La progettazione organizzativa

1. La progettazione organizzativa Manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di funzionamento dell’organizzazione

2. Progettazione organizzativaI livelli di analisi

4. La microstrutturaI concetti di base sistema primario di lavoro Insieme di attività interdipendenti (operative e di supporto) che portano a un output identificabile mansione (job) Insieme di compiti assegnati in modo stabile a una persona compito Insieme di operazioni unitarie o attività umane elementari necessariamente collegate e non ulteriormente separa- bili (indivisibilità)

5. Progettazione organizzativaLa specializzazione organizzativa(a livello micro)Cosa fare

6. SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI • Ad un’altaspecializzazione orizzontale corrispondono pochi compiti di lavoro e mansioni molto “specializzate” orizzontalmente • SPECIALIZZAZIONE VERTICALEDELLE MANSIONI (differenziazione tra esecuzione e direzione del lavoro) esprime il livello di autonomia decisionale .

7. Quali sono i fattori che determinano l’ampiezza delle mansioni? l’interdipendenza All’aumentare dell’interdipendenza aumenta la convenienza a “contenere” l’interdipendenza stessa all’interno della mansione In presenza di interdipendenza di tipo sequenziale i compiti possono essere mantenuti separati: alta divisione orizzontale In presenza di interdipendenza intensiva i compiti vengono assegnati ad una stessa mansione: bassa divisione orizzontale del lavoro

8. Le variabili chiave:la varianza Esprime l’incertezza, le eccezioni, rispetto ad uno standard, che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo tramite l’intervento umano Quanto maggiore è la varianza tanto maggiore sarà la varietà e l’autonomia

9. Le variabili chiave:la specificità delle conoscenze Fa riferimento alla insostituibilità e criticità delle risorse umane in termini di specificità dei contributi necessari allo svolgimento di un compito. Quanto più specifiche sono le competenze per svolgere due o più compiti , tanto più conveniente sarà riunire tali compiti all’interno di una medesima mansione, riducendo la divisione del lavoro

10. Interdipendenze, varianze e specificità Varianze più elevate Interdipendenze Complesse Specificità più elevate Minore formalizzazione Minore specializzazione orizzontale Minore specializzazione verticale

11. Le variabili chiaveLe economie di specializzazione e di scala • Opera in direzione di una forte divisione del lavoro • in presenza di compiti che richiedono un particolare percorso di apprendimento ed uno specifico allenamento pratico • saturazione delle capacità

12. Le variabili chiave Le preferenze degli attori • correggono le impostazioni troppo economicistiche (massimizzazione del risultato economico) • le preferenze degli attori vanno rilevate (non assunte come date) • non concernono solo le azioni da compiere, ma anche le modalità di organizzazione di tali attività Caratteristiche delle mansioni su cui gli attori hanno preferenze definite

13. La microstrutturaLe preferenze degli attori varietà attiene alla dimensione orizzontale preferita..........ma • compiti con basso interesse ed autonomia Autonomia Definisce il grado di libertà, di indipendenza e di discrezionalità (tecnica e decisionale) preferita..........ma • un aumento di responsabilità può essere percepito negativamente

14. La microstrutturaLe preferenze degli attori contribuzione o identità attiene alla visibilità del contributo a un risultato finale identificabile interazioni sociali attiene allapossibilità offerta dalla mansione di soddisfare i bisogni sociali (appartenenza, scambio emotivo ed affettivo) preferita..........ma • tipo di persone • concentrazione e sforzo richiesti dalla mansione

15. le preferenze degli attori • Sviluppo • prospettive di sviluppo professionale e di assunzione di mansioni più qualificate ed attraenti • Autorealizzazione • il lavoro come fonte di ricompense intrinseche (interesse, divertimento, senso di competenza, piena manifestazione delle proprie capacità) e non solo un mezzo per conseguire ricompense estrinseche:

16. La formalizzazione del comportamento Le spinte alla formalizzazione: • eliminare la discrezionalità dei soggetti, riduce la variabilità • migliorare il coordinamento • imporre procedure più efficienti • assicurare un trattamento imparziale ai clienti • Attraverso la mansione • Attraverso il flusso di lavoro • Attraverso le regole  organizzazione burocratica

17. Gli approcci al job design Tutte le scelte di organizzazione del lavoro hanno come finalità quella di aumentare la produttività Le soluzioni si differenziano su come ottengono questo risultato: approccio taylorista approccio neo-taylorista approccio motivazionale

18. ApprocciotayloristaFrederick Taylor (1856 - 1917)Organizzazionescientifica del lavoro (Scientific Management) • La divisione del lavoro può essere convenientemente spinta fino al punto consentito: • dalla tecnologia: divisibilità tecnica del lavoro • dalle dimensioni del mercato, ovvero quantità di domanda in grado di generare economie di specializzazione

19. Scopo fondamentale della nuova organizzazione del lavoro è l’aumento della produttività attraverso una trasformazione radicale dell’intera struttura organizzativa della fabbrica e dei metodi di lavorazione. L’organizzazione scientifica del lavoro

20. Il taylorismo: tratti distintivi Modello ottimale di organizzazione efficienza Specializzazione Verticale Specializzazione orizzontale Assetto organizzativo caratterizzato da: specializzazione del lavoro; metodi di lavoro standardizzati; capacità sufficienti; esigenze di addestramento minime;ricorso esclusivo all’incentivo monetario

21. Le proposte di Taylor • l’OSL come completa rivoluzione mentale • l’OSL come insieme diprincipi • l’OSL come insieme dimeccanismi

22. Studio scientifico dei metodi e dei tempi di lavoro Selezione scientifica della manodopera Ristrutturazione dell’apparato direttivo L’organizzazione scientifica del lavoro2. I principi

23. Approccio economico di stampo taylorista alla progettazione della microstruttura • massima divisione (orizzontale e verticale) del lavoro • mansione = un compito • rigida separazione tra attività di progettazione, programmazione e controllo e attività di esecuzione • coordinamento tramite potere e regole • Elevato grado di formalizzazione Enfasi sul controllo e sulla riduzione dei costi di produzione

24. Approcci al job design: la ristrutturazione del lavoro D C B A a b c d e f g h i l 1) job enlargement: a + b + c 2) job rotation: a b c 3) job enrichment: a + b + c + A + B 4) work group: 1 + 2 + 3

25. 3) Approccio motivazionale

26. Approcci al job design Approccio motivazionale

27. La progettazione organizzativa La macrostruttura

28. Progettazione organizzativaLa specializzazione organizzativa (a livello macro)

29. Scelta del criterio di specializzazione( o raggruppamento delle unità) Funzione Conoscenze Prodotto Mercato Area geografica INPUT Aggregare attività omogenee dal punto di vista dei processi economico-tecnici OUTPUT

30. Criteri di sceltaminimizzazione dei costi di coordinamento e comunicazione Numerosità dei prodotti, mercati Economie di scala Economie di specializzazione Economie di raggio d’azione Intensità dell’interdipendenza tra le sottounità organizzative relative a singoli prodotti, mercati o aree geografiche INPUT OUTPUT