KAMU YATIRIMLARI YÖNETİMİ KONFERANSI ŞİLİ DENEYİMİ

1. KAMU YATIRIMLARI YÖNETİMİ KONFERANSI ŞİLİ DENEYİMİ

2. İçindekiler • Şili bağlamı özeti • Ulusal Yatırım Sistemi (NIS) tanımı: kamu yatırımı için stratejik planlama ve bütçeleme • Yatırım projelerini değerlendirme (ön) süreçleri • Yatırım projelerinin uygulanmasını etkin biçimde izlemek için kurumsal düzenler • Nihai proje kararlarında siyasetin etkisi • Projeleri değerlendirme kapasitesinin oluşturulması

3. ŞİLİ : TEMEL GÖSTERGELER • Şili: Kuzeyde Atacama çölünden güneyde Güney Kutbuna 4.300 km uzanır • 13 bölge, 51 vilayet ve 345 belediyeye bölünmüştür • Santiago’nun nüfusu 6 milyondur (ülkenin toplam 16.3 milyon nüfusunun %40.1’i) ve ülkenin siyasi ve ekonomik merkezidir • Toplam yüz ölçüm : 756,626 km2 • Sınır komşuları : Peru, Bolivya ve Arjantin • 2005 GSYİH (cari US$) 115 milyar • 2005 kişi başına GSYİH (cari US$) : 5,870.0 • 2005 Yıllık GSYİH büyümesi: 6,3% • 2005 Enflasyon: 4.8% • Mal ve hizmet ihracatı (GSYİH yüzdesi): 41.8% • Doğum anında yaşam beklentisi : 78 yıl • Okur yazar oranı: 95.7% • Yoksulluk sınırı altındaki nüfus yüzdesi: 13.7% Kaynak: Dünya Kalkınma Göstergeleri veritabanı, Nisan 2006

4. Şili’de (1973’ten beri): Vilayet Yönetimi Valiler Planlama Bakanlığı düzenlemelerine göre projeleri formüle eder ve değerlendirir Bakanlıklar Yerel Yönetimler Belediye Başkanları Bakanlık bağlı kuruluşları Devlet İşletmeleri PLANLAMA BAKANLIĞI Projeleri formüle etmez, yalnızca projelerin değerlendirilmesini İNCELER ve İZLER Yatırım girişimlerinin cazip olup olmadığını doğrular, yani: Ekonomik veya Sosyal Proje Değerlendirmesi yapar (yani, tüm Ulusun bakış açısından değerlendirme)

5. İçindekiler Ulusal Yatırım Sistemi (NIS) tanımı: kamu yatırımı için stratejik planlama ve bütçeleme

6. Ulusal Yatırım Sistemi (NIS) Yasal çerçevesi (özet) • Kanunlar: Ulusal Finans Yönetimi • Kanunlar: Planlama Bakanlığı • Kanunlar: Kamu Sektörü Bütçesi • Kanunlar: Vilayet Yönetimleri • Yönetmelikler: Bütçe Ofisi NOT: Ulusal Yatırım Sistemi, ağırlıklı olarak ülkenin Ulusal Yasal Sistemine dayanmalıdır. Umarız, Anayasal değişiklik gerektirir.

7. PURPOSE OF THE NATIONAL INVESTMENT SYSTEM • Ulusal Kamu Yatırımının kalitesini yükseltmek • Kamu makamlarına bol miktarda iyi yatırım projesi portföyü sağlamak, böylece toplum için bir bütün olarak daha uygun olanları seçebilirler. • Yatırım projeleri, oluşturma, değerlendirme ve analiz bakımından kalite standartlarına uymalıdır, tekbiçim ve şeffaf kurallara göre ve hem kamu kurumlarının hem de örgütlü toplum veya sivil toplumun (çıkar grupları, STK’lar, özel sponsorlar vs) yeterli demokratik katılım ile kontrol edilir ve izlenir. Ana fikir: kıt kamu yatırım fonlarının kullanımında her şey verimlilik içindir • Toplumun genel refahını yükseltmeye katkıda bulunur

8. ULUSAL YATIRIM SİSTEMİNİN AMACI (NIS) NIS, toplum için ekonomik bakımdan en cazip olan girişimleri yürütmek için hükümete dayanak ve şartları sağlar Şunu sağlar: “Yatırım fikirlerinin” “yatırım projelerine” dönüştürülmesi Ve sonra “yatırım kararlarına” dönüştürülmesi Nasıl yapılır? NIS, ülke genelinde yatırım projelerinin tekbiçim hazırlanması ve değerlendirilmesi için prosedürler, metodolojiler ve normlar geliştirir ve yayınlar. Aynı zamanda, çevrimiçi bilgi sistemleri, Entegre Proje Bankası (örneğin IBP-bilgi sistemi) işletir (Yılda ortalama 14.000 yeni yatırım girişimi)

9. ULUSAL YATIRIM SİSTEMİNİN YÖNETİMİ • Yeterli kontrol ve denge sağlamak için, Kamu Yatırım süreci Planlama Bakanlığı ile Maliye Bakanlığı arasında paylaşılır. • Süreç ikiye ayrılır: İlk aşama yatırım öncesi aşamadır ve ikinci aşama yatırım aşamasıdır. • Planlama Bakanlığı, yatırım öncesi aşamada NIS yönetimi ve liderliğini üstlenir (Maliye Bakanlığının rolü sınırlı) • Sonra, Maliye Bakanlığı (yani, Hazine Müsteşarı, Bütçe Ofisi), yatırım aşamasının liderliğini ve yıllık bütçeleme uygulamasını üstlenir (bu aşamada Planlama Bakanlığının çok az etkisi vardır) • Maliye Bakanlığı, bütçeleme, kaynak tahsisi, programlama ve uygulamada proje dönüm noktalarından sorumludur. • NIS, ademi merkezi bir kuruluştur ve ulusal bölgesel ağı vardır, yani her Vilayette bir Bölge Ofisi vardır.

10. PROJELERİN ONAYLANMASI İÇİN DOĞAL GELİŞTİRME DÖNGÜSÜ İZLENMELİDİR • Projeler, bir proje fikrinin/kavramının tespitinden başlayarak, nihai işletme ve proje sonrası değerlendirme aşamasına kadar uzanan bir Proje Yaşam Döngüsünü (PLC) izler. • PLC, çeşitli aşamalar arasında büyük örtüşme, etkileşim ve geri bildirim içeren sürekli ve dinamik bir süreçtir. Faaliyetlerin çoğu birbiriyle ilişkilidir ve belirli bir aşamaya hasredilemez(*). • Bu karşılıklı ilişki, uygulama öncesindeki aşamalarda özellikle güçlüdür. • Uygulama aşaması ile değerlendirme aşaması arasında önemli etkileşim vardır, çünkü proje sonrası değerlendirmelerden çıkarılan dersler, projenin işletilmesini uygun şekilde değiştirmek üzere sürekli kullanılır. • * Not: Glenn P. Jenkins´ Proje Değerlendirme Kılavuzu’ndan

11. NIS Proje Döngüsü Bileşenleri: Yatırım Öncesi Aşama Çözülmemiş bir problemin, muhtemel faydaların, coğrafi konumlandırma ve hedeflerin teşhisi Fikir İlave bilgi topla ve önceki bilgileri kontrol et. Teknik ve kurumsal alternatifleri incele, yatırım için ilk maliyet değerlendirmeleri, işletme, proje ömrü ve diğer şartları belirle. Ön değerlendirme yap. Profil Gerekli tüm ayrıntılı bilgileri topla. Sağlam olmayan bazı alternatifleri çıkar ve kalanları değerlendir. Finansman için ön düzenleme yap. Tüm modülleri etüt et: pazarlama, talep, teknik, çevresel, insan kaynakları, kurumsal. Mali, ekonomik ve dağıtımsal değerlendirmeleri yap. Ayrıca duyarlılık ve risk analizi yap. En iyi alternatifi tespit et. Ön-olurluk Seçilen alternatifi geliştir ve belirsizlikleri kabul edilebilir sınırlara indirge ve parametrelerini tanımla. Nihai finansman düzenini ayarla. En yüksek riskli modülleri daha derin etüt et, yaptığın tüm varsayımları kontrol et. Olurluk Ayrıntılı mühendislik tasarımı, proje planları ve spesifikasyonları, tüm lojistiği tanımla, uygulama aşaması öncesi nihai düzeltmeleri yap, ihale çağrısı taslağını hazırla. Tasarım

12. Planlama Bakanlığının Rolü • Şili Kamu Yatırım Sürecinde asli rol. • Kamu Yatırım Sürecinin düzenleyicisi ve Kamu Sektöründe dolaylı Proje Değerlendiricisi, yani her sektör kendi projelerini Planlama Bakanlığının metodolojileri ve prosedürlerine göre değerlendirmek zorundadır. • Yatırım öncesi sürecin sistematik yönetimi ve izlenmesinden yegane sorumlu kamu kuruluşudur, tüm projelerin NIS düzenlemelerine uymasını sağlar • Bir yatırım girişimine nihai onayı sağlayacak tek makamdır, yani “Ekonomik / Teknik Analiz Sonucu” (RETA). “Onay”, projenin Net Bugündü Ekonomik değeri sıfırdan büyük demektir NPVe > 0. Yeterli bir Kontrol ve Denge Sistemi için: Planlama Bakanlığı, herhangi bir kurum veya kamu hizmetinin yatırım girişimlerini formüle etmek, sunmak, desteklemek veya savunmak suretiyle NIS’e KATILAMAZ.

13. NIS’E KATILAN DEVLET KURUMLARI VE ROLLERİ Planlama Bakanlığı ve Bütçe Ofisi, prosedürleri sağlar ve NIS’i yönetir. Bu düzenlemeler ve kurallar, farklı kamu kurumlarının yatırım sürecine koordineli katılımına imkan tanır, her biri aşağıdaki gibi farklı rolleri yerine getirir: Bir problemi, karşılanmamış talebi, eksiklikleri veya mal ve hizmetler için ödeme isteğini teşhis eden kurum Sponsor ajans Gereksinimi bir yatırım girişimine dönüştüren kurum Proje kurucusu Mümkün olan en yüksek sosyal getiriyi temin eden seçim kriterlerini uygular. Bu sorumluluk Planlama Bakanlığı ve vilayet ofislerine düşer Değerlendirme Birimi Finansman Birimi Parasal kaynakları sağlayan kurumdur Teknik Birim Projeyi oluşturma ve kurmadan sorumlu Projenin bakım ve idamesinden sorumlu, görevi NPV(e)’yi yaratmaktır İşletme Birimi

14. NIS’E KATILAN SEKTÖRLER Orman ve tarım Balıkçılık Madencilik Sanayi-ticaret-turizm Ulaştırma Telekomünikasyon İçme suyu ve kanalizasyon İskan Sağlık Eğitim ve kültür Spor ve eğlenme Adalet Savunma ve iç güvenlik Bayındırlık Enerji Ekonomik kalkınma Bilgi teknolojileri Çok sektörlü

15. Birisi karmaşık bir problemi teşhis eder Fikir: küçük ve basit tut NEDEN 1 NEDEN 2 NEDEN 3 DİĞER NEDENLER EYLEMLER PROGRAMLAR PROJELER DİĞER GİRİŞİMLER NOT: Bir problemin farklı nedenleri olabilir. Problemi tek bir proje ile çözmeye ÇALIŞMAYINIZ. Farklı devlet kurumlarını (ulusal, vilayet, yerel) kapsayan ve yoğun yönetimler-arası koordinasyon gerektiren, geniş bir yelpazede eylemler, programlar, projeler vs. seçmek zorunda kalabilirsiniz. Örneğin: problem = “belirli bir köydeki yoksul çocuklar yeterince öğrenim göremiyor”

16. İçindekiler Yatırım projelerini ön değerlendirme süreçleri

17. Bir projenin kazananları (veya proje nedeniyle kaybedenler) ile toplumun geri kalanı arasında daima bir çatışma vardır NEDEN? Çünkü kamu yatırımı, vergilerle finanse edilir (ve vergi mükellefleri çok çeşitlidir ve kendi hakları için savaşmaya çok az istekleri vardır) öte yandan faydaları normal olarak nüfusun yalnızca bir alt bölümüne yoğunlaşır Dolayısıyla, hükümet sistemleri, ülke bir bütün olarak kaybedecek olsa dahi, genel olarak projeden yana olma eğilimi taşır ¿ Bizi kim savunacak? Hükümet proje seçim ortamı

18. Yararlananların bakış açısı: Maliyet: $100’ü %5’i = $5, Fayda: $ 50 Net Fayda: +50-5= $+45  Çok karlı iş B) Tüm ülkenin bakış açısı: Maliyet: $100, Fayda: $50 Net fayda: +50 -100= $ -50 Yaramaz iş Problem: Hükümetlerin proje ve yatırım yapma eğilimi Örnek: Toplam proje maliyeti = $ - 100. Kim ödüyor  tüm ülke (15 milyon nüfus) Toplam brüt fayda = $ + 50. Ancak, fayda gören alt grup, nüfusun %5’i) Sizce kim kazanır?

19. ULUSAL YATIRIM SİSTEMİNİN İKİ GENEL AMACI 1) KÖTÜ PROJELERİ SİSTEMLİ BİÇİMDE ÖLDÜRMEK VE BUNU ÖN YATIRIM AŞAMALARINDA MÜMKÜN OLDUĞU KADAR ERKENDEN YAPMAK… Bu başarılırsa, sonra Yatırım kararı tartışmalarına siyaset ve sivil toplum girer veya yalnızca NIS ön yatırım süreci sona erdikten sonra lobiciliğe başla. Kamuoyu tartışmaları yalnızca NIS süreci tarafından onaylanan proje portföyüne odaklanır

20. Öyleyse, kötü bir projeyi öldürmek neden çok zordur? GERÇEK BİR VAKA: Prototip aşamasında uzmanlar teknolojinin artık geçersiz olduğu uyarısı yapmıştır. • Tüketicilerin tepkisi yavaş olsa da firma inatla üretimi artırmış ve yeni modeller geliştirmiştir. • Nihayet proje öldürüldüğünde, bu yatırım girişimi firmaya 580 milyon US$ tutarında saçma bir maliyet getirmiş, 14 yıl boyunca kaynakları bağlamıştır. • Ürün, RCA’nın Videodisk Kayıt Cihazı Selecta Vision idi, ve bu öykü istisna değildir. • Daha küçük çapta da olsa firmalar dünyanın her yerinde her zaman benzer hatalar yapıyor.

21. Öyleyse, kötü bir projeyi öldürmek neden çok zordur? • Hiç kimse işine giderken: “Bugün şirketime birkaç milyon kaybettirecek bir proje konusunda ısrar edeceğim” diye düşünmez. • Aksine, bizim gibi insanlar işlerine giderken, derin bir inanç besledikleri projeler hakkında coşku duyarlar. • Şaşırtıcıdır ki, sorunun kökü bu olabilir: bu projelerin mutlak başarısına olan coşkun bir inanç. • Doğal olarak böyle bir inanç “proje şampiyonu”ndan kaynaklanır, bu güveni bütün örgüte yayar. Herkes projenin sağlamlığına inanır. Her türlü başarısızlık işareti geçici bir engel sayılır. • Fakat örgütlerin projeleri ilerletmek için bu “proje şampiyonları”na ihtiyacı vardır. • Belki de, aynı zamanda yeni bir örgütsel kahramana da ihtiyaç var: “geri çekilme şampiyonu”, yani aşırı mantıksız davranan bir örgüte “DURUN ARTIK” diyecek biri. SPM SPM : SüperProjeMen

22. ULUSAL YATIRIM SİSTEMİNİN İKİ GENEL AMACI 2)ZORUNLU PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ VASITASIYLA TEDRİCİLİK GETİRMEK SURETİYLE YATIRIM KARAR SÜRECİNİ YAVAŞLATMAK Bu başarılırsa, sonra NIS, finansal sistemin ankoru olur; istenen sonuca tedrici aşamalar ile yaklaşmayı zorunlu kılar, istikrar sağlar.

24. PROJE DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ Hedef:Proje icrasının uygunluğuna karar vermek üzere, bir projenin faydalarını ve maliyetini karşılaştırmak. Görev: maliyet ve faydaları teşhis etmek, ölçmek ve değer biçmek PROJELERİN ÖZEL VEYA FİNANSAL DEĞERLENDİRMESİ Özel hisse sahipleri veya tahvil sahipleri bakış açısından değerlendirme. Teşhis edilecek, ölçülecek ve değer biçilecek maliyetler ve faydalar, özel hisse sahibi için önemli olan piyasa değeridir. PROJELERİN SOSYAL VEYA EKONOMİK DEĞERLENDİRMESİ Ekonomik dışsallıkların varlığını dikkate alan düzeltmeler. Projenin maliyet ve faydalarını teşhis, ölçme ve değer biçme süreci, tüm ülkenin bakış açısından (sosyal refah) işletilerek projeyi yürütmenin bir bütün olarak toplum için uygunluğu belirlenir.

25. GÖLGE FİYATLAR veya SOSYAL FİYATLAR Planlama Bakanlığının görevlerinden biri, ülkede kamu yatırımlarına fonların optimal tahsisini sağlayacak biçimde kamu ön yatırım sürecine sürekli katkıda bulunmaktır. Temel üretim faktörlerinin gölge fiyatları ve ulusal parametrelerin yıllık incelenmesi Emek SOSYAL ISKONTO ORANI Yani, Kamu Fonlarının fırsat maliyeti Döviz kuru Diğer özel fiyatlar Proje uygulama ve işletme esnasında bu faktörlerin ilave birimlerini kullanmanın topluma gerçek kaynak maliyetini belirlemek için bu fiyatlara ihtiyaç vardır.

26. DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ Nakit gelirleri olmayan bazı türleri için, faydaları açık biçimde teşhis etmek mümkün olsa da bunları ölçmek veya değer biçmek pek mümkün değildir (veya çok pahalıdır). Bu durum iki değerlendirme kriteri yaratır. MALİYET-FAYDA ANALİZİ MALİYET-ETKİNLİK ANALİZİ Değerlendirme kriterleri olarak Net Bugünkü Değer (NPV) ve İç Getiri Oranı (IRR), projenin finansal cazibesini belirlemeye yardımcı olabilir. Karar kriterleri olarak Maliyetlerin Bugünkü Değeri (PVC) ve Eşdeğer Yıllık Maliyet (EAC) bir projenin farklı alternatiflerini karşılaştırmada kullanılabilir.

27. Bu, projeyle ilgili olarak, seçilen alternatifin en uygun olduğu ve beklenen faydaların maliyetlerden fazla olduğu ve talep edilen bütçe kaynaklarının büyüklüğünü ve zamanlamasını haklı kıldığını kanıtlayan tüm gerekli bilgiler, etütler ve sertifikalara sahip olarak projenin NIS’e resmen sunulduğu zamandır. Bir proje ne zaman “TAMAM” olarak nitelendirilir (yani olumlu tavsiye)

28. Case 1Evaluation of a port project in Chile

29. Olay 1: Şili’de bir deniz limanı projesinin değerlendirilmesi • Not: Deniz limanı projeleri, bayındırlık işlerinde en büyük ve en pahalı altyapı yatırımları arasındadır. • Bu olayda, bir Şili limanında sıkışıklık vardı, gemiler yükleme ve boşaltma için sıra bekliyorlardı. • Mühendislik çözümü: gemiler için iki yeni iskele inşa etmek için bir mega proje • Kuyruk teorisi ve sofistike simülasyon modelleri kullanarak tanınmış bir danışmanlık firması, ortalama bir geminin bir gün kuyrukta bekleme maliyetini doğru olarak ölçtü ve değer biçti. • Projenin ekonomik cazibesi %13 olarak bulunan Ekonomik İç Getiri Oranı ile hesaplandı.

30. Şili’de bir deniz limanı projesinin değerlendirilmesi • Proje deniz mühendisleri, inşaat firmaları, yükleniciler, belediye başkanı, donanma vs bakış açısından çok cazip bulundu. • Planlama Bakanlığı, Katolik Üniversitesinin (UC) Ekonomi Bölümünü tuttu. Ön olurluk düzeyinde projeyi yeniden değerlendirdiler ve iki yeni iskele inşa etmek suretiyle limanı büyütmenin, kuyruk problemini çözecek alternatiflerden yalnız biri olduğunu belirlediler. • Nasıl mı? “Temel olay”ı optimize ederek • Bilgi: bir deniz limanının kapasitesini üç unsur belirler: • Kargo faaliyetleri için mevcut yer sayısı • İşletme verimi (yani, kargo aktarma hızı, teknoloji, vinçler, forkliftler, konveyör bantlar, konteyner alanı, ambar, teftiş vs) • Limanın işletmeye açık olduğu saat sayısı

31. Şili’de bir deniz limanı projesinin değerlendirilmesi • Kargo transferini hızlandırmak için UC, liman tesislerinde kargo faaliyetlerini yürütmek üzere liman faaliyetlerini özel şirketlere açmayı önerdi. • Deniz limanı ambar depolama fiyatlarında bir artış, böylece, kargoyu karadan içeride daha ucuz intermodal terminallere “kuru limanlara” gönderme için doğru teşvikleri de yaratır, bu şekilde limandaki alanı boşaltarak sıkışmayı hafifletir. • Ancak, en önemli öneri, deniz limanını üç vardiya yoluyla günde 24 saat işletmeye açmak idi, fazla mesai ücreti, güçlü liman işçileri sendikası ile müzakere edilecekti. • Bu temel olay optimizasyon çalışması sonuçları, Şili hükümetinin büyük bir yatırımı 15 yıl daha geriye bırakmasını sağlamıştır. • Danışmanlık firmasının hatası, gemiler için bir günlük bekleme süresinin maliyetini ölçmede değildi, fakat neyin proje için artımsal maliyet ve fayda olduğunu belirlemek idi. • Orijinal proje hükümet tarafından kabul edilmedi ve liman 3 vardiya, 24 saat 365 gün esasıyla çalışmaya başladı.

32. Olay 2: Paralel Karayolu

33. Olay 2: Şili’de bir paralel karayolunun değerlendirilmesi • Santiago ile Valparaiso arasındaki eski otoyol sıkışık hale gelmişti, yüksek işletme maliyetleri ve uzun seyahat sürelerine neden oluyordu. • Proje: Eski otoyola paralel yeni bir yol, hafta sonlarında ve hafta içi günlerde tepe saatlerde seyahat sürelerini büyük ölçüde kısaltacaktı. Bir danışmanlık firması projenin sağlam olduğuna karar verdi. • UC ekibi, projeyi gözden geçirdi ve yeni yol iki kısma böldü: A) Santiago-Casablanca, ve B) Casablanca-Valparaiso çünkü trafik ve coğrafi özellikler çok farklıydı. • Casablanca, kırsal ve tarımsal bir yerleşim idi, Santiago için ağır trafik yaratıyordu. Kısım A nispeten düz idi  düşük yatırım maliyetleri. • Kısım B dağlık idi ve hafif trafik (otomobiller ve otobüsler) vardı  pahalı, daha fazla viraj ve darboğaz.

34. Olay 2: Şili’de bir paralel karayolunun değerlendirilmesi • Her kısım daha fazla bölüme ayrıldı ve eski otoyolu optimize eden (temel olay) 14 küçük proje tespit edildi, hepsi de düşük teknoloji içeriyordu ve ucuzdu, örneğin: • Dağları tırmanan yavaş ağır trafik için üçüncü şerit yapmak • Dağlardan inen ağır kamyonlar için acil şerit yapmak • Trafiği hızlandıracak daha iyi görüş mesafesi ve yatay viraj yarıçapları, daha iyi dikey eğimler ve yüzey kaplaması • U dönüşlere ve acil parka imkan tanıyacak şekilde bazı kesimleri genişletmek. • Daha iyi trafik işaretleri, yol yüzeyi işaretleme, çarpma bariyerleri, acil telefonlar vs. • Sonuç: bu 14 proje, sıkışıklığı yeni bir yol gerektirmeyecek seviyeye indirdi. • Yatırım, trafik tahminlerine göre 10 yıl ertelenebildi. • Ayrıca, yetkili makamlar, sıkışıklığa göre farklı ücret almayı kabul ettiler, böylece tepe saatlerde yolu kullanmamayı caydırma imkanı doğdu. UC ayrıca geceleyin seyahat eden vasıtalar için negatif ücret önerdi.

35. İçindekiler Yatırım projelerinin uygulanmasını etkin biçimde izlemek için kurumsal düzenler

36. NIS’in ALT SİSTEMLERİ 1. Alt sistem: Teknik Ekonomik Analiz (Temel Yatırım İstatistikleri Sistemi) 2. Alt sistem: Budget Formülasyon N.I.S 4. Alt sistem: Proje Sonrası Değerlendirme 3. Alt sistem: Bütçe Uygulama

37. ALT SİSTEM: TEKNİK-EKONOMİK ANALİZ Temel Yatırım İstatistikleri Sistemi (BIS Sistemi): Devlet kurumlarının, Planlama Bakanlığı tarafından tavsiye edilen temel etütler ve projeler portföyüne sahip olmasını sağlayan normlar, prosedürler ve talimatlar seti. Bunların tamamı, uygulama finansmanı için şarttır. • ENTEGRE PROJE BANKASI (I.B.P): Bilgisayarlı bilgi sistemi ana desteği ve NIS yönetim aracı • Ulusal, vilayet ve belediye seviyesinde, finansman talep eden (BIS dosyaları) tüm yatırım girişimlerinin kaydını tutarak kamu yatırım yönetimini desteklemek • Her yatırım girişimine tek, benzersiz kimlik numarası sağlayarak tüm proje yaşam döngüsü boyunca takibini sağlamak • Kamu yatırımları için toplu veya özel analiz sağlamak • Yatırım girişimlerinin icra sonrası değerlendirilmesini sağlamak • Ülkede kamu yatırım sürecine süreklilik kazandırmak.

38. ENTEGRE PROJE BANKASI

39. IBP SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ • Proje yaşam döngüsünün tamamını kapsar, ancak projeler sponsor ajans tarafından her zaman bırakılabilir • Sürekli güncelleme: her projenin gerçeklerini yansıtır • Kimlik (ID) kodu, sistem tarafından otomatik verilir • İsmi, sponsor ajans tarafından verilir ve kesin kurallara uymalıdır • Sorunsuz kimliklendirme için, projelerin hem adı hem de kimlik kodu tüm yaşam döngüsü boyunca sabit tutulmak zorundadır. • IBP’de bulunan proje bilgileri yalnız referans içindir, yasal kanıt teşkil etmezler • Sistemin bazı çıktıları (yani raporlar, sorgular) sponsor ajans tarafından onaylandığında yasal kanıt olabilirler (BIS dosyası, bazı raporlar, teknik-ekonomik analiz ve bütçe görüşmeleri).

40. FARKLI IBP KULLANICILARI İÇİN FORMAT • IBP ÇALIŞMA MODU • Yalnız önceden kaydedilmiş kamu sektörü kullanıcıları • Yeni girdi veya mevcut bilgileri değiştirme • IBP YÖNETİM MODU • Farklı araçlara erişim • Erişim IBP çalışma modu kullanıcıları ile kısıtlı • Cari süreç veya öncekinden bilgi çekme • Kamu yatırım analiz ve kontrolü görevlerini destekleme • IBP DANIŞMA MODU • Özet • Kolay erişim, kullanıcı ID gerekmez, halka açık • En önemli bilgiler • cari ve gelecek yıl

41. IBP KULLANICILARI IBP yaklaşık 1.400 kamu kurumundan 3.000 çalışma modülü kullanıcısına sahiptir: Bakanlıklar, Kamu Hizmetleri, Vilayet Hükümetleri, Valilik, Belediyeler, Kamu Şirketleri

42. İcra Sonrası Değerlendirme Alt sistemi • Hedef: yönetim kontrolleri ve kısa, orta ve uzun vadeli proje sonuçlarının ölçümünü içeren geri bildirim yapısı vasıtasıyla yatırım girişimlerinin verim ve etkinliğini belirlemek • Tarihsel olarak, projelerin ön değerlendirilmesi için, uygulanan projelerin incelenmesine göre daha fazla kaynak harcanmıştır • Proje değerlendirme operasyonel teknikleri geliştirmek ve değerlendirmelerin doğruluğunu artırmak için, projelerin tahmin edilen performansı ile gerçek performansını karşılaştırmak faydalıdır. Proje değerlendirme kadrolarında personel devamlılığı sağlanmalıdır. • Proje sonrası değerlendirmeyi yaparken, başarı ve başarısızlık unsurları sistemli olarak analiz edilir. • Yalnızca tamamlanan projeler için yapılması gerekmez, aynı zamanda proje uygulama esnasında ve işletme aşamasında çeşitli safhalarda olabilir.

43. İcra Sonrası Değerlendirme Alt sistemi • Müteakip projeleri planlamadan önce projenin dikkatle değerlendirilmesi şarttır. • Proje bitirildikten sonra ayrıntılı bir nihai icra sonrası değerlendirme yapılmalıdır. • Normal olarak Genel Komptrolörlük tarafından yapılan denetim, Planlama Bakanlığı tarafından yapılan icra sonrası değerlendirmeden farklıdır. • Bir denetim, yapım aşamasından sonra ve tamamlama raporu sunulduğunda ve muhtemel yolsuzluk veya yetkisizlik durumları olduğunda yapılır. • İcra sonrası değerlendirmenin kapsamı ise daha geniştir, çünkü gelecekteki projelerin planlanması için anlamlı dersler çıkarmaya çalışır.

44. İçindekiler Nihai proje kararlarında siyasetin etkisi

45. NIS’DE ONAYLANACAK PROJELER DOĞAL GELİŞTİRME DÖNGÜSÜNÜ İZLEMELİDİR • NIS, Proje Yaşam Döngüsü klasik kategorilerini aynen uygular, yani kavram veya teşhis, tanımlama veya hazırlama, ön olurluk, olurluk ve finansman, onay, ayrıntılı tasarım, uygulama, yatırım ve işletme, icra sonrası değerlendirme • Planlama bakanlığının sorumlu kurum olduğu Ön yatırım aşaması, onay noktasına kadar ilk kategorileri ele alır. İcra sonrası değerlendirme de Planlama Bakanlığının sorumlulukları arasındadır. • Maliye bakanlığının sorumlu olduğu yatırım aşaması, ayrıntılı tasarım ile başlar ve uygulama ile sona erer. • Proje sponsoru Bakanlığın sorumlu kurum olduğu İşletme aşaması, projenin işletme döngüsünü tamamlar. • * Not: Glenn P. Jenkins Proje Değerlendirme Kılavuzu

46. NIS PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ TEKNOKRATİK VE POLİTİK SÜREÇ FİKİR IDEA YASAL KORUMA DUVARI OLUŞTUR TEKNOKRATİK SÜREÇ PROFİL PROFILE Pre-Investment Stage Planlama B.lığı Sorumluluğu Ön Yatırım Aşaması Responsibility of the Planning Ministry ÖN OLURLUK PRE-FEASIBILITY OLURLUK FEASIBILITY YASAL KORUMA DUVARI OLUŞTUR Operation Stage İşletme Aşaması Sponsor Bakanlık Sorumluluğu Responsibility of the Sponsoring Ministry AYRINTILI TASARIM DETAILED DESIGN Yatırım Aşaması Investment Stage İŞLETME OPERATION KORUMA DUVARI PROJE UYGULAMA TEKNOKRATİK SÜREÇ PROJECT EXECUTION Maliye Bakanlığı Sorumluluğu Responsibility of the Finance Ministry EVALUATION OF RESULTS SONUÇLARI DEĞD. TEKNOKRATİK VE POLİTİK SÜREÇ Responsibility of the Planning Ministry Planlama Bakanlığı Sorumluluğu

47. ULUSAL YATIRIM SİSTEMİNİN MEŞRUİYETİ • Zaman içinde NIS, aşağıdaki boyutlarda yüksek seviyede bir meşruiyet kazanmıştır: • TEKNİK-EKONOMİK BOYUT: veritabanına kaydedilmiş olan toplam yarım milyon alternatif arasında kötü projeleri süzme ve en iyi projeleri bulma başarısı nedeniyle. Bu verimlilik kazancı, sosyal taleplerin sınırlı, mevcut kamu fonlarıyla çözülmesine yardım etmiştir. • ETİK BOYUT: kamu yatırım yatırım sürecine ilişkin olarak cari bilgilerin artan şeffaflığı ve mevcut oluşu nedeniyle. Entegre Proje Bankasında yer alan her proje, Internet yoluyla kamuya duyurulmaktadır. Bakınız:www.bip.mideplan.cl/bip-consultas/inicio_ie.htm • DEMOKRATİK BOYUT: yatırım karar sürecindeki tartışmalara sivil toplumun katılımını artırması nedeniyle. Özel ve hükümet dışı kuruluşlar da yatırım projeleri önerebilir ve oluşturabilir ancak onlar kamu fonları için dolaylı olarak başvurabilmek için Vilayet veya Yerel yönetimler vasıtasıyla koordine etmelidir. • SİYASİ BOYUT: hükümet politikalarının stratejilerinin koordinasyonu.

48. İçindekiler Projeleri değerlendirecek kapasite zaman içinde nasıl oluşturuldu ve yönetildi

49. NIS’in kapasite oluşturmak için kullanabileceği araçlar: • Proje Hazırlama ve Değerlendirme Kılavuzu (güncellenen versiyon bakınız:www.sni.mideplan.cl) • Özel Proje Hazırlama ve Değerlendirme Metodolojileri (30 adet; bakınız: www.sni.mideplan.cl) • Kamu Sektörü Yönetici Eğitimi (Proje Değerlendirme Master Programı, Ulusal Değerlendirme Diploması, Vilayet proje Değerlendirme Kursları, Uzman Proje Değerlendirme Kursları, Yönetici Çalıştayları) • Entegre Proje Bankasının en son versiyonu (IBP – veritabanı, bakınız: www.bip.mideplan.cl) Bu veritabanı, ortalama olarak her yıl 14.000 yeni yatırım girişimini alır. • Gölge Fiyatlar ve Ulusal Parametrelerin periyodik tekrar hesaplanması (bakınız:www.sni.mideplan.cl)

50. Proje Hazırlama ve Değerlendirme Kursları 2007 • Öğretim, eğitim ve insan sermayesi oluşturmak, NIS’in etkin işlemesi için zorunludur. • İlk zorlu görevlerden biri, sistemin Ulusal, Vilayet ve Belediye seviyesinde işlemesi için proje oluşturma değerlendirmede uzman olan kamu görevlilerinden kritik bir kitleyi çabuk biçimde oluşturmaktır. • Her yıl, kamu görevlilerinin Kamu Yatırımı için farklı ilgi alanlarında eğitmek üzere Planlama Bakanlığı tarafından birtakım kurslar düzenlenir. Başvuruda bulunmak için, kamu görevlileri Planlama Bakanlığının ilgili Vilayet Ofisi ile temasa geçmelidir. Yatırım Projeleri Hazırlama ve Değerlendirme– PEIP • Belediyeler ve Kamu Hizmetlerine yönelik kurs. Yatırım Programları Oluşturma ve Sunum – FORIP • Latin Amerika ülkelerinde kamu hizmetlerine yönelik kurs.Proje Hazırlama, Ekonomik Değerlendirme (Amerikalar arası Proje Hazırlama ve Değerlendirme Kursu) NIS, bir bilgisayar sistemi DEĞİLDİR, proje hazırlama ve değerlendirmeyi bilen üç bin profesyonele dayalı bir sistemdir. Bu, bir ülkenin işlerinin yürümesi için yapabileceği en büyük yatırımdır.