Projet ARMEN vague 3 Segment Prestations intellectuelles Livrable long

1. Projet ARMEN vague 3 Segment Prestations intellectuelles Livrable long

2. Présentation de l’équipe PARRAIN LEADER ASSISTANTE Yann BUBIEN Directeur général Aline COUDRAY Directrice des services économiques et logistiques Nathalie LOISEAU Stagiaire

3. Autres hôpitaux et structures contactés par le groupe • UGAP • UniHA • 2Spark • KPMG • HCL • CHIC

4. Un segment au volume d’achat estimé à 470M€ que l’on peut décomposer en 8 grands sous-segments • Les travaux et la formation représentent 85% des Prestations intellectuelles • INFORMATIQUE • AMO informatique • … • Finances/DIM • QUALITE • Accréditation des laboratoires, • Certification ISO • Audit de certification interne/externe EHPAD • … • Audit de certification des comptes • Audit de charges sociales • Audit de recodage • … 9M€ 24M€ 5M€ • JURIDIQUE • STRATEGIQUE • Projet d’établissement • Plan de retour à l’équilibre • Communautés Hospitalières de Territoires • Réorganisation d’un service • … • Conseil • Contentieux • … 24M€ 5M€ • TRAVAUX • Prestations intellectuelles liées à un marché de travaux, • AMO travaux • Audit développement durable • … • LOGISTIQUE/ACHAT • AMO logistique • Conseil en achat • Aide au PAA • … • RH • Formation • Expertise CHSCT • … 235M€ 5M€ 165M€ Source : échantillon de 8 établissements

5. Exclusion du périmètre • Interprétariat Prestation de service RH Chasseur de tête : médecin/kiné • Pas de concurrence (ANFH), • aide à la passation des marchés • Bilan de compétences • Œuvres artistiques Culture Marginal Assurances • ARMEN vague 1 Aide à la passation des achats ARMEN vague 2 • Energie • ARMEN vague 1 • Dépenses immobilières Travaux Contrôles réglementaires

6. Les dépenses de Prestations intellectuelles sont en forte croissance (46%) et les plus importantes du segment sont très variables d’un établissement à l’autre L’évolution des Prestations intellectuelles dans 5 établissements de taille variée entre 2010 et 2012 Les travaux ont une place prépondérante dans les Prestations intellectuelles 3 exemples : +49% +158% +11% +1% -14%

7. La part du compte 617 « Études et recherches » dans les achats en 2012 • est d’environ 0,4% • Attention ! Il existe de multiples imputations, variables en fonction des établissements : • 615 • 622 • 628-8 • 2372 • 213518

8. Les achats de prestations intellectuelles sont majoritairement ponctuels • et peu formalisés A titre d’exemple dans un établissement

9. La définition du juste besoin des prestations est primordiale : attention au mauvais dimensionnement du projet Quelques exemples de mauvaises pratiques qui auraient pu être évitées : Le prestataire est obligé d’arrêter de travailler sur le projet de restructuration car il n’y a pas de consensus en interne sur la stratégie médicale à adopter Audit sur la RSE qui a un impact très limité => Perte de 70 000€ Audit sur un projet de restructuration du bloc qui n’aboutit jamais => Perte de 97 000€ Un CH moyen Un petit CH Un CHU Attention à ne pas lancer la Prestation intellectuelle trop en amont du projet (beaucoup de Prestations intellectuelles arrêtées en cours) Importance d’associer un acheteur au démarrage du projet ainsi que toutes les personnes concernées dans l’établissement

10. Il existe des marges de progrès importantes sur tout le processus d’achat, notamment sur le cadrage initial des prestations et leur suivi pendant l’exécution • Cadrage de la prestation • Technique d’achat • Suivi de la prestation • Peu de suivi d’exécution : • Les différences techniques permises par le CMP sont insuffisamment utilisées • Exemple : possibilités de résiliation et de pénalités (art CCAG-PI) • Peu d’évaluation des fournisseurs (un peu en formation) • Peu de contrôle des prestataires (déplacement sur site…) • Importance de nommer un pilote dans l’établissement • Peu de mise en concurrence : • Il y a peu de culture de la négociation sur des sujets très techniques • => Des guides de la négociation existent (CH Montpellier, CH Perpignan, AGEPS…) • Les hôpitaux n’ont pas toujours les compétences nécessaires pour juger de la qualité des différents prestataires • Obligation de résultat souvent prévue au CCTP mais reste inappliquée. Doit faire partie de la négociation • Ajuster le niveau d’expertise à la mission : • Des cas de sur-qualité avec des consultants très expérimentés qui effectuent un travail « simple » • Des cas de sous-qualité avec des prestations bon marché mais de qualité médiocre • Bien définir son besoin : • Eviter le sous-dimensionnement et le recours aux avenants très coûteux • Eviter des cadrages aléatoires avec le risque d’enlisement de la prestation (surdimensionnement et surcoûts) • Si l’acheteur reçoit des offres de prix très différentes (allant de 1 à 3 ou de 1 à 4) il faut relancer la consultation, signal d’alerte sur la qualité du cahier des charges Il faut renforcer le rôle de l’acheteur !

11. L’achat de formation : un sous-segment encadré mais au fort potentiel d’optimisation • La part de la formation sur la masse salariale (2,1%) a parfois conduit à négliger l’achat de formation • Le seuil obligatoire a amené les hôpitaux a être peu regardant sur les dépenses de formation • Il y a donc de larges progrès possibles en terme de rapport qualité prix, ce qui permettrait de faire plus de formation pour un budget équivalent La part de la formation dans les Prestations intellectuelles est très variable selon les établissements : • L’évaluation des formations est insuffisamment pratiquée • Les formations sont souvent concentrées sur quelques agents • Il y a très peu d’évaluation des formations. Loi HPST : obligation de prévoir le développement professionnel continu (DPC) => évaluation à chaud et à froid et lien entre formations et compétences professionnelles • Il faut donc renforcer les contrôles qualitatifs • Le levier de la négociation est trop rarement utilisé • Les prix sur catalogue des formations sont souvent non négociables. Possible pour les formations sur site. • Possibilité de négocier une formation gratuite lors de l’achat d’un logiciel

12. L’achat de Prestations intellectuelles travaux : un sous-segment dont les hôpitaux sont souvent peu satisfaits • Les AMO Travaux se révèlent souvent très insatisfaisantes • - Beaucoup de changements d’AMO en cours de route • - Les hôpitaux se retrouvent souvent à faire le suivi administratif • - Le prix est le critère principal dans beaucoup de marchés travaux, ce qui pose des problèmes de compétence par la suite • - Pour tenter de remédier à cette insatisfaction, les HCL ont choisi de travailler sur l’effet de levier (de 1 à 10) en rémunérant plus leurs prestations intellectuelles de travaux • Le cadrage initial et le suivi des travaux sont capitaux • - Le dérapage des calendriers des opérations est fréquent • - Impact sur les délais de paiement des entreprises de bâtiments • - L’application des indemnités de retard peut rapporter beaucoup

13. Les expertises de CHSCT ne sont pas soumisesau Codedesmarchés publics mais ne dispensent pas d’une recherche de performance lors de l’achat Nécessité d’activer les leviers d’achat et de rechercher de la performance

14. L’achat mutualisé de Prestations intellectuelles est encore peu développé malgré quelques initiatives intéressantes LOGISTIQUE JURIDIQUE INFORMATIQUE Accord cadre « Accompagnement à l’optimisation de la fonction achat » Gain non encore calculé 8 établissements concernés Accord cadre « Audit juridique » Gain non encore calculé 4 établissements concernés FORMATION Marchés Prestations intellectuelles Informatiques 16 établissements concernés RésahIdF Offre disponible début 2015 UGAP GROUPEMENTS REGIONAUX GAPM (Groupement Audois Prestations Mutualisées), Carcassonne Résah Languedoc-Roussillon (certification interne/externe, audit EHPAD) UNIHA TRAVAUX FINANCES/DIM FORMATION • Contrôle réglementaires • Audit Performance énergétique • (disponible à l’été 2014) • 36 établissements concernés Audit de dettes FINANCES/DIM • Habilitation électrique • Gestion du stress, prévention et gestion de l’agressivité et de la violence, accueil physique et téléphonique, langue anglais à distance • Marché SSIAP • Gain de 3-5% minimum • Entre 18 et 34 adhérents selon les lots Accord cadre « Accompagnement à la fiabilisation des comptes » en vue de la certification par un commissaire aux comptes Gain non encore calculé 31 adhérents Achat AP-HP

15. Mission « certification des comptes »: illustration d’une problématique de démarche coordonnée d’achat de prestations intellectuelles

16. L’environnement fournisseur est très éclaté et très varié : Focus sur les prestataires de 4 établissements en 2012 Laboratoire Conseil CNEH Bertaud Laurence Aisse conseils ELYFEC AES Ascenseur contrôle conseil Ouest coordination TelindusMediterrannee Anaphores Hôpitaux universitaire Paris Seine Saint Denis, AP-HP CFR santé Accesmetrie EVTB CFCPP Europe management INFIPP AASCO AFAR Betecsarl Dekraindustrial Ineo industrie et services edf CH Montfavet Kairosdeveloppement E.For.S Antagua SMABTP Apave sud europe Bred expertises AGES Serpe Religare Qualiconsult DIEM Transfaire BTP Consultants Apave Parisienne Sanitad conseil Dematis Inser sud Imprimerie Rimbaud Bureau Alpes contrôles Des petits, des gros, des moyens… Ecole des parents et des éducateurs Envergure Bureau veritas Réseau cedre santé Royer Robin Ass DLM Developpement Citadis Algade Apave sud Phd architectes Else consultant Cerclh Fire • CH Perpignan Saphymo Linde France B Formation et conseil Eurofins IPL Hexa Ingenierie SCP Blanquer Altao SCP Vinsonneau • CH Zuydcoote Socotec Amedeo Veritas 2BC Cabinet Pesage Industri Weishaupt Rieder/Lavalin Zwertvaegher Igienair HourcabiePareydt SIIH Verdi Ingenierie Chubb sécurité Prévention consultants Chauff. Steph. Jungheinrich Apave S.E. Cigerisk consul Bureau Veritas Afnor

17. Un benchmark entre établissements montre des prix de journée très variables selon les spécialités Les prix de journée varient entre 400 et 1 500€ HT : écart de 73%

18. Deux niveaux d’analyse sont possibles • Comment réduire les couts indirects • d’une Prestations intellectuelles ? • Economie sur d’autres secteurs • que l’achat : RH… • Impact de la qualité des • prestations intellectuelles, • coûts cachés/induits des prestations • => Levier organisationnel • Comment mieux acheter une • Prestation intellectuelles ? • Economie sur l’achat de • Prestations intellectuelles • => Levier achat Enjeux financiers beaucoup plus importants Attention : seuls les leviers achat seront comptabilisés dans les 15% d’objectif d’économies du projet ARMEN 17

19. Bonnes pratiques 1 Gains sur le levier « Bien dimensionner en amont la prestation  »

20. Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation BP 1-1: Le bon dimensionnement en amont des prestations d’accompagnement certification ISO du service biomédical a fait économiser 15K€ au CH de Perpignan CONTEXTE • Des achats en plein essor • Une réflexion limitée sur la définition du besoin • Une méconnaissance du marché fournisseur • Un rendu à qualité variable pour un coût le plus souvent non ajusté • Comprendre la finalité de la démarche et visualiser les étapes requises • Privilégier un marché à procédure adaptée • Préciser la périodicité des livrables (l’intérêt étant d’être en mesure de jalonner la prestation) • Ne pas sur qualifier les intervenants (seniors juniors) • Evaluation en macro du volume de journées d’intervention nécessaire • Evaluation de la répartition coût sur site et en bureau PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 38% Gain de 15 000€ (montant prévisionnel de 40 000€ après étude de marché)

21. Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation BP 1-2 : L’organisation d’un dialogue et d’une audition systématique avec les candidats avant la procédure de choix pour des audits logistiques a fait économiser 13K€ au CHRU de Brest • Achats de PI caractérisés par l’immatérialité (uniquement des RH) • Quasi impossibilité pour l’acheteur d’évaluer un savoir faire, une méthodologie, une équipe etc sur un simple dossier (surtout en AO) • Difficultés pour les candidats/prestataires au marché de cerner les attentes/besoins de l’acheteur sur la base d’un seul cahier des charges CONTEXTE • Organisation systématique, pour les missions de plus de 10-15 jours, d’une audition des candidats après le dépôt des offres afin qu’ils puissent reformuler les attentes/besoins de l’acheteur : vérification de la bonne compréhension des objectifs de la mission par le candidat • Les auditions permettent à l’acheteur de recentrer ses objectifs ou le contenu de la mission si nécessaire • Présence exigée, aux auditions, du Chef de Projet ET de celui qui va concrètement mener la mission • 2 CV exigés : 1 chef de projet et 1 remplaçant (si indisponibilité du 1er) PLAN D’ACTION RESULTAT Audit de la fonction Transport Gain de 9 000€ (montant prévisionnel de 64 000€ après étude de marché) Mission d’assistante technique à la mise en place d’un plan de déplacement d’entreprise Gain de 4 170€ (montant prévisionnel de 41 700€ après étude de marché) Une économie de 12%

22. Bonnes pratiques 2 Gains sur le levier « forfaitiser les prestations »

23. Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations BP 2-1 : La forfaitisation d’un marché d’AMO informatique a fait économiser 4,2K€ au CH de Montfavet CONTEXTE • MAPA sur une AMO pour l’étude et le choix de services réseaux • 3 réponses • Critères : prix (50%), valeur technique de l’offre (40%) et délai d’exécution (10%) • Un jury rencontre les équipes • Notation croisée : 2 analyses conduites distinctement avant mise en commun : • Le prescripteur note la partie technique sans avoir les informations économiques. Cela permet d’éviter les biais liés aux prix et aux noms des prestataires • L’acheteur note la partie économique • Permet une appréciation objectivée de la prestation proposée • Forfaitisation de la prestation en 5 phases qui permet une diminution des prix (intérêt à ne pas aller trop dans le détail dans le guide de la prestation) • HCL : forfaitisation de l’audit de fiabilisation des comptes sous forme de 22 processus (unités d’œuvre) pour les 6 cycles règlementaires et demande de propositions de 3 prix forfaitaires (simple, normal et complexe). L’acheteur estime la complexité de la prestation et choisit la tarification adéquate PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 28% Gain de 4 200€ (montant de 15 000€ sur les prestations précédentes)

24. Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations BP 2-2 : La clause de non paiement complémentaire de l’AMO travaux en cas de prolongement du chantier a fait économiser 6,2K€ au CH de Montauban CONTEXTE • Les prestations intellectuelles travaux continuent souvent à être rémunérées lors d’une prolongation de chantier, qui n’entraîne pourtant pas toujours d’augmentation de la charge de travail du prestataire • Marché d’une AMO d’environ 88 600€ pour la construction de bâtiments neufs de psychiatrie avec intégration d’une clause de non paiement complémentaire de l’AMO en cas de prolongation du chantier • Prolongation de 4 mois du chantier • Economie de 6 200€ qui auraient été payés à l’AMO en l’absence de clause spécifique PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 7% Gain de 6 200€ (montant du marché de 88 600€)

25. Bonnes pratiques 3 Gains sur le levier « Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables  »

26. Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables BP 3-1 : L’internalisation de l’AMO travaux a fait économiser 27,8K€ au CH de Montauban • Le CH de Montauban était peu satisfait de ses AMO Travaux • Décision d’internaliser la prestation AMO d’un projet de rénovation BDE/périphérique BO dont le montant des travaux est de 1 400 000€ • Possibilité d’internaliser cette PI car le marché travaux est limité • Avantage de l’internalisation : connaissance du milieu hospitalier et des enjeux spécifiques à l’établissement CONTEXTE PLAN D’ACTION • Estimation du coût avec AMO : 33 600€ (2,4% du marché travaux) • Estimation du coût sans AMO : 5 750€ (10 semaines adjoint administratif : 3 000€ et 5 semaines ingénieur : 2 750€) • Peut être utilisé pour stimuler la concurrence RESULTAT Une économie de 83% Gain de 27 850€ (sur un montant estimé à 33 600€) • CH de Montfavet : embauche d’un ingénieur en CDI qui joue le rôle d’économiste en construction • => Limitation des avenants et donc du coût de la PI (rémunération au pourcentage des travaux) • Recrutement intéressant pour des gros marché travaux AUTRE EXEMPLE

27. Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables BP 3-2 : L’internalisation de certaines formations a fait économiser 165K€au CH de Béthune • Le CH de Béthune a décidé de faire en interne certaines formations pour lesquelles les compétences étaient disponibles dans l’établissement • Effet taille : seuls les grands établissements ont généralement les compétences en interne pour internaliser CONTEXTE • L’internalisation de la formation représente un gros gain pour l’établissement : économie de la totalité de la prestation • Les formations représentent cependant du temps de travail pour les agents de l’établissement • Coût en externe : 184 000€ (450€ par jour et par agent et par groupe de 10 à 15 agents en moyenne) • Estimation du coût en interne sur la base d’une cadre de santé toutes primes comprises : 8 530€ PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 95% Gain de 175 470€ (sur un coût externe de 184 000€)

28. Bonnes pratiques 4 Gains sur le levier « faire les formations sur site »

29. Opportunité 4 : Faire les formations sur site BP 4-1 : La mise en place de formations sur site a fait économiser 106K€au CH de Béthune • Au CH de Béthune, les formations étaient achetées sur catalogue à un prix prédéterminé et sur lequel aucune négociation n’était possible • Les coûts logistiques représentaient 5,5% du total du coût des formations CONTEXTE • L’établissement a décidé de proposer des formations sur site, ce qui permet de : • Diminuer les coûts logistiques • Mettre en concurrence plusieurs fournisseurs et négocier aussi bien les prix que le nombre de jour (l’hébergement et les repas pour les formateurs étant des éléments de négociation intéressants) • => Une formation payée 165 600€ si délocalisée coûte 59 522€ au CH de Béthune lorsqu’elle est faite sur le site PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 64% Gain de 106 078€ (sur un montant de 165 600€ lorsque c’est délocalisé)

30. Opportunité 4 : Faire les formations sur site BP 4-2 : La mise en place de formations sur site a fait économiser 8K€au CH de Montfavet CONTEXTE • Les coûts logistiques représentaient 19% du total du coût des formations : 6% de coût de déplacement et 13% de coût d’hébergement • Lié à la localisation du CH de Montfavet • Passage d’une logique annuelle à une logique pluriannuelle, sur 3 ans • Les formations sont désormais toutes effectuées sur site, sauf s’il n’est pas possible de réunir 6 personnes sur 3 ans pour faire venir un formateur • Mutualisation départementale avec des formations sur le site de Montfavet et un partage des coûts • Attention à la perte qualitative sur certain domaine comme les formations au concours interne de technicien hospitalier parfois faites longtemps après la prise de poste PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 19% Gain de 7 901€ (montant du marché de 41 544)

31. Bonnes pratiques 5 Gains sur le levier « Systématiser la négociation en MAPA  »

32. Opportunité 5 : Systématiser la négociation en MAPA BP 5 : La négociation sur une assistance à personne publique a fait économiser 15K€ au CH de Millau CONTEXTE • Marché d’accompagnement technique, juridique et financier pour la construction d’un ehpad de 144 450€ • MAPA : article 30 du Code des marché publique • La négociation est un levier insuffisamment utilisé dans les hôpitaux • Nécessité de former les acheteurs à la négociation PLAN D’ACTION • Le candidat retenu (groupement de 3 sociétés : maîtrise d’œuvre, juristes et financiers) avait omis une mission de 15 000€ dans son offre • Grâce à la négociation, l’établissement obtient que le prestataire maintienne son offre de prix initiale RESULTAT Une économie de 9% Gain de 15 000€ (montant du marché de 144 450€)

33. Bonnes pratiques 6 Gains sur le levier « Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation  »

34. Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation BP 6-1 : Mise en place d’un marché de prestation juridique au CH de Perpignan • Les achats de prestation juridique, en croissance, ne relevaient pas d’une procédure achat codifiée: insécurité juridique • Un choix le plus souvent discrétionnaire selon le domaine, une hétérogénéité de fournisseurs • Des prix non cadrés en amont, des rendus variables et parfois non satisfaisants dans le domaine de l’assistance CONTEXTE • Mise en place d’une procédure dans un premier temps sur des besoins identifiés comme « certains » • Un MAPA en application de l’exception de l’article 30 du CMP avec un allotissement par discipline juridique permettant une négociation • Privilégier (selon la survenance des besoins) un marché à bons de commande mono attributaire ainsi qu’une forfaitisation partielle des prestations récurrentes • Demander aux prestataires des exemples de mémoires dans le cadre de l’analyse des offres PLAN D’ACTION RESULTAT

35. Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation BP 6-2 : La mise en place d’un accord cadre sur les marchés travaux a fait économiser 5% du montant du marché d’AMO travaux au CH de Montfavet • Le CH de Montfavet relançait régulièrement des mises en concurrence d’assistance à maîtrise d’œuvre CONTEXTE • Mise en place d’un accord cadre sur 5 ans pour les missions de MOE, contrôle technique, coordination SSI et coordination SPS • Marchés subséquents • Gain de temps agent dans la gestion du marché • Gain financier car les enjeux associés à un accord cadre incitent les prestataire à faire attention à leurs tarifs • Tarifs à taux fixe, lié au montant de l’opération • Gain de 5% sur les opérations • Egalement en cours à l’AP-HM PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 5%

36. Bonnes pratiques 7 Gains sur le levier « Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement  »

37. Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement BP 7-1 : La mise en place de tranches conditionnelles sur un marché d’AMO informatique peut faire économiser 4,8K€ au CH de Montfavet • Constat d’un certain nombre de prestations intellectuelles qui ne vont pas à leur terme (la solution proposée par le prestataire n’est pas jugée intéressante à mettre en œuvre dans l’établissement…) • MAPA sur une AMO pour l’étude et le choix de services réseaux • 3 réponses • Décomposition du marché en 1 tranche ferme (5 phases de l’analyse de l’existant à l’assistance au dépouillement) et 1 tranche conditionnelle (suivi de la mise en œuvre du marché) CONTEXTE • La tranche conditionnelle représente en moyenne sur les 3 offres reçues 34% du total du marché : autant de possibilité d’économies si la prestation n’est pas à la hauteur des attentes de l’établissement • Offre retenue : tranche ferme de 6 000€ et tranche conditionnelle de 4 800€ • Mise en tension du prestataire sur l’ensemble du processus : gain qualitatif • Application possible aux prestations intellectuelles techniques mais aussi aux prestations de conseil PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie potentielle de 44% Gain potentiel de 4 800€ (montant du marché de 10 800€)

38. Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement BP 7-2 : La mise en place de formation pilote a fait économiser 20,3K€au CH de Chauny • Les gains réalisés sur la formation permettent de faire plus de formations pour le même coût, dans la mesure où le seuil légal est fixe • L’absence d’évaluation des formations ne permettait pas d’apprécier la qualité des formations et leurs impacts professionnels CONTEXTE • Une formation est expérimentée par un groupe pilote avant d’être étendu à d’autres groupes • Des évaluations sont mises en place à la fin de la formation pilote • Cela permet d’ajuster la formation ou de changer de fournisseur si le premier round n’a pas été satisfaisant • Une formation de 3 jours ramenée à 2 jours (3 groupes de 15 agents) • CH de Montfavet : une formation management arrêtée après la 1ère journée suite à une mauvaise évaluation à chaud. Reprise de la formation à la suite d’une redéfinition du besoin avec le prestataire. Gain qualitatif. PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 33% Gain de 20 250€ (sur un montant prévu de 60 750€)

39. Bonnes pratiques 8 Gains sur le levier « Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations  »

40. Opportunité 8 : Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations BP 8 : Le contrôle des jours effectués sur un inventaire a fait économiser 5K€ au CH de Millau CONTEXTE • Constat d’un contrôle et suivi insuffisants des prestations intellectuelles avec des prestataires qui n’effectuent pas toujours l’ensemble des jours prévus par le marché PLAN D’ACTION • La mise en place d’un contrôle sur un audit stratégique d’un montant de 64 000€ a permis de détecter 5 jours non effectués • Les 5 jours manquants, estimés à 5 000€, sont reportés sur une autre mission RESULTAT Une économie de 8% Gain de 5 000€ (montant du marché de 64 000€)

41. Bonnes pratiques 9 Gains sur le levier « Mettre en place un intéressement au résultat  »

42. Opportunité 9 : Mettre en place un intéressement au résultat BP 9 : La tarification au successfee sur un audit de recodage de l’activité externe a fait économiser 15K€ au CHIC (Quimper) • Recodage de la facture externe fichiers RSF • Suite au sourcing il apparait que le modèle économique des fournisseurs est le successfee • MAPA : 3 réponses • Offre A : taux variable de 6 à 18% • Offre B : taux fixe à 15% capé à 35 000€ HT => offre retenue • Offre C : taux fixe à 25% capé CONTEXTE • Effet de la tarification variable : gain de 15 000€ par rapport aux tarifs habituellement pratiqués par le CHIC (taux fixe) • Choix de l’offre avec le plafond le plus bas : le plafond est aussi important que le taux. Effet du plafond : gain de 25 000€ • Gain à l’achat mais également incitation pour le prestataire à maximiser les gains de l’établissement : gain qualitatif • Application possible à toutes les prestations intellectuelles avec un ROI • Attention au cadre réglementaire : circulaire DGOS prix sur résultats PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 30% Gain de 15 000€

43. Bonnes pratiques 10 Gains sur le levier « Mutualiser »

44. Opportunité 10 : mutualiser BP 10 : La mutualisation de la formation via UNIHA a fait économiser 8,7K€au CHU d’Angers • UNIHA propose un marché habilitations électriques (34 adhérents), un marché SSIAP (29 adhérents) et un marché formations : gestion du stress, prévention et gestion de l’agressivité et de la violence, accueil physique et téléphonique et langue anglaise à distance (24 adhérents) • Critère : prix, qualités et performances techniques de la prestation dans son ensemble, qualité de la méthode, des moyens et des supports pédagogiques et qualités techniques des formateurs dans le domaine spécifique de la formation et modalités d’habilitation des nouveaux formateurs CONTEXTE • CHU Angers : formation SSIAP, gestion du stress et accueil téléphonique • Grâce à l’adhésion à UNIHA le coût passe de 32 516€ à 23 816€ pour ces 3 formations et 4 sessions par an • Gain beaucoup plus significatif (44%) pour la formation gestion du stress dont la définition en terme de contenu peut varier que pour des formations plus balisées comme la formation SSIAP (6% de gain) PLAN D’ACTION RESULTAT Une économie de 27% Gain de 8 700€ (montant du marché de 32 516€)

45. 1 Matrice enjeu-effort : 105M€ d’économies d’identifiées (22% du segment) 1 Enjeu 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Effort

46. Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation

47. Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations

48. Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables

49. Opportunité 4 : Faire les formations sur site

50. Opportunité 5 : Systématiser la négociation en MAPA