第十三章 組織的知識管理與 IT Knowledge Management (KM) and IT

1. 第十三章 組織的知識管理與ITKnowledge Management (KM) and IT

2. 本章大綱 • 知識的基本概念 • 知識管理基本概念 • 知識管理的主要架構 • 知識管理價值與策略 • 知識管理的流程觀點 • 知識管理的科技觀點 • 知識管理的評估觀點 • 知識管理的行為觀點

3. 知識定義與特色 • 儲存在人類的心智模式(或參考架構內)的一些事實、法則、理論、因果關係架構、Know-how、經驗、價值觀的動態混合體； • 人類經由認知與學習而獲得，並以此來指導其決策與行為。

4. 表13-2 知識的分類架構

5. 抽象程度來分：理論知識 vs.實務知識 • 理論知識 • 利用科學、客觀的方法蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性的知識，例如經濟學的供需理論。 • 實務知識 • 指個人經由對某一特定事件、工作的實際上經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、直覺與判斷等，其是一種抽象化程度低（亦即沒有歸納成幾個簡單少數的概念）、詳細、複雜、內隱的知識，較難移轉與學習。 • 具互補性；理論知識可演繹及指導實務知識，實務知識可歸納、驗證理論知識。

6. 呈現的程度來分：內隱知識 vs.外顯知識 • Polani的分類 • 外顯知識：可用文字、數字、圖形或其他象徵物來清楚表達（如手冊、書本、程式）的知識，是可定義、可擷取的知識，而且容易溝通。 • 內隱知識：高度個人化、難以正式化、「只可意會不可言傳」，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意、潛意識的。 • Alavi & Leidner的分類 • 認知內隱：儲存在人類的心智模式內，難以外化表達的一些抽象的觀念、判斷、直覺。例如：音樂作曲。 • 技巧內隱：要透過體能性的身體力行，不斷地練習與訓練，才能獲得的技能。

7. 表13-3 內隱與外顯知識主要差異

8. 以儲存的單位來分：個人知識vs.集體知識 • 員工個人知識：員工自己的知識，包含技能、經驗、習慣、直覺、價值觀等，屬於員工可以帶走的東西。 • 集體知識（組織知識）：組織內優秀的作業流程、資訊系統、組織文化與團隊協調合作，此為員工帶不走的知識。

9. 現象的瞭解及利用目的來區分 • 描述性的知識(Know-what)：事件的概念、組成與結構的知識。 • 程序性的知識(Know-how)：事件的執行程序、步驟、方法的知識。 • 因果性的知識(Know-why)：事件發生的前因、後果等關係的知識。 • 情境性的知識(Know-when)：事件與背景或不同事件間的互動關係的知識。 • 關係性的知識(Know-with)：事件與其他重要因素間關係的知識。

10. 知識的階層性 • 資料：客觀事實或人、事、時、地、物的記錄，例如：33764、林東清、基隆、$870,000。這些資料本身對使用者而言，並沒有意義。 • 資訊：經過處理（例如：彙整、分類、計算、篩選等）過的資料，例如：企業內部的許多日報表、月報表、財務分析表、趨勢預測表等皆屬之。其資訊雖有「潛力」來改變使用者的決策與行為，但本身是客觀、被動、沒有行動力的素材；只有透過使用者的「詮釋」才會產生意義。 • 知識：資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後，所產生能直接行動的一種能力。

11. 表13-4 資訊與知識的主要區別

12. 資料、資訊、知識與智慧的階層性

13. 知識管理定義及促動原因 • 定義:「組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識，進行有系統地定義、獲取、儲存、分享與轉移、利用與評估等工作。」 • 促動原因 • 21世紀是知識經濟時代，知識掛帥。 • 知識影響企業存活能力。 • 知識的潛力無窮，取之不盡、用之不竭，企業應好好管理這些潛力無窮的資產。 • 知識是組織最重要、最難模仿的核心競爭優勢來源。

14. 知識管理推動的困難 • 知識的內隱性 • 知識複雜且生命週期短 • 員工沒有動機貢獻自己的知識來分享 • 知識的投資效益難衡量 • IT難支援

15. 圖13-2 KM主要架構

16. 企業無形資產(Intangible Asset)與智慧資本 • 企業的市場價值(Market Value, MV) ＝智慧資本(Intelligence Capital, IC) ＋帳面價值(Book Value, BV) • IBM的MV＝707億美元、BV＝166億美元 → IC＝541億美元 (77%)； • Microsoft的MV＝855億美元，BV＝9.3億美元 → IC＝845.7億美元 (95%)。 • 智慧資本主要包括三種： • 人力資本：優秀素質的員工，良好技能、經驗、知識、價值判斷及人際網路等五項能力。 • 結構資本（組織資本）：組織內部優秀文化、組織結構、策略、管理制度、核心流程與資訊系統等，此為員工所帶不走的。 • 關係資本（顧客資本）：包括公司優秀品牌、形象，以及與顧客、供應商、策略夥伴及政府等良好的夥伴關係。

17. 圖13-3 知識、智慧資本與企業價值

18. 組織KM的策略觀點 • 核心能力理論：將焦點放在支援組織的「核心能力」上。 • 資源基礎理論：將焦點放在支援組織有價值、有差異化、難以模仿的優勢資源上，以形成競爭優勢。 • 價值命題理論：應視組織的競爭定位，將焦點放在最重要的主要價值命題： • (1)作業的卓越性； • (2)顧客的親密性； • (3)產品的領導性 • 五力分析理論：應將焦點放在能夠有效地打擊對手；提高進入、替代障礙、提高議價能力，以及可鎖住顧客等。

19. 知識管理流程的架構觀點

20. 知識定義（Knowledge Identification) • 或稱知識盤點(Knowledge Audit) ：「組織為了獲得其所需要的重要知識，以及有效利用其已擁有的知識，必須先清楚瞭解其內部、外部存在著哪些重要的知識。」 • 主要作法: • 專家黃頁(Expert Yellow Page):利用IT建立各領域專家的聯絡方式，方便請益。 • 知識地圖(Knowledge Map):以圖形的方式，有系統的建構組織內各項知識的位置與相互關係結構，方便員工蒐尋。 • 智慧財產權的盤點:清楚記錄、整理、評估組織之專利及知慧權項目、內容及市價。如IBM。

21. 知識外部獲取(Knowledge Acquisition) • 組織透過外部市場的採購、策略聯盟的合作或與相關團體間非正式的交流，而獲得外部有價值的知識。 • 主要來源與方式 • 公開市場採購：透過自由市場來採購，例如尋找顧問公司、招募專家、購買專利權。 • 非正式合作互惠交流：透過彼此非正式關係，而與上下游顧客、供應商、合作夥伴的互惠交流、互相分享。 • 策略聯盟：組織可透過正式、長期合約的關係，或入股、合資等方式，與其他組織來進行正式且長期的知識分享、交流與合作關係。

22. 知識外部獲取優缺點 • 優點 • 速度快 • 品質好、成本低 • 去除象牙塔閉門造車的困境 • 缺點 • 失去創新能力 • 打擊員工士氣及產生衝突 (Not Invented Here, N.I.H.) • 適用性與整合問題 • 核心能力與差異化的問題 • 組織吸收能力的問題

23. 知識的創造（Knowledge Creation) • 組織內部的個人、群組及組織整體，透過各種不同的方法（包括創意、實驗、教育訓練、討論、互動等）來增進、強化原有的知識，或創新、開發對組織有價值的新知識。 • 主要方式: • 個人創造 • 集體創造 • 知識創造的SECI模式 • 螺旋成長模式

24. 知識創造的SECI模式 • 社會化(內隱→內隱):將內隱知識經由內隱學習與「同化」過程，由一族群移轉至另一族群。 • 組合化(外顯→外顯):由不同的外顯知識，經由分析、分類、分享及重組，產生新的外顯知識過程與綜效(1＋1＞2) 。 • 外化(內隱→外顯)：將內隱知識轉換為可定義、可訴諸文字的外顯知識的過程。 • 內化(外顯→內隱)：將外顯知識轉換為內隱知識的過程。員工可經由將理論的知識透過實做來學習。

25. 圖13-6 知識的螺旋成長圖

26. 知識的分享(Knowledge Sharing)與轉移 • 透過各種管道（如討論、會議、網路、知識庫），組織員工或內外團隊在組織內或跨組織間彼此交換、討論知識，產生知識綜效，擴大運用價值。 • 主要問題與困難：施與授之間、知識類型、組織

27. 知識的利用(Knowledge Utilization) • 員工或團隊採納、吸收新知識後，實際運用到工作流程、問題解決或決策的程度。 • 知識能否產生價值，是最重要的「臨門一腳」，「用不出來、沒行動力的知識就沒價值」。 • 知識+膽識=創新 • 鼓勵創新冒險、利用新知的文化 • 提倡「不恥下問」的文化 • 破除不是此處發明(N.I.H.)的文化 • 勿處罰創新失敗及錯誤 • 提供方法與環境，便利學習與運用

28. 知識的儲存(Storing)與擷取(Retrieval) • 將有價值的知識經過選擇、過濾、加工提煉後，儲存在適當媒介內，提供需要者方便、快速地擷取，並隨時更新與重整其內容與結構。 • 讓使用者可方便、省力地擷取到正確、容易瞭解、清楚、簡潔的知識。根據TAM理論，「不容易使用」、「不認為有用」的IS是不會有人使用的。

29. 圖13-8 組織知識儲存主要步驟 Select & Filter Refinement Store & Retrieval Update & Reorganization

30. 表13-6 支援KM流程主要IT工具

31. 支援KM整合性IT平台架構

32. 企業入口網站(Enterprise Information Portal, EIP) • 「企業為了支援整體的運作，整合了企業內外部各種結構與非結構、靜態與動態的資訊資源與運用，利用單一介面，以個人化的需求呈現，並依據企業不同的目標策略與對象，而有不同的形式與支援重點。」 • Web單一入口：利用網頁的單一入口擷取企業資源的重要資訊。 • 整合結構與非結構靜態與動態的資訊與知識。 • 內外部整合：重視企業內外部的分享與互動。 • 個人化設計：以個人化的需求為設計導向。

33. 圖13-10 企業的資訊與知識資源範疇

34. 圖13-11 企業入口網站主要功能與目的 • 目的 • 支援內部知識管理 • 有效地輔助形成決策 • 支援外部知識分享與協同商務 • 提供知識工作者一個量身訂製的虛擬工作環境 • 支援電子化虛擬社群

35. 主要工具與產品IBM/Lotus Knowledge Discovery Vs. Microsoft KMS架構

36. 組織知識管理的評估觀點 • 衡量是管理中重要的一環，「沒有衡量就沒有管理」。 • 過程導向衡量 • 目標導向衡量 • 員工能力的提升：包括KM的引進，有否提升員工發現、解決問題的能力、提升決策的品質、創意創新的能力，以及降低重蹈覆轍的比率。 • 作業流程卓越性的指標：包括KM的引進，有否提升作業的品質、生產力、彈性、速度等指標。 • 產品領導性的指標：包括KM的引進，有否提升產品的研發速度、新產品上市與成功的頻率、新產品占總產品的比率。 • 顧客親密性的指標：包括KM的引進，有否提升顧客滿意度、忠誠度、保留率、抱怨次數、利潤貢獻度等指標。

37. 表13-7 KM過程績效主要衡量指標

38. 表13-8 影響KM各流程行為的主要文化

39. KM領導者CKO的角色 • 觀念的推動 • 文化的促進 • 策略的規劃 • 範圍的界定 • 目標的轉化 • 基礎設施的推動 • 知識的仲介 • 知識庫的管理 • 資源的承諾

40. KM的酬償制度設計重點 • 組織要有明確的KM酬償制度 • 酬償制度要與KM目標密切配合 • 酬償制度要平衡內在酬償與外在酬償 • 團隊與個人酬償的平衡 • 組織要能清楚地定義、彰顯與肯定員工對KM行為的貢獻 • 酬償要實質且要制度化