Geschäftsprozessmanagement

1. EnBW Akademie Organisations- und Projektberatung Die Energie-AG. Geschäftsprozessmanagement Gabriele Roser-Mai, Tel:0721- 63 - 12427, Fax: 0721 - 63 - 13921, E-Mail:g.roser-mai@enbw.com

2. Inhaltsverzeichnis 1. Einführung 1.1 Ausgangssituation 1.2 Begriffsdefinitionen 1.3 Gliederungsebenen von Geschäftsprozessen 2. Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen 2.1 Phasen einer Geschäftprozessoptimierung im Überblick 2.2 Projektvorbereitung 2.3 Auswahl der relevanten Geschäftsprozesse 2.4 Ist-Aufnahme von Geschäftsprozessen: Einführung in die Modellierung von EPK´s

3. Inhaltsverzeichnis 2.5 Übungsbeispiele zur Geschäftsprozessmodellierung 2.6 Analyse von Geschäftsprozessen 2.7 Optimierung von Geschäftsprozessen: Kriterien und Methoden 2.8 Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und einer prozessorientierten Unternehmensstruktur 3. Kritische Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen

4. 1.1 Ausgangssituation

5. AusgangssituationUnternehmen sind häufig funktionsorientiert gegliedert: Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung

6. Vorteile einer Funktionsorientierung • Eine Gliederung nach Funktionen ermöglicht die Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen. Bei statischen Märkten erhöht dieser Spezialisierungsvorteil die Arbeitsproduktivität. • Das Herausbilden und die Weiterentwicklung von Fachwissen wird unterstützt. • Die Spezialisierung erlaubt, Größenvorteile (economies of scale) durch Standardisierung zu realisieren.

7. Nachteile einer Funktionsorientierung • Hohe Anzahl von Schnittstellen • Funktionsübergreifend besteht ein großer Kommunikations- und Koordinationsbedarf. • Eine eindeutige Verantwortlichkeit für einzelne Geschäftsprozesse eines Unternehmens fehlt (sogenanntes Ressortdenken). • Tendenzielle besteht eine verminderte Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmen- und Marktbedingungen.

8. Die funktionale Gliederung erzeugt viele Schnittstellen und vernachlässigt eine eindeutige Verantwortung für die Geschäftsprozesse:

9. Nachteile einer Funktionsorientierung Zusammenarbeit mit dem Vorge- setzten 25% Kooperation zwischen Organisationseinheiten 63% (!) Abteilungs- interne Zu- sammenarbeit 12% • einseitige Orientierung an den Zielen der eigenen Organisationseinheit • mangelnde Kenntnis der Aufgaben/Probleme anderer Abteilungen • Abhängigkeit von den Leistungen anderer Abteilungen • fehlende Bereitschaft zu kooperativem Verhalten Quelle: Wunderer

10. Gründe für die zunehmende Bedeutung von Geschäftsprozessen: • Märkte sind „turbulenter“ geworden: Kundenanforderungen verändern sich zunehmend schneller, Wechsel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt; Globalisierung der Märkte • Erfolge ausländischer Unternehmen (z. B. Japan, USA) erzeugten Druck, Qualität, Zeit und Kosten der eigenen Leistungserbringung erheblich zu verbessern • Traditionelle Dominanz der Aufbauorganisation in der Organisationslehre vernachlässigt Ablauforganisation (Bestseller von Hammer / Champy „Business Reengineering“)

11. Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden? VERTRIEB F&E PRO-DUKTION Geschäftsprozess Geschäftsprozess Kunde Geschäftsprozesse sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit

12. InternationaleAnbieter EVU UnabhängigeProduzenten Eigenerzeuger Fallbeispiel Energiewirtschaft Durch Marktliberalisierung dramatisch veränderte Rahmenbedingungen Freier Netz-Zugang • Freier Netz-Zugang • Unbundling • Fallende Strompreise • Überkapazitäten • Produktdifferenzierung Strompreise stark gefallen Überkapazitäten Zwang zur Differenzierung Geschäftsprozesse müssen optimiert und neu entwickelt werden

13. 1.2 Begriffsdefinitionen

14. Begriff Geschäftsprozessoptimierung • Konsequente Ausrichtung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder spürbar zu verbessern. • Fokus auf die wettbewerbsentscheidenden Geschäftsprozesse • Im Mittelpunkt stehen die Prozesse, Strukturen werden den Prozessen „angepasst“ (Vorrang der Ablauforganisation vor der Aufbauorganisation) • Informationstechnologie wird als Hebel der Optimierung von Geschäftsprozessen eingesetzt

15. Begriff Geschäftsprozessoptimierung Reorganisationsansätze, die Geschäftsprozesse zum Gegenstand haben, können unterschiedliche Bezeichnungen tragen: • (Business Process) Reengineering • (Geschäfts-)Prozessoptimierung/Prozessmanagement • Total Quality Management (TQM)

16. Begriffe Reengineering - Prozessoptimierung/Prozessmanagement • Reengineering • „Grüne Wiese“ • Keine inkrementalen Veränder- ungen, sondern Quantensprünge • Prozesse werden neu erfunden • Unternehmensprozesse • Ambitionierte Optimierungsziele • Top- Down-Vorgehen • Einsatz neuer Technologien • Kurz- bis mittelfristiger Horizont • Prozessoptimierung/-management • Bestehendes optimieren • Schrittweise Verbesserungen erzielen • Bestehende Prozesse optimieren • Subprozesse • Moderatere Optimierungsziele • Top- Down- und bottom-up Vorgehen • Bestehende Technologien • Mittel- bis langfristiger Horizont

17. Begriff Total Quality Management (TQM) Total Quality Management umfasst eine kundenorientierte, ganzheitliche Qualitätsphilosophie, bei der alle Wertschöpfungsphasen auf die Erfüllung der Kundenerwartungen in Bezug auf die Qualität der Produkte/Dienstleistungen ausgerichtet werden sollen. TQM setzt damit auch an Geschäftsprozessen an. Im Mittelpunkt steht die langfristige Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen in der Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Kundendienst durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter(Devise: „Qualität muss eingebaut und nicht nachträglich hinzugefügt werden“). Fehler werden als Lernquelle angesehen.Es wird versucht, Fehler gemäß dem Null-Fehler-Prinzip zu vermeiden. Zu den speziellen Werkzeugen des TQM gehört die Zertifizierung des Unternehmens nach DIN ISO-9000 ff(Qualitätsmanagementsystem). TQM entspricht weitgehend der Philosophie einer kontinuierlichen Prozessoptimierung bzw. eines Prozessmanagements.

18. Definition Prozess: • Bündel von Aktivitäten, für die Input(s) benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt (nach Hammer/Champy) • Tätigkeitsfolgen, die Kundennutzen schaffen (für interne und externe Kunden) • Ein Prozess ist eine in sich geschlossene Folge von Aktivitäten mit dem Ergebnis einer konkreten Leistungserbringung. • Definierter Prozessauslöser (z. B. Kundenanfrage) und definiertes Prozessergebnis ( z. B. Auftrag durchgeführt)

19. Merkmale von Geschäftsprozessen Prozesstyp Einzelfall Prozesstyp Projekt Prozesstyp Regelfall Prozesstyp Routinefall Komplexität Plan- und Strukturier- barkeit Gleichartigkeit und Wiederholungsgrad Determinierbarkeit fester Prozessfolgen Schwerpunkt von Reengineering/GPO Sehr hoch Sehr niedrig Sehr selten Sehr niedrig Hoch Niedrig Selten Niedrig Niedrig Hoch Hoch Hoch Sehr niedrig Sehr hoch Sehr hoch Sehr hoch Quelle: Nippa, Prozessmanagement und Reengineering

20. 1.3 Gliederungsebenen von Geschäftsprozessen

21. Lieferant Unternehmen Kunde • Analyse der KundenbeziehungWelche Leistungen wurden mit dem Kunden ausgetauscht? • Analyse der LieferantenbeziehungWelche Leistungen werden von Lieferanten bezogen? Informationsfluß Materialfluß Zahlungsfluß Wie kommt man zu Geschäftsprozessen? Input-Output Betrachtung des Unternehmens

22. Informationsfluß Materialfluß Zahlungsfluß Wie kommt man zu Geschäftsprozessen? Lieferant Unternehmen Kunde FB 1 FB 2 FB 4 FB 3 FB 7 FB 5 FB 6 Welche Funktionsbereiche durchläuft der Prozess ?

23. Stammhaus Tochter Kunde Anfrage Auftragserfassung (RV) Reservierungs-liste Auftragserfassung (RV) Bestellung Auftragserfassung (LI) Auftrags- bestätigung (nur falls Ware nicht verfügbar) Auftragserfassung (LI) Auftragsliste Ggf. Auftrags- bestätigung Prüfung Statusanfrage (Termin) oder Retouren Packliste Lieferschein + Frachtbrief Lieferschein + Frachtbrief Rechnung (Sammelrechnung in DM) Rechnung Rechnung (Einzelrechnung in FF) FF DM Zahlungen Zahlungen Informationsfluß Materialfluß Zahlungsfluß Wie kommt man zu Geschäftsprozessen?

24. Horizontale Gliederung von Geschäftsprozessen Es gibt verschiedene Kriterien (z.B. materielle und immaterielle Prozesse, Fertigungs- oder Dienstleistungsprozesse), um Geschäftsprozesse zu strukturieren. Da sich eine Geschäftsprozessoptimierung stark an der Kundensicht orientiert, werden Geschäftsprozesse häufig nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung eingeordnet. Mit der Wertschöpfungsnähe soll der Beitrag des jeweiligen Prozess zum Kundennutzen zum Ausdruck gebracht werden. Nach dieser Einteilung wird zwischen Kernprozesse und Supportprozesse unterschieden.

25. Prinzip des internen Kunden • Supportprozesse • erbringen Leistungen für Kernprozesse • bilden eine kritische Kosteneinflußgröße • Beispiel: Personal betreuen, IT sicherstellen externerKunde Begriffe Kernprozess-Supportprozess • Kernprozesse • stiften direkten Nutzen für externe Kunden • hohe Bedeutung für die Zufriedenheit externer Kunden • beeinflussen maßgeblich Marktstellung und Wettbewerbsvorteile • bilden eine kritische Kosteneinflußgröße

26. Prozess: Wird durch einen Auslöser angestoßen und endet mit einem definierten Ergebnis Auslöser: Kunde erteilt Kaufauftrag Prozess: Auftrag abwickeln Ergebnis: Produkt geht an Kunden Teilprozess: Unterteilt einen Geschäftsprozess in logisch zusammengehörende Arbeitsschritte Auftragsannahme -> Auftragsfertigung-> Auftragsabrechung Aktivität: Unterteilt einen Teilprozess in logischzusammengehörende Arbeitsschritte Aktivitätsschritt: Unterteilt eine Aktivität in die kleinste Arbeitsschritteinheit; ein Aktivitätsschritt lässt sich nicht weiter sinnvoll unterteilen.Erfassung des Auftrags am PC -> Ausdruck des Auftrags Vertikale Gliederung von Geschäftsprozessen

27. Kundenaufträge abwickeln Reservie-rungenin Auftragübernehmen Produkteversendenundfakturieren Teilprozesse: Kunden-aufträgeerfassen Reservie-rungen vornehmen Rekla-mationenbearbeiten Retourenbearbeiten Auftrags-listeversenden(Fax) Versand-adresse desEndkundenerfassen Auftrags-listeerstellen Auftrags-positionerfassen Aktivitäten: Auftragabschließen Lieferscheindrucken Aktivitätsschritte: AS1 AS2 AS3 ASn ... Vertikale Gliederung von Prozessen

28. 2. Einführung eines Geschäftsprozess- managements im Unternehmen

29. Prozess- optimier- ung Implemen- tierung Prozess- auswahl Prozess - analyse Projekt - vorbereitung 2.1 Phasen einer Geschäftsprozessoptimierung im Überblick Jede Geschäftsprozessoptimierung durchläuft diese Phasen

30. 2.2 Projektvorbereitung

31. Klärung der Problem- lage Projekt- organisation, Zeitplan Relevante Aspekte Veränderungs- ziele Mitarbeiter - Information Analyse- bedarf Wichtige Bestandteile in der Phase der Projektvorbereitung

32. Klärung der Problemlage Auslöser der Geschäftsprozessoptimierung (z. B. festgestellte Wettbewerbs-oder Kostennachteile, Einführung eines neuen IT-Systems oder ein Unternehmenszusammenschluss?) klären Wird ein grundlegendes Reengineering angestrebt oder sollen die Geschäftsprozesse nur kontinuierlich verbessert werden? Sollen alleGeschäftsprozesse betrachtet werden oder beschränkt sich die Geschäftsprozessoptimierung auf Teilaspekte (z. B. nur vertriebsrelevante Prozesse) des Unternehmens?

33. Qualität z.B.- Kundenzufriedenheit - Anzahl der Reklamationen - Interne Fehlerquote : Zeit z.B.- Durchlaufzeiten - Liegezeiten - Transportzeiten : Kosten z.B. Personalkosten - Stückkosten : Festlegung grober Veränderungsziele

34. Analysebedarf feststellen Kundenanforderungen ausreichend bekannt? Kennen wir die Marktbedingungen ausreichend? Ist die Wettbewerbssituation bekannt? Besteht eine hinreichend konkrete Unternehmensstrategie? Unternehmenspotentiale offenkundig? Was wissen wir schon zu den Geschäftsprozessen, die jetzt analysiert oder optimiert werden sollen (z. B. aus Organisationshandbüchern, Vorstudien, Organisationsanalysen etc.)? Vorhandensein einer konkreten Unternehmensstrategie ist die notwendige Voraussetzung für eine Geschäftsprozessoptimierung

35. Strategie befasst sich... ... damit, die inneren Fähigkeiten eines Unternehmens dem Umfeld, in dem es tätig ist, anzupassen oder anders gesagt Strategie lässt sich nicht frei erfinden. Sie erwächst aus den Kompetenzen, die in einem Unternehmen vorhanden sind.

36. Strategische Stoßrichtung: - Risiko - Wachstum Kern- - Rentabilität kompetenzen „Make or Buy“ von Wertschöpfungs- aktivitäten Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile Zwingende Inhalte einer Strategie:

37. Lenkungsgruppe Interdisziplinäres Projektteam, DV- und OE/PE**-Kompetenz Partizipation der am Prozess beteiligten Mitarbeiter Projektteam / IPL* Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 In der Projektvorbereitung wird auch die Projektorganisation festgelegt: *=Interne Projektleitung **=Personal- und Organisationsentwicklung

38. Festlegung eines Zeitplanes für die Geschäftsprozessoptimierung Zeitplan * 2001 . Phasen: Projektvorbereitung Prozessauswahl Prozessanalyse Prozessoptimierung Implementation/ Umsetzungsbegleitung 1 Monat 1 Monat 2- 4 Monate 2- 4 Monate 12 Monate * Zeitbedarf abhängig von Größe des Untersuchungsbereichs und vorhandener Datenbasis

39. Mitarbeiterbeteiligung Ein Geschäftsprozessmanagment ist ohne aktive Beteiligung der Mitarbeiter nicht erfolgreich. Insbesondere zur Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse wird das Erfahrungswissen der operativ tätigen Mitarbeiter benötigt. Die Mitarbeiter „im täglichen Geschäft“ kennen die Probleme und Schwachstellen in der Ablauforganisation am besten. Die Mitarbeiter müssen daher frühzeitig und regelmäßig in die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements eingebunden werden.Der Informationsfluss zwischen dem Projekt und den Mitarbeitern muss institutionalisiert werden.

40. 2.3 Prozessauswahl

41. Abhängig vom Fokus und Zielsetzung der Geschäftsprozessoptimierung des Unternehmens können alle wesentlichen Geschäftsprozesse (strategischer Ansatz) oder nur ein Teilbereich der Geschäftsprozesse (partielle Optimierung) eines Unternehmens analysiert und optimiert werden. Nachdem eine Gliederung der relevanten Geschäftsprozesse (horizontal, vertikal) erfolgt ist, ist im nächsten Schritt zu entscheiden, welche Geschäftsprozesse detaillierter analysiert und optimiert werden sollen. Prozessauswahl Auch für eine Geschäftsprozessoptimierung gilt die Pareto-Regel: 20% der Geschäftsprozesse liefern 80% des Optimierungspotentials. In der Regel besitzt ein Unternehmen nur wenige Kernprozesse, die wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen.

42. Schnitt- stellen- intensität .... Kriterien Prozesse Kundenanfrage- bearbeitung Angebots- erstellung Beschaffung Beschwerde- management MA- Kapazitäten Strategische Relevanz Prozessauswahl Kriterienraster zur Prozessauswahl Beispiel

43. Prozessauswahl Beispiel Angebotserstellung Beschwerdemanagement Bedeutung f. Kundenanforderungen hoch niedrig Kundenanfragebearbeitung Beschaffung Optimierungspotential niedrig hoch

44. Nach der Auswahl der Geschäftsprozesse, die näher untersucht werden sollen, sind je Geschäftsprozess Verbesserungsziele hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten festzulegen (z. B. durch Experten- und Kundeninterviews, Benchmarks). Das Auswählen der Geschäftsprozesse sowie die Bestimmung der Verbesserungsziele muss zusammen mit der Führungskräfteebene erfolgen. Nach diesem Meilenstein sind die Voraussetzungen für die eigentliche Ist-Aufnahme und Optimierung der Geschäftsprozesse gegeben. Prozessauswahl

45. 2.4 Modellierung von Geschäftsprozessen

46. Welche Tätigkeiten? Produkt Kunden- anfrage Welche Daten, welche DV-Systeme? Wer ist am Prozess beteiligt? Modellierung von Geschäftsprozessen Bei der Erhebung der Kernprozesse interessiert die Organisations-, Funktions- und Datensicht:

47. Modellierung von Geschäftsprozessen Die Standardmethode zur Modellierung der Ablauforganisation eines Unternehmens sind sogenannte „ereignisgesteuerte Prozessketten“ (EPK´s). In einer EPK wird einerseits die zeitlich-logische Abfolge von Prozessschritten/Funktionen abgebildet. Anderseits werden auch die statischen Sichten, z. B. die am Prozess beteiligte Organisationseinheiten oder die eingesetzten DV-Systeme integriert. Wird nur die Funktionssicht dargestellt, spricht man von einer schlanken EPK. Werden die weiteren Aspekte modelliert, spricht man von einer erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK).

48. Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s Eine Aktivität ist eine Handlung, die von einer Person oder einem System durchgeführt wird. Ein Ereignis ist entweder Anfangsbedingung einer Aktivität oder ein Status/Ergebnis, das nach Abschluss einer Aktivität erreicht wird. Kante; gerichtete Kanten geben die Flussrichtung des Prozesses an, ungerichtete Kanten bilden Zuordnungen (z. B. Organisationseinheit zu Aktivität) ab. Dieses Symbol stellt eine Software-Anwendung zur Unterstützung einer Aktivität dar. Funktion Ereignis Anwendung

49. Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s Organisations- einheit Dieses Symbol erlaubt eine Zuordnung einer Organisationseinheit zu einer Aktivität. Stelle Mitarbeiter

50. Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s Das Und-Symbol verbindet mehrere Aktivitäten oder Ereignisse. Zwei oder mehrere, einem Ereignis nachfolgende Aktivitäten müssen durch ein „Und“ verbunden werden, wenn sie parallel durchlaufen werden. Gleiches gilt, wenn nach einer Aktivität zwei oder mehrere Ereignisse parallel durchlaufen werden. Auch das „Oder“-Symbol verbindet mehrere Aktivitäten oder Ereignisse. Ein „Oder“ wird verwendet, wenn z.B. nach einer Aktivität zwei oder mehrere Ereignisse folgen, die parallel durchlaufen werden können. Beim „Entweder-oder-Symbol“ schließen sich die nach einer Aktivität folgenden Ereignisse gegenseitig aus. Es kann nur das eine Ereignis oder das andere Ereignisse eintreten.