OUTSOURCING

1. OUTSOURCING Segundo a gestão da cadeia de suprimento

2. OUTSOURCING • Histórico • Motivos • Decisão • Implementação • Casos • Contract Manufacturing e OEM

3. OUTSOURCING Histórico • O modelo de negócio, que vigorou em boa parte do Século 20 foi de negócios amplamente integrados onde seus ativos eram: • POSSUIDOS • GERENCIADOS E • SOBRE ELES SE EXERCIA CONTROLE DIRETO. • Tal e qual acontecia na Ford à época do modelo T http://scm.ncsu.edu/public/facts/facs060531.html

4. OUTSOURCING Histórico Já o iPod, no século 21, é composto de: • HDs Toshiba, Japão • Telas Matsushita, Japão, • Memória SDRAM Samsung, Korea, • Video Broadcom, USA, • Montagem, China e • Desenho, California.

5. OUTSOURCING Histórico • Nas últimas décadas do século passado as empresas se voltaram para competir a nível global (1970/80) e então sentiram o peso de manter seus negócios largamente integrados. • A falta de agilidade era conseqüência de estruturas obsoletas. • Para favorecer a flexibilidade e a criatividade muitas grandes empresas desenvolveram novas estratégias com foco em suas competências centrais, o que requeria que fossem identificados os processos críticos e decidindo quais seriam tercerizados.

6. OUTSOURCING Histórico • Mesmo antes que o outsourcing fosse considerado uma decisão estratégica. Muitas organizações, que não eram totalmente autosuficientes já terceirizavam aquelas funções para as quais não tinham competência interna. • Antes dos anos noventa, muitas organizações preocupadas com redução de custos foram em direção ao outsourcing. E para isso tercerizaram atividades que não eram centrais ao negócio. Tais como serviços de contabilidade e informática entre outros.

7. OUTSOURCING Histórico • Durante os anos noventa empresas como a Eastman Kodak inovaram ao terceirizar serviços de tecnologia da informação que era central para seus negócios • A partir daí outras empresas acompanharam. Sob a perspectiva que não era necessário ser proprietário da tecnologia para obter a informação que se deseja. • O foco atual é menos na propriedade e mais no desenvolvimento de parcerias estratégicas para conseguir melhores resultados Mas a decisão da Kodak foi de fato resultado de repensar qual era realmente a verdadeira essência do seu negócio. A Kodak começava a se reinventar!

8. OUTSOURCING Histórico • Usualmente “core competency” é definido como a função que fica mais próxima do cliente. E nos anos noventa funções como atendimento ao cliente foram justamente terceirizadas para melhor atender esse cliente.

9. Delimitando Outsuorcing • O outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa.. • …é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e independente. • A lógica do outsourcing é transferir atividades realizadas internamente para fornecedores externos. • Para que então, a empresa possa concentrar os recursos internos no desempenho dos negócios principais,.. • ..no desenvolvimento e gestão de competências distintas e nas atividades e processos que proporcionam maior lucratividade. Imagem da preferência do 19H

10. Motivação Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura dos EUA, segundo pesquisa em Ehie, 2001, em Pires, figura original 21G Redução de Custos Aumento do Foco Acesso à Capacitação Liberação de Recursos Ausência de Recursos Acelerar Reengenharia Gerir Funções Difíceis Disponibilizar Fundos Compartilhar Riscos Injetar recursos no Caixa 64% 48% 43% 43% 34% 21% 13% 9% 7% 3%

11. MotivaçãoFatores que desencadeiam o processo de outsourcing • Desenvolvimento de um planejamento estratégico • Desenvolvimento de um novo produto • Desempenho insatisfatório de um fornecedor interno • Mudanças no padrão da demanda • Mudanças na tecnologia da produção

12. Análise e Decisão • Antes de decidir o que terceirizar precisamos primeiro saber quais são as competências da organização…?

13. Análise e Decisão Pires as classifica as competências em: • Centrais • <conhecimento exclusivo, e desconhecido da concorrência> • Qualificadoras • <requisitos para competir tipo: ISO 9000> • Básicas • <ou obrigatórias tipo: pagar impostos>

14. Análise e DecisãoOs vários significados da competência central • Competência distinta ou exclusiva ninguem mais tem, na perspectiva do mercado; • Competência essencial para o sucesso no mercado competitivo; • Competência central ou fundamental para a sobrevivência;

15. Análise e Decisãocaracterização de competência central Para Prahalad é: • Potencial de acesso a vastos mercados • Aumenta valor percebido pelo cliente • Dificil de imitar pela concorrência

16. Análise e DecisãoA tomada de decisão de outsourcing segundo Nevi (200) • Etapas Básicas: • Conhecer e determinar as necessidade dos clientes. • Identificar as competências centrais da organização. • Analisar a importância de todos os processos na organização. • Levantar e avaliar potenciais fornecedores e • sua competitividade relativa • Desenvolver alternativas estratégicas • Fazer recomendações de ações Não Competitivo Competitivo Manter Estratégico Não estratégico Reorganizar Necessário Analisar Outsource Figura do 21G

17. Implementação e GestãoRegras básicas a seguir: • DESAPRENDER • APRENDER • E ESPECIALMENTE • GERENCIAR RISCOS

18. Implementação e GestãoHabilidades necessárias requeridas dos gerentes segunndo Useem e Harder (2000) o pensamento estratégico; a capacidade de negociação; o gerenciamento de parcerias; e o gerenciamento das mudanças.

19. 21B Casos notáveis de outsourcing Repasse de todo o processo produtivo e concentração de esforços em P&D, marketing, distribuição e vendas. Deixou de produzir e distribuir seus produtos, concentrou seus esforços em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing, áreas consideradas essencias para seu negócio.

20. 21B Casos notáveis de outsourcing Manutenção dos processos químicos de produção de resina definidos como core da empresa. Para os demais processos de trabalhos as filiais em diversas partes do mundo optaram por diferentes modelos de outsourcing.

21. 14D Contract Manufacturing • Produtores sob contrato – fornecedores especializados em produzir produtos desenvolvidos pelo próprio cliente. • Make to order – produção sob encomenda. • Mix e volume de estoques – dificuldade em reduzir custos. • Aplicação no setor eletrônico – caso Solectron

22. Exemplo de Empresa Tipo Contract Manufacturing OEM Fabricante de Quiosques

23. Exemplo de Empresa de OEM Contract Manufacturing Processo de Manufatura

24. Exemplo de Empresa de OEM Contract Manufacturing Desenho sob encomenda

25. 21B Contract Manufacturing Produtores sob contrato Fornecedores que se especializaram em fabricar produtos que muitas vezes não foram desenvolvidos por eles. São chamados de fornecedores “sem marca”, ou seja, eles não colocam a marca de sua empresa e sim a do cliente no produto ou no componente produzido.

26. 21B Contract Manufacturing Fatores que contribuem para esse repasse de trabalho: • Redução do ciclo de vida do produto; • Necessidade de aumento da escala de produção; • Redução de lançamento de novos produtos; • Rápida obsolescência.

27. 21B Contract Manufacturing Quais as vantagens para o Contract Manufacturing: . Vantagem competitiva oriunda da especialização Ganhos de escala Produção simultânea para diversos clientes

28. 21B Contract Manufacturing O setor eletrônico é aquele onde praticamente o CM se configurou e consolidou Maiores níveis de atualização tecnológica Apresenta as maiores taxas de crescimento global Exemplos de empresas do setor eletrônico

29. 21B Contract Manufacturing Questões importantes para o Contract Manufacturing resolver: Negociar preços baixos Proteger-se da obsolescência dos produtos Programação da produção e a gestão da capacidade Expandir a base de fornecedores

30. 14D Contract Manufacturing • Principais características dos fornecedores: • Confiabilidade • Atendimento dos prazos • Grande qualidade • Mínimo risco de estoques • Menor preço • Grande flexibilidade