ARMEN vague 3 Fournitures d’atelier Livrable court

1. ARMEN vague 3 Fournitures d’atelier Livrable court

2. Présentation de l’équipe MARRAINE PARRAIN LEADER Fabienne Malbert Responsable services éco et logistiques CH Pierre Loo Sandrine BricaudDewez Directrice des travaux et de la maintenance technique HUPC APHP Didier Marcelin Directeur des Investissements GH Pitié-Sâlpetrière APHP ASSISTANT Daniel Caby DGOS 1

3. Produits en caoutchouc Produits d'extraction non énergétiques Etc. Un périmètre composé de nombreuses sous familles de nature très diverses Gaz industriels Machines d'usage général Matières plastiques de base, caoutchouc synthétique Produits en métal et quincaillerie sauf chariots de manutention Papiers et cartons en l‘état Instruments de mesure des grandeurs physiques ou chimiques Fournitures d’atelier Articles de plomberie en plastique et métal (dont non ferreux) Matériel électrique Equipements et dispositifs de signalisation et de sécurité pour la circulation Chauffage et climatisation, réservoirs, citernes Petits matériels hôteliers, droguerie, divers Matériaux de construction Produits en plastique ou en verre Peintures, vernis, adjuvants, encres d'imprimerie petits équipements en rapport avec hospitalisation Equipements mécaniques

4. Périmètre défini par le groupe • Grandes Familles • Electricité courant fort courant faible • Plomberie sanitaire chauffage climatisation • Menuiserie tous matériaux • Peinture sols revêtements • Quincaillerie serrurerie • Comptabilité • Compte 60263 • Compte 60623 Périmètre retenu Hors périmètre • Entretien et réparations (compte 615) • Compte d’immobilisations classe 2 • Fournitures hotelières (comptes 60626) • Fournitures d’atelier biomédical 3

5. Cartographie : Le périmètre défini par le groupe est composé de 5 grandes familles réparties en deux comptes et représente 191M€ Achats stockés de FA Achats non stockés de FA 99M€ en 2012 (compte 60263) 92M€ en 2012 (compte 60623) Compte % du compte Electricité courant fort courant faible Plomberie sanitaire chauffage climatisation Menuiserie tous matériaux Peinture sols revêtements Quincaillerie serrurerie 5 Familles Le périmètre défini par le groupe représente un montant de 191M€

6. Au sein des FA non stockées, on peut voir le poids prépondérant, 55%, des fournitures d’équipement pour les services techniques Poids des sous catégories dans le compte 60623 • Plus de 55% des dépenses du compte 60623 sont dues aux fournitures d’équipement pour les services techniques • Garage, jardin petits matériels et outillages divers, fournitures d’équipement mobilier – non médical et fournitures d’équipement de télécommunication représentent entre 5 et 12% des dépenses • Les autres fournitures d’atelier et les fournitures de matériel éducatif représentent 0% des dépenses! * Source: 2 établissements – données retraitées sur une base 100K

7. Les fournitures d’atelier sont composées de produits au prix unitaire et à la volumétrie extrêmement variables Quelques exemples de produits achetés par un CH Produits peu chers Produits moyens Produits plus chers 0,11€ 4,36€ 123€ 333 565 unités achetées 100 unités achetées 8 unités achetées Pile alcaline LR06 Encre imprimerie gam. primaire noir toile de verre petit chevron 50M 0,03€ 5,84€ 339€ 16 000 unités achetées 52 unités achetées 4 unités achetées Collier colring incolore 140MM X 2,4 Lubrifiant cylindre vachette 50 ml interface prog. presence 2DIR 0,19€ 7,61€ 432€ 3 475 unités achetées 10 unités achetées 3 unités achetées Starter 4-65W lampe fluocompacte E27 320V 20W serrure code mecanique 2000 std

8. Une collaboration des fournisseurs à cibler fortement: entre 3% et 22% des fournisseurs représentent 80% des dépenses en FA Analyse du portefeuille fournisseurs d’un des plus gros établissements Compte 60263 Compte 60623 80/22 80/3 80% des dépenses: 4 fournisseurs sur 19 soit 22% du panel 80% des dépenses: 16 fournisseurs sur 596 soit 3% du panel

9. Une priorisation des produits est importante: entre 8% et 14% des produits représentent 80% des dépenses Analyse du portefeuille produits d’un des plus gros établissements Compte 60263 Compte 60623 80/8 80/14 80% des dépenses: 87 articles sur 606 soit 14% du panel 80% des dépenses: 9 catégories d’articles sur 116 soit 8% du panel

10. Très peu de groupements d’achat existent pour les fournitures d’atelier: seuls 8% des achats sont aujourd’hui mutualisés UNIHA et UGAP AP-HP Périmètre traité : 11,5M€ Nombre de marchés centraux de FA : 34 Nombre de sites: 37 Exemple: famille éclairage – 2,1M€ Gains obtenus (année 2013): 29% soit 600K€ Allotissement: 4 lots – sources et appareils lumineux, piles et batteries et lampes spéciales 8% Groupements territoriaux Resah idf Périmètre traité : 4,5M€ Nombre d’établissements: 70 Gains obtenus (année de lancement): 15% Allotissement (8 lots): plomberie, électricité, quincaillerie, espaces verts, menuiserie, métallerie, roulettes et peinture/revêtement de sols Une mutualisation récente et très localisée: un potentiel énorme à capter

11. Des marges de progrès existent pour l’acheteur au regard de la part de hors-marché généralement constatée Exemple d’un CH de 300 Lits avec un travail important réalisé sur la mise en concurrence Montant des achats hors marché / marché Sur cet établissement le hors marché représente 11% des achats de fournitures d’atelier! Cela montre qu’un travail sur la mise en concurrence peut avoir des résultats très positifs Exception Exemple d’un CH de 1000 Lits – Sans travail spécifique sur le sujet Montant des achats hors marché / marché Sur cet établissement le hors marché représente 51% des achats de fournitures d’atelier! Cela montre que pour un établissement n’ayant pas spécifiquement traité le sujet des marge de manœuvre importantes existent Profil classique

12. La mauvaise gestion en amont des achats de certaines fournitures à très forte criticité peut avoir de lourdes conséquences Stock de sel insuffisant et verglas Raccord de tuyauterie défectueux • Le 2 janvier 2013 de 6 H 00 à 10 h 00, le verglas rend impossible l’accès à 2 bâtiments d’hospitalisation, aux patients non accompagnés • Le salage des circulations n’avait pu être réalisé entièrement pour différentes raisons: • Stock de sel insuffisant sur le CH et indisponible rapidement chez le fournisseur • Stock « tampon » trop réduit • Mauvaise sécurisation des approvisionnements • Conséquences: 3 chutes dont une occasionnant fractures et séquelles. Les consultations et admissions ne peuvent se réaliser, perturbant de manière significative, la prise en charge par le centre hospitalier d’une dizaine de patients • Surchauffe de la salle informatique : arrêt complet des systèmes informatiques de l’établissement • Rupture d’un raccord d’une tuyauterie du système de refroidissement d’eau glacée car il n’y avait qu’un seul réseau de refroidissement de la salle informatique non redondé (secouru). Absence de stock de raccord de la bonne dimension. • Conséquence: Plus d’informatique (progiciels administratif, soignant, labo, imagerie, pharmacie, etc.), de téléphone, télévision, etc. Serrure cassée en EPSM • La serrure d’une chambre d’isolement casse et la porte ne ferme plus • Pas de serrure adaptée en stock (et rive bloc) • Evasion d’un patient et mobilisation des équipes de sécurité en urgence. Nécessité d’aller acheter une autre serrure.

13. Les pratiques d’externalisation sont fortement corrélées avec le niveau criticité des produits Fournitures relatives au traitement d’air/eau, à la sécurité, au groupe électrogène ou les serrures et portes dans les établissements de sécurité mentale etc. Non externalisé en général Fournitures relatives à la blanchisserie ou restauration par exemple Possibilité d’externaliser si le choix est approprié

14. Une organisation qui ne comprend qu’un pôle technique présente des avantages indéniables pour l’acheteur Organisation de l’EPSM Quimper Organisation d’un autre CH Pôle direction finances/ immobilier/ patrimoine Service travaux neufs (classe2) Services éco. et logistique / atelier (classe 6) Services techniques / travaux / services éco et magasin (surtout fournitures de soins) Conséquences pour l’acheteur Conséquences pour l’acheteur • Plus de dialogue • Meilleure coordination des acheteurs • Mais difficilement faisable dans une trop grande structure • Permet d’organiser l’achat des FA en amont avec l’achat de travaux • Peu de coordination • Chacun achète et a son enveloppe de budget • Manque de communication • L’achat de FA subit souvent les conséquences des politiques travaux décidées par un autre service Lorsque cela est possible, la création d’un « pôle technique » a pour effet de fluidifier la coordination des acheteurs et améliore la communication.

15. L’identification précise du besoin a permis d’obtenir des gains de 10 % sur le montant total des FA (90 K€) au CH Saint-Cyr au Mont d’or Constat Définition technique imprécise des produits entraînant l’achat de produits inappropriés aux besoins et des surcoûts (sur consommation, « sur qualité »…) Plan d’action • Mise en place d’une commission de décisions composée des utilisateurs (cadres de proximité, cadres de santé), des personnes chargées de la mise en œuvre des produits (ouvriers professionnels du C.H), des acheteurs (Direction des achats) et de la compétence technique interne (techniciens hospitalier du C.H) ou externe (bureau d’études, fabricants…) • Fonctionnement • Demande des utilisateurs ou proposition des services techniques du C.H (maintenance programmée) • Proposition des produits à la commission (5 à 6 personnes) par les services techniques du C.H, éventuellement accompagnés du fabricant ou bureau d’étude • Réunion de la commission et proposition d’un choix unique de produit ou d’une liste hiérarchisée • Procédure d’achat et mise en œuvre • Evaluation après 2 ou 3 mois des produits par la commission Dialogue utilisateur/ acheteur/ technicien efficace! Résultats • - Financiers : réponse correcte aux besoins et aux impératifs de mise en œuvre entrainant des gains de 9K€ soit 10% du périmètre des FA. • Organisationnels: L’implication de tous permet l’acceptation des contraintes et une meilleure connaissance des produits (utilisation, limites…) Gains de 9K€ soit 10 % du périmètre des fournitures d’atelier

16. En confiant une partie importante de ses achats au Resahidf, CH Mantes-la-Jolie a réalisé des gains de 30K€ soit 15% du périmètre confié Constat • Les achats de fournitures d’atelier n’étaient pas mutualisés. • Le volume de fournitures d’atelier représentait 230K€ Plan d’action • En Octobre 2011 Le CH Mantes-la-Jolie adhère au Resah idf • Ils lui confient un volume d’achat de 195K€ par an (Selon les données du reporting S1 2013) Résultats • Gains engendrés: 30 à 35K€ • Cela représente 15% du périmètre confié • Les gains sont variables de 5% à 25% selon les fournisseurs Gains de 30K€ soit 15 % du périmètre des fournitures d’atelier confié au Resahidf

17. La centralisation des achats de fournitures d’atelier a permis à l’AP-HP de réaliser des gains de 600K€ pour la famille « éclairage » • - Etude des dépenses par familles homogènes (nomenclature) • Agrégation et consolidation • Volume financier représenté par la famille « éclairages et piles » : 2,1M€ Constat Focus structure AP-HP Plan d’action • Lancement d’une consultation pour l’ensemble des sites • Mobilisation des sites pour la phase de conception (référents techniques), d’analyse (expertise des échantillons,…) et de suivi (veille et contrôle) des marchés. • Mise à disposition du marché (articles, prix, photos, FT,..) • Le service ACHAT gère le suivi qualitatif, administratif et financier du marché pour tous les sites. Résultats Gains achats sur la mutualisation Améliorations du processus induites • Renouvellement en 2013 de la famille « éclairage » 4 lots • Volume financier a posteriori 1,5 M€ TTC/ an • Gains achats: 600 K€ TTC/an • Causes: études approfondies des consommations et constitution d’un référentiel article (environ 750 références listées) • Une seule procédure • Un binôme acheteur / expert • Massification et rationalisation du besoin (homogénéisation) Gains de 600K€ soit 29 % du périmètre de la famille d’achat

18. L’optimisation des clauses de révision des prix à l’AP-HP a permis de réaliser des gains de 200 K€ en 2012 Constat • Fortes évolutions et fortes volatilités des prix des matières premières • Risques : frein à l’expression concurrentielle, risque de mauvaise exécution du marché, risque de prix dits de couverture • Exemple : +20% de hausse de l’indice INSEE des prix à la production pour la robinetterie, les vannes industrielles - (FM0D281407) entre septembre 2011 et septembre 2013 • Obligation du code des marchés publics : art. 17 et 18 Plan d’action • Introductions de clauses de révisions de prix : • Suivi des indices externes aux parties source: Le Moniteur, Insee, usine nouvelle…. • Représentatifs de la variation des prix des F.A. (ex: robinetterie), par gamme de famille (PVC, cuivre,…), pondérés si nécessaires selon les indicateurs de coûts identifiés (MP, transport,…) • Avec des clauses butoirs et ou des clauses de sauvegarde pour encadrer l’évolution des prix Résultats • Marchés pluriannuels • Neutralisation de l’aléa qui pèse sur les parties (Exemple: dérivés pétroliers) • Récupération du gain lié à la baisse des prix (marché plus dynamique) ou aux • modalités de révision (forclusion), • Neutralisation du risque de mauvaises exécutions ou de conflits Exemple : gains de 14K€ soit 16% du périmètre des tubes et raccords en PVC en 2012

19. En standardisant les panneaux de douche achetés, le CH Pierre Loo a réalisé des gains de 7,4K€ Constat • Difficulté à réguler la température de l’eau chaude sur certains services • Aucune salle de bains n’est équipée de mitigeurs thermostatiques • 4 devis de panneaux de douche différents avec un prix moyen de 608€ Plan d’action • Mise en place de panneaux de douche et de mitigeurs thermostatiques. • Après mise en concurrence, achat d’un seul modèle de panneaux douche premix avec douchette au coût unitaire 363 euros HT (30 unités). Résultats • Ce système est appliqué à tout l’établissement (travaux entretien et en travaux neufs) • Gain à l’unité = 608€ - 363€ = 245€ à l'unité • Gains totaux = 245 x 30 = 7350€ Gains de 7,4K€ soit 40% du montant des achats en panneaux de douche

20. La mise en place d’un référentiel des fournitures d’atelier a permis au CH de Montauban de réaliser des gains de 13,5% en moyenne Constat • Pas de référentiel pour les fournitures d’atelier et donc gestion non optimale des stocks et autres problèmes. • Deux pré-requis nécessaires: • - Inventaire des fournitures d’ateliers stock et hors stock • - Suivi des consommations • Définir des règles de gestion: quels articles à mettre dans ce référentiel? • Voir les consommations sur 3 ans et y inscrire les achats les plus récurrents • Base de données à mettre à jour régulièrement Plan d’action • Optimisation des stocks, des achats • Facilite les consultations (rédaction CCTP…) • Sécurité des approvisionnements • Deux exemples de produits: • - Béquilles avant standardisation 35.09€ après standardisation 28.99€ • - Serrures avant standardisation 98.31€ après standardisation 60.37 € • Dans le premier cas nous avons une économie de 18%, dans le deuxième cas une économie de 39%, en moyenne une économie de 28.5% • Cette économie est en partie du aussi à la mise en place du marché de fourniture (estimé à 15%). On peut donc déduire que la standardisation suite à la mise en place du référentiel a permis une économie de 28.5%-15%=13.5% Résultats Gain de 13,5% en moyenne sur les béquilles et les serrures

21. Une veille active sur l’innovation a permis au CH Pierre Loo d’acheter des lampes LED pour l’éclairage routier extérieur avec des gains de 61% Constat • En 2002, le CH Pierre Loo utilisait 37 lampes à sodium dont la puissance était de 150W. • En 2007, il en utilisait toujours 20 à 150W et 17 à 100W Plan d’action • Grâce à une veille produit plus importante que précédemment, Le CH a acheté des lampes à LED moins consommatrices en énergie et moins chères. • Montant d’achat de lampes LED: 13K€ • Forte réduction de la consommation en énergie des nouvelles lampes achetées: on passe de 4700 Watts consommés en 2007 à 1811 en 2012 avec cette nouvelle technologie • Gains bruts constatés: 61% par rapport à l’achat de lampes • à sodium • Maintenance quasi supprimée Résultats Gains bruts de 61% sur le périmètre des lampes d’éclairage extérieur

22. En internalisant les travaux de réfection de peinture pour deux chambres d’internalisation, le CH de Valence a réalisé un gain de 2,2K€ Constat • 2 chambres d’hospitalisation avaient besoin de travaux de réfection de peinture • Les ressources étaient disponibles en interne en ce qui concerne la main d’œuvre Plan d’action • Comparaison du coût en interne (RH + fournitures d’atelier nécessaires) par rapport au coût de la prestation de travaux pour un fournisseur extérieur: • Coût de la prestation extérieure: 3332€ • Choix d’internaliser les travaux et acheter les fournitures d’atelier nécessaires Coût global de la prestation: 1181€ Résultats • Gain de 2151€ en faisant ce choix. • Autre ES ayant réalisé cette opération: Au CH PL, l’internalisation des travaux de réfection de l’internat a permis des gains de 578K€ soit 54% du montant qu’il aurait fallu débourser pour confier cela a un prestataire Gains de 2,2K€ soit 65% du montant de la prestation qu’il aurait fallu acheter sinon

23. La mise en place d’un plan d’entretien à l’EPSM Quimper a permis de réaliser des gains de 25% par rapport à un achat au fil de l’eau Constat • Absence de schéma directeur immobilier, non connaissance du patrimoine immobilier de l’établissement • Pas de traçabilité, uniquement la mémoire humaine • Aucune programmation possible de travaux de manière logique (en terme organisationnel, financier et humain) • Impossibilité de mettre en place de façon cohérente le projet d’établissement (57 bâtiments) lié au projet médical Plan d’action • On a procédé à un inventaire immobilier  • Une fiche par bâtiment précisant son état sur plusieurs critères a été rédigée • Moyens humains : 3 mensualités en interne • Ce programme a été passé par un tiers médiateur Résultats • Résultat organisationnel : un inventaire détaillé avec synthèse a été réalisé ainsi qu’une programmation des travaux d’entretien en interne ou en externe. Permet également de • mieux planifier les achats de FA en tenant compte de la saisonnalité. • Résultat financier : programmation financière (achats de fournitures) ou sous-traitance • Avantages : gain financier brut de l’ordre de 25% par rapport à un achat au fil de l ‘eau • Inconvénient : souligné par les utilisateursd’appropriation du changement des pratiques ; la planification se traduit par un allongement de la période d’examen des demandes et de la mise en œuvre Gains bruts de 25% par rapport à un achat au fil de l‘eau

24. Opportunité 1: Mutualiser les achats de fournitures d’atelier au niveau régional 15% 107M€ 16M€ (8,4%) Conditions de mise en œuvre • Mutualiser les fournitures d’atelier peut se faire en même temps que la réalisation d’un travail interne sur le segment, cela permet même de bien l’accompagner. • Nécessité d’avoir mis en place un référentiel (ou de le faire en même temps) pour atteindre une certaine maturité sur le segment • Segments à prioriser: éclairage, filtres de traitement d’air, filtration de la robinetterie (car nombre de références moindre pour le travail d’harmonisation. • Il faut prévoir des résistances de personnes qui n’ont pas encore accepté l’idée

25. Opportunité 2: Identification précise du besoin pour les fournitures d’atelier 10% 86M€ 0,6M€ (4,5%) Conditions de mise en œuvre • Cette identification peut se faire par plusieurs moyens : • Par la mise en place d’un comité de choix regroupant : le demandeur, un représentant des techniques, un agent des services économiques. Suivant le besoin, des personnes expertes peuvent se joindre à ce comité : ingénieur, responsable de sécurité, service d’hygiène, le gestionnaire de risques. • En suivant le plan d’entretien qui a été validé par les instances. • En suivant le document unique, les normes règlementaires (Apave, légionnelle) • En respectant les préconisations nationales : développement durable…

26. Opportunité 3: Mettre en place un plan d'entretien annuel ou pluriannuel afin de mieux planifier les travaux en interne et donc de mieux acheter les FA 10% 99M€ 9,9M€ (5,2%) Conditions de mise en œuvre • Un inventaire immobilier: une fiche par bâtiment précisant son état sur différents critères • Moyens humains: 3 mensualités en interne • Passer ce programme par un tiers médiateur

27. Opportunité 4: Sourcing produit et innovation 50% 8,6M€ 4,3M€ (2,3%) Conditions de mise en œuvre • Suivre les évolutions en terme technique : économie d’énergie ,d’eau, développement durable, normes HQE (formation continue, veille règlementaire…) • Faire une étude de faisabilité complète : en terme technique, organisationnel et financière

28. Opportunité 5: Maitrise des formules d'évolution des prix pour optimisation des révisions 2,5% 86M€ 2,2M€ (1,1%) Conditions de mise en œuvre • Maîtriser les formules, ses composants • Ne pas faire trop compliqué • Se tenir régulièrement au courant des évolutions des indices : presses spécialisées ; journal officiel… • Simuler les formules, les tester

29. Opportunité 6: Mise en place d'un plan d'entretien annuel ou pluriannuel afin de mieux planifier les travaux en interne et donc mieux acheter les FA 10% 99M€ 9,9M€ (5,2%) Conditions de mise en œuvre • Un inventaire immobilier: une fiche par bâtiment précisant son état sur différents critères • Moyens humains: 3 mensualités en interne • Passer ce programme par un tiers médiateur

30. Opportunité 7: Substituer la réalisation de travaux en interne avec l’achat de FA à l’achat de prestations de travaux courants plus coûteux Pourquoi ne fait-on pas d’extrapolation sur cette BP? • Cette bonne pratique est bien trop dépendante des ressources de l’établissement pour que cela puisse être généralisable. • Il faudrait une étude bien plus approfondie et c’est à l’ES de rechercher si cela est rentable pour lui. Gains observés: 65% au CH de Valence et 54% au CH Pierre Loo Conditions de mise en œuvre • Vérifier les ressources disponibles en interne avant d’évaluer la faisabilité du projet: ce n’est pas rentable d’engager quelqu’un pour réaliser un gain à court terme si la personne n’est pas nécessaire à long terme. • Ne pas oublier de comptabiliser les Coûts RH et matériels avant de les comparer au coût de la prestation.

31. Matrice enjeux efforts: un potentiel total de gains de 52M€ soit 27,1% du périmètre 1 3 2 4 5 6

32. Conclusion: au niveau financier, bien que le segment ait été longtemps délaissé, il représente des enjeux importants Les FA, un segment jusqu’à maintenant négligé… … Mais qui commence à être étudié par les ES Méconnaissance du sujet Emergence de bonnes pratiques Personne ne s’en préoccupait vraiment Travail important de mise en place Gains importants constatés C’est un segment qui représente un potentiel de gain extrêmement important. Les ES sont en général très peu matures sur les FA…

33. Conclusion: au niveau de l’organisation, la priorité est de pousser à une meilleure collaboration entre les services acheteurs et les prescripteurs techniques objectif Décloisonnement Dialogue entre les différents services

34. Conclusion: au niveau humain, il est essentiel de mobiliser et promouvoir les compétences techniques en interne Compétences techniques 1er A promouvoir A mobiliser