Scelte di Progettazione Organizzativa Cap. 9

1. Scelte di Progettazione Organizzativa Cap. 9

2. Il rapporto strategia-struttura I modelli tradizionali di natura “storica”: Chandler e Greiner La strategia determina la struttura Il rapporto strategia e struttura è un rapporto di interdipendenza La struttura condiziona la strategia (apprendimento) La struttura può essere un vincolo all’implementazione

3. Perché “scelte organizzative” ? • Si tratta di …valutare, preferire, scegliere tra alternative…decidere… • Cosa? L’organizzazione dell’impresa

4. Perché “organizzare”? Le dimensioni dell’agire sociale • Obiettivi • Azioni tecniche • Persone organizzare azioni e persone per raggiungere obiettivi

5. Perché “organizzare”? Dare un ordine a persone, attività (azioni tecniche) e strumenti per raggiungere risultati Co-ordinare

6. Il problema organizzativo ….si pone per … ”qualsiasi agire umano individuale o sociale finalizzato ad uno scopo”. • Gruppi di persone • Due individui • Un singolo individuo

7. Organizzazione d’impresa Scelte di Progettazione Organizzativa (cap 9) Progettare…. Pianificare Disegnare ……………..l’organizzazione d’impresa

8. La progettazione avviene considerando: • obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali • il grado di investimento richiesto • la natura delle forze professionali presenti sul mercato • Il grado di turbolenza dell’ambiente influenza la natura dell’organizzazione: • poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con attività di routines • tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate, innovative

9. Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra: • progettazione di una nuova struttura • riconfigurazione della struttura precedente; • In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali

10. Scelte di Progettazione OrganizzativaI livelli • Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone (work design) • Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPRTQM – (intra-organizational process work design) 3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa (business structure models) 4. Scelte di progettazione dei confini esterni (inter-organizational process work design) 5. Scelte di progettazione delle attività per la GRU (human resources management)

11. Variabilità delle scelte di progettazione organizzativa • Neltempo(evoluzione, cambiamento organizzativo) • Nello spazio (tra imprese, in relazione a diversità scelte tecniche, strategiche)

12. Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone microstruttura • Approccio taylorista- fordista (specializzazione del lavoro) • Approccio organicista (arricchimento- allargamento dei compiti) • Approccio socio-tecnico (gruppi semi-autonomi di lavoro; team work)

13. I criteri di organizzazione del lavoro secondo il modello taylorista- fordista • Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni) a individui separati • Definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei tempi di svolgimento (standardizzazione) • Separazione tra attività di esecuzione e attività di direzione • Esclusione dell’iniziativa individuale • Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite selezione, adatte a mansione predeterminate

14. La progettazione dell’odlLa soluzione taylorista-fordista i vantaggi • E’ adatta allo sviluppo dell’industria di serie (di massa) • Le possibilità tecniche consentono di semplificare/standardizzare i flussi di produzione • Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro favoriscono aumento della produttività • Sostituibilità degli operatori Si ottengono economie di scala, bassi costi, aumento produttività

15. La progettazione dell’odlsoluzione taylorista- fordista gli svantaggi • Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul lavoro che vengono rinviate alla gerarchia (aumento dei livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione norme- burocrazia) • Condizioni di sfruttamento dei lavoratori • Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione • Aumento della conflittualità sindacale

16. La progettazione dell’odl la soluzione organicista La ricomposizione del lavoro job redesign . I criteri di odl • Job enlargement (il lavoro consiste di vari compiti che hanno un senso nel loro insieme) • Job enrichment (il lavoro consiste in una sequenza di compiti che deve essere controllata da chi ha svolto il lavoro) • Job rotation (il lavoratore è chiamato a svolgere in tempi diversi lavori diversi)

17. Al lavoratore si richiedono pertanto una serie di capacità: • Capacità di iniziativa • Capacità di decidere e scegliere tra alternative • Capacità di innovare le modalità di svolgimento dei compiti per maggiore efficienza ed efficacia Analisi delle competenze per avere il lavoratore adatto nel posto adatto

18. L’approccio socio-tecnico ed il teamwork • Organizzazione del lavoro identificando delle fasi di lavoro • Assegnazione al gruppo degli elementi tangibili e intangibili necessari per svolgere il processo • Delega ad un gruppo di lavoro della responsabilità di raggiungere un risultato, definire i criteri di allocazione dei compiti, dei tempi, delle modalità di valutazione • Richiesta di competenze multifunzionali, capacità di iniziativa, apprendimento • Supervisione da parte del gruppo ed inserimento di eventuale team leader

19. I vantaggi • miglioramento della produttività e della qualità del lavori per l’autoregolazione del sistema • crescita dell’efficienza del sistema per la riduzione dei costi di controllo e di coordinamento delegati al team • riduzione dell’assenteismo, aumento dei livelli di soddisfazione dei lavoratori

20. Scelte di progettazione della (macro)struttura Struttura ovvero Configurazione formale Architettura Forma dell’impresa

21. La struttura cos’è? Configurazione formale (forma o architettura dell’impresa) Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte • scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le attività in unità organizzative (scelta del criterio di specializzazione orizzontale) • scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica E’ rappresentabile graficamente tramite organigramma che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il numero dei livelli gerarchici esistenti in un’azienda

22. La progettazione della macrostrutturaI criteri di raggruppamento Scelta tra diversi criteri di raggruppamento: • Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute • Raggruppamento in base all’output: in base ai risultati dell’attività (prodotto), ai destinatari dell’attività (clienti), all’area geografica in cui l’attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi.

23. La progettazione della macrostruttura Attraverso il raggruppamento, viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia numero di livelli gerarchici ampiezza del controllo dei manager Si distinguono • Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell’autorità di dare ordini a altre unità o individui • Unità di staff: collocate all’esterno della gerarchia, prive di autorità formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.)