BOKU – Universität für Bodenkultur , Wien

1. Go-Adapt – The Governance of Adaptation to Climate Change: Taking Stock and Providing GuidanceAbschlussworkshopdes Projekts GO-ADAPT am 13. Dez. 2012Anja Bauer, Judith Feichtinger, Ralf Nordbeck, Juan Casado-Asensio, Reinhard SteurerAndrea Prutsch, Maria Balas, Sabine McCallum, Veronika Wirth BOKU – UniversitätfürBodenkultur, Wien

2. Tagesordnung Einführung zu Workshop und Projekt Die Governance der Anpassung Governance-Ansätze in 10 OECD–Ländern Partnerschaften als neuer Governance-Ansatz Integrierte Strategien: Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Anpassung Governance von Anpassung in Österreich: Diskussion

3. Über GO-ADAPT Zentrale Fragestellung: Wiegehenausgewählte OECD-Ländermit den Herausforderungen um, die sichbei der Governance zurKlimawandelanpassungstellen? Governance-Ansätze: Mechanismen, Institutionen, Prozesse … Zum Zeitpunkt der Antragstellung völlig unklar Weil relevant für Österreich Horizontale Integration einesneuenThemasüberSektorenhinweg Vertikale Integration über politische Ebenen hinweg (lokale/regionale Ebenen wichtig!) Integration von Wissen/Umgang mit Unsicherheit (in Bezug auf Klimawandel per se, Folgen, Wirkung von Anpassung) Partizipationvon Betroffenen (Expertise, Bewusstseinsbildung, Betroffenheit) Art und Weise, WIERegierungen Anpassungspolitiken entwickeln und umsetzen: Institutionen und Prozesse, nicht Politikinhalte Anpassungspolitiken: “Output” der Governance-Ansätze

4. Arbeitsschritte Überblicksstudie (“stock-taking survey”):Bestandsaufnahme von Governance-Ansätzen in der Anpassungspolitik in 10 OECD-Ländern, organisiertnach den vierHerausforderungen Fallstudien: Analyse der Rolle, Funktionsweise und Wirkung ausgewählter Governance-Ansätze: Partnerschaften und Adaptionsstrategien Literaturstudie:Ableitung von Lehrenaus “älteren” Nachhaltigkeits-, Klimaschutz- und AnpassungsstrategienfürneuereAnpassungsstrategien Synthese der Ergebnisse:Empfehlungen für eine bessere Governance der Klimawandel-Anpassung Verbreitung der Ergebnisse 1 Artikel im Journal of Environmental Policy and Planning 2012 erschienen 4 Manuskripte/Berichte zu Partnerschaften, Anpassungs- und Nachhaltigkeitsstrategien 12 Präsentationen auf Konferenzen, Workshops, Klimatagen, Webinars etc. bisher

5. Die Governance der Anpassung: Governance-Ansätze in 10 OECD-LändernAbschlussworkshop des Projekts GO-ADAPTWien, 13. Dez. 2012Anja Bauer, Reinhard Steurer BOKU – UniversitätfürBodenkultur, Wien

6. Bestandsaufnahme Ziel: Überblick zu Governance-Ansätzen der Klimawandelanpassung in ausgewählten Ländern 10 OECD Länder: aktiv and fortgeschritten in Anpassungspolitik, Auswahlbasierend auf Literatur, explorativemScannen von 19 Ländern und BeratungdurchExpertenpanel Dokumentenanalyse: wissenschaftlicheLiteratur, Politikdokumente, Regierungsreports & Webseiten 22 halbstrukturierte Interviews mitVertreterInnenderVerwaltung, zwischenJuli und November 2010

7. Politische Rahmensetzung • Nationale Anpassungsstrategien • Rahmendokumente in allenLändern, erste FI und CA • Überwiegendweiche, nicht-bindende und empfehlendeStrategiedokumente • Follow-up: Arbeitsprogramme, Aktionspläne, sektorale Programme, Monitoring und Evaluierung • Gesetzlicher Rahmen • In wenigenLändernverbindlicheRahmen: UK, NL • UK: Climate Change Act 2008

8. Verantwortlichkeiten • Verantwortlichkeiten für Klimawandelanpassung unterschiedlich verteilt • In 6 Ländern – Anpassungs- und Mitigationspolitiken innerhalb des gleichen Ministeriums • In 4 Ländern – Verantwortlichkeiten über verschiedene Ministerien aufgeteilt • Operationelle und technische Unterstützung durch andere öffentliche Organisationen (z.B. Umweltbundesamt)

9. Governance-Ansätze + : Governance-Ansätzeadressieren die Herausforderungexplizit ~ : Einige Governance-Ansätzeadressieren die Herausforderungenzueinemgewissen Grad

10. Anpassung als Koordinationsherausforderung • Nationale Anpassungsstrategien als ‚Brennpunkte‘ • Entwicklung von Strukturen und Inhalten -> Rückgriff auf etablierte Governance-Ansätze + neue Formen der Koordination • ‚Traditionelle‘ Governance-Ansätze: • Strategien (NAS, Klimaschutz, andere Strategien die Anpassung thematisieren) • Gremien (interministeriell, Bund-Länder, Beratungsorgane) • Konsultationen (klassische Stakeholder-Konsultation) • Neuere Governance-Ansätze: • Assessments und Forschungsprogramme mit Stakeholderbeteiligung (KlimZUG, KnowledgeforClimate) • Partnerschaften „Adaptation opensnewways of cooperation“

11. Tagesordnung Einführung zu Workshop und Projekt Die Governance der Anpassung Governance-Ansätze in 10 OECD–Ländern Partnerschaften als neuer Governance-Ansatz Integrierte Strategien: Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Anpassung Diskussion: Governance von Anpassung in Österreich

12. Was sind Partnerschaften?Was wird von ihnen erwartet? Partnerschaft = • dauerhafte Verbindung heterogener Akteure • kollaborative Zusammenarbeit und gesellschaftliche Steuerung in einem breit definierten Themenfeld • oftmals in geographischer Abgrenzung Erwartungen • Reaktion auf die begrenztestaatlicheProblemlösungsfähigkeitbeiderBewältigungkomplexerUmweltprobleme - > Effektive, inklusive und legitime Form dergesellschaftlichenSteuerung • Innovative Lösungen und Politiken

13. Fälle GB: Regional Climate Change Partnerships (RCCP) London Climate Change Partnership, ClimateSouthEast, Climate South West Kanada: Regional Adaptation Collaboratives (RAC) RAC British Columbia, Prairies RAC, RAC Atlantic • Seit 1999 • Initiative regionale politisch-adm. Institutionen, UKCIP; Unterstützung Defra (seit 2008) = bottom-up • 11 Partnerschaften • Ziel: Untersuchung und Beratung zu den regionalen Impacts und Anpassungsoptionen an den KW • Breiter thematischer Fokus (Tourismus, Planung, Wasser, Unternehmen, etc.) • 2009 - 2012 • Initiiert durch RAC-Programm von NRCAN ($30M) • = top-down • 6 Partnerschaften • Ziel: ZusammenarbeitzurErmöglichungregionalerAnpassungsplanung und –entscheidungsfindung • Starker thematischerFokus auf Wassermanagement

14. Akteure & Koordinationspfade Koordination – Ebenen Koordination – Gesellschaftl. Bereiche Koord. - Sektoren Koordin. zwischenPartnerschaften • - Partner: aktiveRolle in derPartnerschaft (Projekte, etc.) •  - Schlüsselpartner: involviert in die Steuerung der Partnerschaft • + - Zielgruppe der Aktivitäten der Partnerschaft

15. Koordinationsmuster

16. Beitrag zur Anpassung Kapazitätsaufbau Politiken / Maßnahmen Lokale Politik und Planung: versch. Sektoren, involviert in Planungsprozesse (z.B. als Fallstudien) Regionale Politiken: Strategien (Anpassung und sektorale Strategien, z.B. Wassermanagement) Nationale Politik: regionale und lokale Perspektiven zur Politikformulierung (Anpassung), Implementierungshilfe für nationale Anpassungspolitik Anpassung im privaten Sektor: insb. UK Projekte zur Umsetzung • Aufbau der Wissensbasis: lokale, regionale und sektorale Assessments, Fallstudien, Szenarien • Bereitstellung von Entscheidungsunterstützung und „Guidance“: Assessment-Instrumente, Handbücher, Trainings, etc. • Bewusstseinsbildung und Förderung der Vernetzung: Konferenzen, Stakeholderforen, Öffentlichkeitsarbeit

17. Stärken & Herausforderungen Stärken Herausforderungen Einbeziehung der „Desinteressierten“ Langfristiges Engagement Beziehung zur nationalen Ebene Unterschiedliche Hintergründe der Partner bzgl Wissen, Ressourcen, Interessen und Aktivitäten Fehlendes Bewusstsein für Anpassung Finanzierung • Adressiert horizontale und vertikale Fragmentierung der Kompetenzen • Vielzahl von Akteuren • Flexibilität • Reagiert auf lokale Bedürfnisse • Strategisch auf regionaler/nationaler Ebene • Freiwilligkeit • Vertrauen zwischen den Hauptakteuren

18. Schlussfolgerungen • Regionale Partnerschaften als wichtige Koordinationsmechanismus für Akteure innerhalb und zwischen versch. Ebenen • Regionale Partnerschaften befördern Innovation und Diffusion von Anpassungspolitiken und –maßnahmen • Übertragbarkeit ? • Partnerschaftlicher Ansatz weit verbreitet in CA und UK, Teil der politischen Kultur! • Bedeutung einer intermediären Ebene (Regionen, Länder) für Anpassungspolitik • Sicherung von Kommunikation und Koordination in beide Richtungen der Vertikale! • Verknüpfung mit anderen Politiken oder Aktivitäten

19. IntegrierteStrategien: Nachhaltigkeit, Klimaschutz und AnpassungAbschlussworkshop des Projekts GO-ADAPTWien, 13. Dez. 2012Juan Casado-Asensio, Ralf Nordbeck, Reinhard Steurer BOKU – UniversitätfürBodenkultur, Wien

20. Merkmale Integrierter Strategien • Idee: Relativ neuer Politikansatz um komplexe Probleme zu regeln, die mehrere Politikfelder und Politikebenen berühren • Ziel: horizontale (zwischen Sektoren) und vertikale Koordination (zwischen politischen Ebenen) von Politiken zu fördern um Zielkonflikte zu minimieren und Synergien zwischen Sektoren, politischen Ebenen zu maximieren • Anwendungsfelder: Seit Mitte der 1990er Jahre für Raumnutzung, Ressourcen, Nachhaltige Entwicklung, Biodiversität, Klimaschutz und Anpassung zum Klimawandel • Funktionen von integrierten Strategien: • Inhalt: Prinzipien, Ziele, Instrumente und Umsetzungs-mechanismen einer Strategie, die in verschiedenen Dokumenten formuliert werden (Strategiedokument, Arbeitsprogramme, Fortschrittsberichte, usw.) • Governance-Prozess: gemeinsames und koordiniertes Handeln von staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren, dessen Ergebnisse fortlaufend beobachtet und bewertet werden. • Strategische Kapazität(Capacitybuilding), durch Aufbau der Wissensbasis, Bewusstseinsbildung, Kommunikation, Aufbau von Policy-Netzwerken

21. NachhaltigkeitsstrategienUrsprung und Verbreitung • Impulse: • 1992: Ursprung in der Agenda 21, Rio • 1997: Rio+5 empfiehlt Entwicklung von NH-Strategien bis 2002 • 2001: EU-Rat fordert Mitgliedsstaaten auf, NH-Strategien bis 2002 (Rio+10-Konferenz) vorzulegen • 2006: die EU beauftragt Mitgliedsstaaten ihre Strategien zu überarbeiten • Orientierung: • Richtlinien von UNDP und OECD • Verbreitung: • Erste Generation in den 90ern (FI, IE, UK) • starke Diffusion zwischen 2001-2003 (rund um Weltgipfel in Johannesburg) • Mehrheit der EU-Staaten hat ihre NH-Strategie mind. einmal aktualisiert; Schweiz und UK sind bei der 4. Version • Südeuropäische Länder (GR, IT, PT, ES) haben ihre erste Strategie nicht überarbeitet

22. Nachhaltigkeitsstrategien Operative Konzepte von Nachhaltigkeit

23. NachhaltigkeitsstrategienZielorientierte Steuerung? • Klare Vision von NH auf wenigen Seiten vs. Absichtserklärungen auf über 200 Seiten • Zahl der Ziele: von 32 (Estland) bis 610 (Litauen) • Überwiegende Mehrheit der Ziele ist vage formuliert, wenige quantitative Ziele • Fehlende Prioritätensetzung bei den Zielen als generelles Merkmal langer Strategiedokumente • Zielsetzungen finden mit Blick auf den eigenen Sektor (bzw. Säule) statt, kaum Diskussion von Konflikten („Trade-offs“) • Fehlende Orientierungsfunktion durch Strategie – „everythingissustainable“

24. NachhaltigkeitsstrategienGovernance-Ansätze

25. NachhaltigkeitsstrategienSchwachstellen Governance-Prozess • Federführung: (Schwache) Umweltministerien als zentrale Koordinationsstelle des Gesamtprozesses • Andere Ministerien stehen kaum oder gar nicht in der Verantwortung • Horizontale Integration der drei Säulen Wirtschaft, Umwelt und Soziales gelingt nur oberflächlich • Vage und sektorbezogeneZiele • Vertikale Integration: wenige Koordinationsmechanismen, nur selten institutionalisiert, läuft eher unter Beteiligung • Partizipation von Sozialpartnern und NGOs nicht immer erfolgreich • Umsetzung: Maßnahmenpläne und sektorale Programme sind typisch für die langfristige Umsetzung der NSDS, werden aber oftmals nach 1-2 Zyklen eingestellt

26. Nachhaltigkeitsstrategien Effektivität • Governance-Prozess • Entwicklung eines gemeinsamen Problemverständnisses • Beitrag zur Lösung von Interessenkonflikten • Erhöhung der Legitimation von Entscheidungen durch Beteiligung • Bessere Akzeptanz von Maßnahmen • Kapazitätsaufbau • Vernetzung von Akteuren • Wissensaufbau durch Monitoring, Evaluation und Nachhaltigkeitsindikatoren • Ergebnisse • Persistente Umweltprobleme sind nicht gelöst • Geringe Umsetzung von Maßnahmen in vielen EU-Ländern und oftmals nur zur Bewältigung sekundärer Probleme • Keine Umkehr bei nicht-nachhaltigen Trends

27. Klimaschutzstrategien:Ursprung und Verbreitung • Impulse: • 1992: erste Ziele und Programme zum Vorbereitung von UNCED Rio • 1992: UNFCCC schlägt nationale Programme vor, keine Durchsetzungskraft • 1997 Kyoto Protocol führt obligatorische Ziele, Accounting und Reporting Systeme ein • 1999: die EU führt Reporting Schemes ein • 2010: UN CancúnClimate Change Conference, erstes Commitment • Orientierung: • Keine Richtlinien, außer für Demonstrable Progress Reports und National Communications von UNFCCC & IPCC. • EU Klimapolitik (Burden/Effort Sharing Agreement, ETS, Climate Change Programmes) • Verbreitung: • Erste Generation in den 1990er Jahren (BE, DK, DE, NL, SV,UK). • Starke Diffusion Mitte 2000er Jahre • Mehrheit der EU-Staaten hat ihre NMS mind. einmal aktualisiert - Südeuropa nicht • Neuer Trend: Integrierte Klima-Energie Strategien ausgearbeitet (FI, DE, NL, ES, SV, UK) oder in Plannung (DK, PT) • Klima-Gesetze (AT, SV, UK)

28. Klimaschutzstrategien:Inhalte und Governance • NMS helfen bei der Erfüllung internationale Verpflichtungen • Vorreiter-Rolle („zero-emissionssociety“) • Energieversorgung • Ziel-orientiert (EU-Ziele bzw. mehr ambitioniert) • Teilweise narrativ (internationale & EU Entwicklungen, Emissionen) • Listen Szenarien und Auswirkungenauf • InstrumentefüreinigeSektoren (Energie, Abfall, Bau, Landschaft, Wald), ohneKoordination • Erarbeitet durch Umweltministerien unter Einbeziehung von anderen Ministerien • Horizontale Koordination meist durch neue oder existierende inter-ministerielle Institutionen • Kaum vertikale Koordination • Interessensvertreter oft involviert • Monitoring durch Indikatoren häufig in Westeuropa, weniger im Süden

29. Klimaschutzstrategien:Effektivität • Sektorale Inkohärenz • Policy-Interaktionen werden nicht wahrgenommen oder ignoriert • Konflikte zwischen Ministerien häufig (UK, FI, DE, ES) • Schwache vertikale Integration, obwohl viele Kompetenzen auf regionale Ebene sind (z.B. Baupolitik in AT) • Reporting durch aggregierte oder veraltete Indikatoren, Strategien werden oft „Schöngeredet“ (Betonung von Erfolgen die nichts mit NMS zu tun haben) • Wenig erfolgreich als „Governance“-Prozesse aber wichtiger Beitrag als Sensibilisierungs-, Kommunikations-, und Reporting-Instrument(kaum messbar)

30. Anpassungsstrategien:Ursprung und Verbreitung • Impulse • UNDP, UNFCCC, EEA, IPCC, OECD … involviert in Klimawandel Anpassung, aber keine Referenz zur NAS • Erster Aufruf von der EU in 2007, Richtlinie geplant für 2013 • Orientierung • NAS bauen auf UNDP Richtlinien für Entwicklungsländer • Diese sind adaptiert für Industrielle Länder worden – OECD, EU, EEA • Verbreitung • Wenige NAS vor 2010, dann rasche Verbreitung • Einige Länder noch in Formulierungsphase

31. Anpassungsstrategien:Inhalte und Governance • Entwickelt durch Umweltministerien • Um Gesellschaftliche Vulnerabilität zu mindern und Resilienz zu erhöhen • Szenarien, Simulationen und Prognosen für sozio-ökonomische-, umwelt- und sektorale Ebenen • Indikatoren und Konzept von „Unsicherheit“ • Horizontale Integration: sektoral organisiert • Vertikale Integration: nur in föderalen Staaten thematisiert • Kaum Partizipation von nicht-staatlichen Akteuren • Große Unsicherheiten hindert Formulierung von Maßnahmen – viele NAS sind deshalb von vornherein eher • „researchroadmaps“, • Kommunikations- und Sensibilisierungs-Instrumente, • Kaum Koordinationsinstrumente

32. Anpassungsstrategien: Effektivität • Wenige Evaluationen, wenige Studien: Zu früh für eine abschließende Analyse • Aber erste kritische Ergebnisse zeigen: • Viele Barrieren: Ressourcen fehlen, Kompetenzverteilungen komplex, politisches Engagement schwach, Mobilisierung der relevante Akteure schwierig … • Sowohl horizontale als auch vertikale Koordination sind im Governance-Prozess schwach ausgeprägt • NAS erfolgreicher bezüglich „Capacity-building“: • Schaffung von Wissensbasis (Forschungskoordination), • Interne und externe Kommunikationsinstrumente • Sensibilisierung zu Vulnerabilitäten, Resilienz, „Preparedness“

33. Schlussfolgerungen zu Integrierten Strategien • IS sind neue Form der Steuerung: weg von „one-off Umweltplänen“ hin zu zyklischen Governance-Prozessen • IS als PolicyDokumente: nicht immer innovativ, nicht immer integriert, wichtige politische Entscheidungen werden selten wegen bzw. im Einklang mit Strategie getroffen • IS als Governance-Prozesse: • Horizontale Koordination von wichtigen politischen Entscheidungen oft nicht möglich • Noch weniger wirksam sind Versuche der vertikalen Koordination • Reporting, Monitoring und Reviewing sind institutionalisiert, manchmal aber politisch wenig relevant • IS als Capacity-Building: Schaffung von Wissensbasis, Bewusstseinsbildung und Kommunikation als Hauptzweck

34. Rück- und Ausblick • Warum eher Kommunikation als Koordination? • Mangel an politischem Engagement: IS sind oft „administrierte Prozesse“ • Schwierige Koordination: zu viele Interessen und Akteure in einem Prozess • Umweltministerien sind zu schwach für starke, umfassende Politikprozesse • Passt nicht gut in viele Verwaltungssysteme (besonders Süd-Europa) • Was nun – ein Ausblick: • IS aufgeben? – Koordinationsfunktion stärken? – Kommunikationsfunktion stärken? • IS sind nach wie vor attraktive Instrumente für Politik: geringe Kosten (abgesehen von Zeit), fördern Kommunikation und Bewusstseinsbildung zu komplexen Problemen • IS sollten „rekalibriert“ werden: weniger zentralisierte Politik-Koordination (weil schwer zu erreichen), mehr Kommunikation • Umsetzung von IS könnte dezentralisiert in Sektoren weiterverfolgt werden: sektorale Nachhaltigkeits-, Mitigations- und Adaptionsstrategien bzw. Aktionspläne unter dem „Dach einer Integrierten Strategie“

35. Vielen Dank für Ihr Interesse! BOKU – UniversitätfürBodenkultur, Wien Konakt: reinhard.steurer@boku.ac.at http://www.wiso.boku.ac.at/go-adapt.html