Réduction des coûts : Un objectif commun aux DRSG et aux prestataires ?

1. Atelier - débat du 15 avril 2010 Réduction des coûts : Un objectif commun aux DRSG et aux prestataires ? Avec la participation de : • Françoise LECHERBOURG, C2SI •Bernard D'HAU-DECUYPERE, Sherpa Purchasing •Matthieu ERLY, ColisConsult •Pascale MITENNE, Ubisoft •Philippe MARTENA, Faceo France •Patrick BOURSET, Nexter Systems

2. Réduction des coûts : Un objectif commun aux DRSG et aux prestataires ? • Réduire ses coûts • Sans réduire la qualité de service • Un sujet récurrent pour le DRSG • Mais est - ce possible ? E C2si Construire Sa Stratégie immobilière

3. ….Et est-ce possible en partenariat avec vos • prestataires ? Comment ? • Autant de questions auxquelles chacun de nos intervenants apportera dans cette conférence sa réponse • les cabinets conseil • le prestataire FM • et les DRSG E C2si Construire Sa Stratégie immobilière

4. SHERPA PURCHASING

5. Les actions achats ne peuvent pas se limiter à l’application « caricaturale » d’idées reçues : Pour réduire les dépenses, il suffit de : • Réduire les consommations :on ne voyage plus, on ne communique plus, on limite les communications téléphoniques, etc • Baisser les prix :limiter les augmentations, benchmarker le fournisseur en place, mettre en concurrence les fournisseurs sur la base des prestations existantes, etc • Dégrader « provisoirement » la qualité :changer les classes de services, réduire le volume d’heures des prestataires, etc Avec souvent pour conséquences : • Effets non durables et non pérennes • Dégradation de l’image, en interne comme en externe • Incompréhensions et démotivation des partenaires

6. Dès lors, une démarche achats efficace se décompose entre négociation et redéfinition des besoins (2 exemples de projets ci-dessous) : Fournitures de bureau Nettoyage Négociation : - Sourcing et mise en compétition des prestataires et rounds de négociations - Action d’optimisation du panel prestataires et massification des commandes, le cas échéant De 10 à 20% généralement observés chez nos clients Redéfinition des besoins : - Gammes de produits (à la fois en marques et en MDD) - Conditionnements, volumes de commandes et de stocks - Construction et limitation à un mini catalogue de commandes prédéfini De 20 à 30% généralement observés chez nos clients Négociation : - Sourcing et mise en compétition des prestataires et rounds de négociations - Effort commercial lié à une redistribution de parts de marché, le cas échéant De 5 à 10% généralement observés chez nos clients Redéfinition des besoins : - Optimisation des natures et fréquences des prestations et action sur les prestations « à la demande » - Mécanisation (autolaveuse) - Action sur les produits d’entretien / fournitures sanitaires De 15 à 20% généralement observés chez nos clients

7. La redéfinition des besoins doit intégrer le niveau de service dans la réflexion globale en répondant aux bonnes questions : • Quel est le coût réel du produit (achat et exploitation) ? Suis-je capable de contrôler les coûts et la qualité dans la durée ? • Quels sont les justes besoins des utilisateurs ? Comment les identifier ? • Quel est le niveau de qualité actuel ? Comment le mesurer et éviter la sous-qualité ou la sur-qualité ? • Quelles solutions alternatives existent sur le marché ? Les réponses peuvent être apportées par l’application d’une méthodologie rigoureuse : • Phase de collecte des données (photo de départ) : - Descriptifs généraux et fiches techniques, questionnaires et entretiens approfondis • Identification des « bonnes pratiques » et des paramètres d’analyse associés • - Base de référence, niveau de qualité existant et attendu, organisation et spécifications cible • Phase de négociation : • Stratégie achat : sourcing, processus de consultation, adhésion à un groupement d’achat, … • Consultation sur objectifs (association des fournisseurs à la recherche des solutions) • Phase de mise en place et de suivi : • Contrôle du déploiement, reportings, etc

8. Une solution nouvelle pour améliorer les conditions d’achat sans remettre en cause la qualité des prestations : le groupement d’achat • Le groupement permet : • le regroupement des volumes d’achat des entreprises dans le but d’obtenir des conditions plus compétitives • la mobilisation de ressources plus importantes pour travailler sur les différents leviers achat • un niveau d’exigence de qualité supérieur et un meilleur suivi de la part des fournisseurs • l’échange des bonnes pratiques entre les sociétés adhérentes du groupement • Plusieurs cas concrets ont été expérimentés fin 2009 ou sont engagés en 2010 : • les fournitures administratives • les prestations de nettoyage • les véhicules en LLD • les EPI • les télécommunications • …

9. Une démarche achats réussie : • Une association étroite des acheteurs, des utilisateurs, des prescripteurs et … des fournisseurs ! • Une organisation interne de la conduite du changement : communication, explications, suivi • La mobilisation des différents leviers d’optimisation : techniques et commerciaux • Lorsque la solution peut être appliquée, le regroupement des achats au sein d’un groupement d’achats

10. Merci pour votre attention ! SHERPA Purchasing est un cabinet d’experts spécialisé dans l'optimisation des dépenses indirectes. Nous proposons une solution nouvelle pour accompagner nos clients dans la réalisation d'économies importantes et durables. SHERPA Purchasing 11, rue Tronchet - 75008 Paris +33 (0)1 40 56 00 30 www.sherpa-purchasing.eu Contact Bernard Decuypère +33 (0)6 63 20 32 93 bdecuypere@sherpa-purchasing.eu

11. COLISCONSULT

12. La contribution des cabinets de conseil dans les projets de réduction des coûts des SG : • Quelle approche adopter : cabinet de conseil généraliste ou cabinet spécialisé ? • Quel type de rémunération : honoraires fixes ou prime de résultats ? Une question de priorités !

13. 4 conseils avant de lancer une mission d’optimisation des coûts avec un cabinet. • Transmettre les besoins et les attentes des utilisateurs. • Contractualiser le fait que les éventuelles primes sur les économies ne seront facturées qu’après que les économies aient été réalisées et vérifiées sur factures. Clause de gratuité en cas d’absence d’économies ? • S’assurer de la possibilité d’imposer le maintien des fournisseurs existants(idéalement avec de meilleurs tarifs). • Obtenir une garantie d’indépendance du cabinet vis-à-vis de tous les fournisseurs du marché.

14. Les étapes habituelles d’une prestation de réduction des coûts avec un cabinet de conseil Exemple basé sur la méthodologie ColisConsult

15. Le projet en 4 étapes : Durée globale : 3 à 5 mois 1 2 3 4 Collecte & analyse des données 4 semaines Création de la Matrice 2 semaines Consultation des prestataires 4 semaines Mise en place et contrôle des économies 6 semaines Votre décision Votre décision Votre décision 15 Validation de la Matrice Choix des offres GO NO GO

16. Collecte et analyse des données : FACTURES 2010 STATISTIQUES DONNÉESCOMPTABLES MATRICE Objectif : Modéliser la consommation dans une matrice qui servira de base aux comparaisons d’offres. 16

17. Présentation des offres : Avoir les bonnes informations pour prendre les bonnes décisions ! 17

18. Partage des économies, uniquement après leurs réalisations : Votre budget initial € Vos économies Notre prime Votre budget optimisé Si il n’y pas d’économies, c’est gratuit ! 18

19. Quelques références : 19

20. Exemple d’une mission : Client : Un leader de l’assurance. Consommation de transport express : 2 prestataires, 2800 envois nationaux et 300 envois internationaux, pour un budget annuel de 105K€. Sa problématique : garder ses 2 transporteurs express historiques. Pré-audit gratuit : 22 septembre 2009, avec engagement de réduction de budget supérieure à 20% Signature contrat : 12 novembre Lancement des consultations par ColisConsult : 16 novembre Date de clôture des consultations : 3 décembre à 18h.

21. Résultat Mission : • Présentation des offres des transporteurs : 7 décembre 2009 • Choix du client : maintien des mêmes prestataires. • Montant des économies : plus de 40%*. • Application par ses transporteurs des nouveaux tarifs : janvier 2010. • Première prime ColisConsult : juillet 2010 à hauteur de 33% des économies réalisées sur le 1er semestre. • Fin du contrat avec ColisConsult : décembre 2011. Le client continuera à bénéficier des contrats négociés avec ses transporteurs. * Le % d’économies obtenu dans cette mission n’est pas exceptionnel : 3 autres clients 2009 ont aussi réduit leur budget de plus de 40% dont 2 autres également sans avoir à changer de fournisseur. Demandez-nous leurs coordonnées.

22. Témoignage DRSG : Pascale Mitenne Directrice des Services Généraux

23. Situation de départ :

24. Résultat de la mission :

25. Les facteurs de réussite d’une mission d’optimisation des coûts avec un prestataire conseil : Prise en considération et priorisation des exigences des clients internes, ainsi que des habitudes d’expédition de l’entreprise. Excellente connaissance de la part du prestataire des « rouages » du fonctionnement des sociétés de transport Contrôle du contrat final par la Direction Achats et du Juridique. Analyse des méthodes et bases de calcul des économies en fonction des scenarii choisis. Conseils en cas de changement de fournisseur Suivi du projet et des économies en étroite collaboration avec le contrôle de gestion.

26. FACEO

27. Filiales Faceo Partenaires Faceo FACEO FACILITY MANAGEMENT Qui Sommes nous ? En Europe • Leader européen et indépendant du FM • 500 millions € de CA en 2010 • 8 millions de m² gérés • 150 000 clients utilisateurs • 2500 sites en Europe • 6000 collaborateurs directs et indirects En France • Acteur Majeur et indépendant du FM • 350 millions € de CA en 2009 • 5 millions de m² gérés • 100 000 clients utilisateurs • 1500 sites en France • 2000 collaborateurs directs et indirects

28. NR NR NR NR NR NR NR NR R R R R R R R R Les leviers actionnables pour réduire les coûts Accueil Courrier Nettoyage Sécurité • Principaux leviers en Achats / Appros: • Globaliser les volumes, au-delà du site • Négocier les meilleures conditions tarifaires et le niveau de service associé • Standardiser les besoins (travail sur le CDC) • Simplifier les Flux transactionnels • Relation construite dans une logique de contrat de moyen Productivité ACHATS Optimisation de coûts sur un ou des sites … Actions sur les portefeuilles de manière isolée • Principaux leviers en FM: • Planifier et optimiser la gestion des prestations récurrentes et non récurrentes • Optimiser le cahier des charges • Changer les process et l’organisation • Faire les bons arbitrages en termes de Make or Buy • Mutualiser les ressources inter-familles et inter sites / Intra-site • Relation construite dans une logique de contrat de résultat Planification Productivité D’externalisation « FM Global » Optimisation de coûts pour 1 ou plusieurs sites Mutualisation des équipes Pilotage … Actions transverses R - récurrent NR - Non récurrent

29. Le modèle de réduction de Coût Externalisation Moyen Généraux Productivité HA

30. La modalité de la relation Client & Fournisseur • Le choix entre le modèle de « productivité Achats » ou « d’externalisation FM » résulte de 2 facteurs principaux : • 1- Quel niveau de maîtrise a un client sur les prestations ? • 2 - Quel niveau de transfert de responsabilité est-il prêt à accepter ? • Le cadre de la relation : de confrontation ou de partenariat n’est que la conséquence du niveau de maturité des acteurs • La modalité de contrôle et de suivi de conformité de la prestation est essentiel à la pérennité de la relation • La maximisation du couple coût & qualité passe forcément par une démarche collaborative entre le client et le fournisseur

31. Les outils indispensables à une bonne collaboration • Une relation humaine de proximité et de service • Un contrat régissant la relation définissant précisément : • Un périmètre de prestation défini précisément • Un ref cost structuré dans une logique de coût complet • Des SLA / KPI précis; mesurables; orientés résultats • Un plan de productivité défini • Des conditions de sortie ou de gestion du conflit claires et mesurables • Un SI complet et convivial : • Une information disponible et exploitable • Un reporting exhaustif et à étages

32. EXEMPLE DE FM Globale INBEV « FM Global » • Sites • 35 sites • 1,2 million m² • 9000 users • Pays • Belgium • Czech Republic • France • Germany • Italy • Luxembourg • The Netherlands • -United Kingdom • Services • General Maintenance • Electrical & Mechanical • Building Fabric Maintenance • Access Control • PAT Testing • UPS Systems • Generators • Security Systems • Energy Management • Reception & Mailroom • Internal Plants • Pest Control • Move Management • Environmental Compliance • Catering & Vending • Cleaning & Hygiene • Window Cleaning • New Project Work • H.S. & Risk Management • Performance • Ref Cost ( 17 M€ / an) – 20% • Durée : 5ans

33. EXEMPLE DE FM SECURITAIRE PSA «  FM Segmentée » Evolution du coût de la sécurité chez PSA comparée à l’indice INSEE du coût de la sécurité Indice FB0A 8000000005T > 610 000 m² > 12 sites dont - 2 usines - 4 centres techniques - 1 siège social - 2 ERP - 3 sites tertiaires > Plus de 300 agents Coût de la Sécurité chez PSA au m² Indice INSEE FB0A 8000000005T ** prévision Faceo

34. Témoignage DRSG : Patrick BOURSET - Nexter Systems

35. Pourquoi et Comment organiser le contrôle financier des activités en FM !

36. Les enjeux deNexter • Activité de Nexter • Périmètre contractuel • Budget • Contexte : pourquoi avons-nous externalisé ?

37. 533 BATIMENTS : 345 414 M2 DE SURFACE DEVELOPPEE : 37 Périmètre contrat

38. Budget contrat 2005 année de référence avant externalisation

39. Les enjeux de Nexter Décision d’externalisation • Acompagnement d’un Plan social important(1400p3000) • Volonté de réduire fortement les périmètres infra  diminution des volumes de maintenance problème de variabilté des équipes • Recentrage sur le coeur de métier (ingenierie d’armement) • Maîtrise des coûts de maintenance

40. Maîtrise des coûts un objectif commun aux DRSG et aux prestataires ? Méthodologie de contrôle mise en place • Le contrôle des limites de prestations • Le suivi de la variabilité financière • L’intéressement aux gains productivité et d’énergie • L’intéressement à la réussite (Bonus/Malus)

41. Méthodes de contrôle des limites de prestations Contrat en Maintenance avec seuils limites de prestation Engagement du prestataire sur une transparence des coûts de maintenance conforme à une méthode de suivi éléborée en commun sous forme de « fiches métiers » Engagement du prestataire sur un résulat attendu, en fonction des fiches métier et des résultatscontractuels négociés Cette méthode a permis de gérer le juste prix de maintenance et de ne pas voir de dérive sur les forfaits.( toute opération hors seuil étant gérée hors forfait) Toute opération traitée hors forfait permet de reclassifier l’état de l’installation sans modification de forfait

42. ? ? Les garanties demandées sont au minima: Limites de Niveau d'état Main d'oeuvre Fourniture Observations prestation des lieux Toutes opérations de Bon Incluse dans le Incluse dans le maint e nance de niveau 1 forfait forfait à 4 Opérations de Moyen Incluse dans le Seuil à déterminer maint e nance de niveau1 à forfait 4 /unité d'oe u vres Toutes opérations de Mauvais Hors forfait Hors forfait Sur devis (deux maint e nance de niveau 1 mini) ou b ordereau à 4 Les seuils d'unité d'œuvre proposés sont les suivants: Plomberie sanitaire Quantité prise en compte (*) Réseaux d'alimentation intérieures 10 ml Réseaux d'évacuation intérieurs 10 ml Robineteries intérieures et extérieures L'unité Exemple de fiche métier FICHE METIER N° I - 3 Domaine I : INFRASTRUCTURE 1.1 ACTIVITE I - 3 : ENTRE TIEN ET DEPANNAGE DE S INSTALLATIONS PLO MBERIE - SANITAIRES Description du besoin :Assurer le maintien en bon état et la conformité règlementaire des installat ions de plo m berie sanitaire. L'état a t tendu et le délai d'intervention sont fixés selon les prestations définis au cahier des charges. Le prestatair e assure les contrôles réglementaires nécessaires, et proposera les mises en conformités au regard de la régleme n tation. Appareil s sanitaires et équipements L'unité élémentaire réparable Equipements de production et traitement (chauffe eau….) L'unité

43. Principes de variabilité financière du contrat 1. Classement des bâtiments en niveaux straégique Chaque niveau pondérant les coûts de maintenance : niveau 1= 1,1 niveau 2 = 1, niveau 3 = 0,9 … Chaque niveau pondérant les niveaux de résulats attendus 2. Variabilité des coûts de chaque métier en fonction d’unités d’oeuvres Chaque métier à ces propres unités de varabilité: surfaces, le taux d’occupation, le nombre d’équipements … 2 exemples d’évolution des coûts L’application de cette méthode a permis une réelle maîtrise du budget (sur 4 ans, inflation absorbée)

44. L’intéressement aux gains productivité et d’énergie Obligation de proposition d’axe de progrès Partenariat sur les gains • Axe de progrès maintenance • Le prestataire s’engage à proposer sur la première année du contrat, des plans • d’action de progrès (exploitation, équipements, infrastructures) • permettant une économie de 4% sur le forfait • Les gains obtenus sont partagés • (si réalisation par le client ou le prestataire des actions proposées) 2. Gestion des énergies chauffage: Comparaison des consommations, entre année de référence et année en cours Tout dépassement de consommation pour un plan de chauffe équivalent est facturé au prestataire Tout gain de consommation pour un plan de chauffe équivalent est partagé

45. L’intéressement à la réussite (Bonus/Malus) SLA/KPI: SLA Habituels (sécurité, delais d’intervention, délais de réalisation...) SLA sur qualité de service ( Nettoyage, espaces verts, Enquête de Satisafction client, cotation Fournisseur) Ces notations sont réalisées par audits contradictoires en nombre suffisant pour être représentatif de la mission Mesure des résulats mensuels, application d’un bonnus/malus directement sur le montant forfaitaire

46. Retrouvez cette présentation sur le blog des ateliers débats de l’ARSEG www.ateliers-conferences-arseg.com Egalement à noter, le prochain atelier débat de l’Arseg sur la sous traitance et l’externalisation le 6 mai prochain !