queste organizzazioni il comportamento è predeterminato o prevedibile, cioè standardizzato ( attraverso la standardizzazione dei processi, degli output o delle capacità).

50. STRUTTURE ORGANICHE • Sono quelle organizzazioni nelle quali manca la standardizzazione ed il coordinamento è affidato sull’adattamento reciproco o sulla supervisone diretta.