Cours de gestion des ressources humaines Séance 8. Gérer les mobilités

1. Cours de gestion des ressources humainesSéance 8. Gérer les mobilités

2. Contenu de la séance 8 • Exposés • Combien de carrières dans une vie ? (Clara Sgard, Virginie Manac’h) • Qu’est-ce que "sécuriser" un parcours professionnel ? (Mathieu Suarez, Mathieu Jeandel) • Intervention • Point sur la monographie / les exposés

3. ExerciceQui promouvoir ?

4. Gestion des mobilités et des carrières Les modèles de gestion des carrières Illustration : la mobilité internationale SOMMAIRE

5. Nécessité et freins Formes de la mobilité Dilemmes et outils De la gestion de la mobilité à la gestion des carrières

6. La mobilité verticale, ou promotion Progression hiérarchique / même métier ou fonction La mobilité horizontale, ou professionnelle Nouveau métier / même niveau hiérarchique La mobilité d’environnement Nouveau service, pays, nouvel établissement... Mais elle peut être aussi : « Subie » ou « choisie » ; « interne » ou « externe » Les différentes formes de mobilité

7. Problèmes • À partir du moment où vous avez recruté... • ... Sur le marché du travail externe... • ... Vous avez un marché du travail interne ! • La mobilité • Est un moyen d’encadrer ce marché interne • Fait écho à d’autres processus de GRH (cf. séances précédentes)

8. Au brassage culturel (vecteur d’acculturation) Au changement (« anti-rouille ») A un meilleur ajustement besoins/ ressources (accompagner la GPEC), A un élargissement des compétences (opportunités d’apprentissage) A la motivation individuelle (perspective de progression / découverte) Aux relations entre unités (connexions nouvelles) ... Une politique de mobilité peut contribuer…

9. Quel volume de mobilité souhaité ? Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne et mobilité externe ? Quel temps raisonnable d’occupation d’une fonction ? Quelles filières possibles de mobilités ? Quelles assurances donner aux acteurs ? Des questions

10. Risques et opportunités pour le management « On ne change pas une équipe qui gagne » ? Freins structurels : culture de l’entreprise, valorisation de l’expertise. Les balances de la mobilité. On sait ce qu’on perd… Immobilisme Mobilité Coûts anticipés Gains espérés Il faut que les rétributions attendues soient supérieures Il faut de puissants stimulants à la mobilité Risques et opportunités pour le salarié

11. la hiérarchie directe est inégalement enthousiaste garder les bons et refiler les mauvais on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on gagne la période d'apprentissage coûte en temps et en performances on préfère récompenser ceux qui restent... Tout le monde est d’accord mais…(1)

12. les directions, au-delà des discours cela prend du temps et de l'énergie on ne casse pas une équipe qui gagne il y a des pertes d'expériences voire du gaspillage d'expertises cela engendre des efforts de formation les coûts de mobilité géographiques ne sont pas négligeables... Tout le monde est d’accord mais…(2)

13. Diagnostic individuel de carrière...Qui êtes-vous ? Niveau de performance PILIER ETOILE BRANCHE MORTE ESPOIR Perspectives de promotion From TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren « Managing the career plateau » Academy of Mangement Reeview, vol 2, n°4, 1977

14. Les outils à l’initiative de l’organisation Les revues de personnel Les cellules de gestion des hauts potentiels Les démarches d’orientation – évolution Les organigrammes de remplacement Les cellules de reconversion Les principaux outils de gestion des carrières Les outils de stimulation de l’initiative individuelle • Les bourses de l’emploi • Les forums métiers • Les cellules d’orientation • Les cartes des métiers

15. Trois modèles principaux Les modèles nationaux de sélection des élites Les modèles de gestion des carrières

16. À la culture (nationale et organisation) Au contexte économique / au secteur d ’activité (instabilité de l ’environnement) A la taille de l'organisation A la stratégie de développement de l'organisation : adéquation ressources/besoins Aux caractéristiques des salariés (ancienneté, qualifications, âge, …) Aux caractéristiques de l ’encadrement ... Les politiques de mobilité sont contingentes…

17. Trois modèles Gentil, 1991

18. Trois modèles en synthèse

19. Modèle latin : les parachutés… • Identification du potentiel • le diplôme détermine la position d’entrée • barrière sociale cadre / non cadre • le diplôme définit le “haut potentiel” • Développement du potentiel • parachutage, héliportages, catapultages • parcours rapides pour “hauts-potentiels” • poids des réseaux informels • Potentiel acquis • Forte sélection scolaire / pas de sélection dans l’entreprise

20. Modèle allemand : les montagnards • Identification du potentiel • place centrale de l’apprentissage • pendant l’apprentissage (2 ans), rotation des postes, formation intensive • quelques recrutements de docteurs • Développement du potentiel • carrières essentiellement fonctionnelles • compétition basée sur l’expertise • peu de parcours multi-fonctionnels • Potentiel construit • Faible sélection

21. Modèle japonais : les coureurs de fond • Identification du potentiel • recrutement par cohorte pour des carrières à long terme • formation intensive et parcours entre différents emplois • appréciations systématiques • Développement du potentiel • attribution des emplois en fonction des appréciations antérieures / comparaison avec les pairs • Mobilité fonctionnelle • 4 à 5 ans dans un même emploi, promotion ou départ. • Potentiel construit • Forte sélection

22. Modèle anglo-saxon : évaluation et mérite • Identification du potentiel • peu de recrutements élitistes • suivi des 5 à 7 premières années de carrière • recours à des techniques du type “centre d’évaluation” • Développement du potentiel • suivi attentif des hauts potentiels par des comités-carrière • revues systématiques des performances et évaluation du potentiel rapproché et à long terme • programmes de formation et parcours qualifiants • Potentiel acquis • Forte sélection

23. Les hauts potentiels • La sélection des futurs dirigeants n’est pas une préoccupation nouvelle • Des différences nettes sur la façon de définir et d’identifier / développer le potentiel • Mais des résultats équivalents • On retrouve les mêmes dominants • Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de l’enseignement supérieur et en CDI • Performant, repéré pour sa personnalité, disponible à l’international et très motivé pour évoluer

24. La gestion des HP • Des dispositifs spécifiques à cette catégorie de salariés • Une liste (secrète) de cadres HP • Des formations spécifiques • Des acteurs dédiés • Des formes de rétribution spécifiques • Des postes réservés • Et aussi: plan de carrière, coaching... • Une gestion individuelle qui nécessite du doigté !

25. Les modèles traditionnels de la carrière exigent... Une économie prévisible Des organisations stables L’identification de parcours types et de compétences cibles stables Un primat de la gestion ... Bref, un environnement Fordiste Le renouveau organisationnel (1)

26. Le contexte post-Fordiste se caractérise par: Une économie instable et turbulente (« Supercapitalism ») Des organisations nouvelles : réseaux, outsourcing versus compétences clés Une recherche d’innovation, de développement. Économie de la connaissance Difficultés à prévoir les carrières Les entreprises ne gèrent plus Les individus sont mis au centre du processus Le renouveau organisationnel (2)

27. Les modèles traditionnels de la carrière impliquent : Une construction des parcours par les organisations Un faible pouvoir de décision des individus Évolution hiérarchique majoritaire Mais évolutions sociologiques La réussite personnelle et la compétition sont privilégiées La liberté de choix La recherche de reconnaissance individuelle Le renouveau des attentes individuelles (1)

28. Nouveaux comportements des individus Ils gèrent leurs parcours en mettant en concurrence les employeurs Ils sont architectes de leurs compétences Émergence de « nouvelles carrières » nomades, inter-entreprises, inter-métiers Nouvelles difficultés pour les entreprises fidéliser, développer les compétences-clés Le renouveau des attentes individuelles (2)

29. Peut-on encore parler de « carrière » ? Les pratiques d’orientation aider les salariés à élaborer un projet professionnel négociable une tentative de conciliation des intérêts de l’organisation et des individus La notion « d’employabilité » Une responsabilité partagée entre l’entreprise et le salarié Les nouvelles perspectives…

30. Dispositifs et carrières Illustration : quelques mots sur la mobilité internationale

31. Pallier le manque de compétences locales Ou enjeu stratégique : l’expatrié est l’ambassadeur de l’entreprise mère en exportant ses valeurs. dans une entreprise multinationale, l’expatriation remplit une fonction centrale de contrôle et de coordination des activités entre le centre et les unités locales l’expatrié doit combiner les intérêts locaux et la stratégie globale Enjeux

32. Typologie des expatriations Linehan & Mayrhofer, 2005 Yes Expatriation as part of personnel development efforts No No Yes Expatriation as part of management and control efforts

33. La carrière de l’adaptation… Cerdin, 1999 Elevé Maturité Lune de miel Degré d’adaptation Adaptation Choc des cultures Faible Temps (mois) 4-6 10-12 13-24 25+

34. Rémunération, même si elle est moins généreuse qu’avant Développement des compétences : travailler efficacement dans des cultures différentes Véritable investissement dont le retour est une progression de carrière (si elle est bien gérée) Vrais enjeux pour le salarié

35. L’expatrié est confronté à un changement de son environnement physique et humain L’entreprise doit l’aider soutien organisationnel et matériel soutien social Une pratique : le mentoring, le parrain maintient le contact avec l’entreprise d’origine et évite la déconnexion La réussite d’une expatriation (1)