100 ans de Management

1. 100 ans de Management Idée principale : Un survol des principaux auteurs ayant marqué durant le siècle dernier la pensée managériale Thèmes évoqués : • Siècle d’évolution de la pensée managériale • Management « scientifique », 1900-1920 • Triomphe de l’organisation, 1920-1950 • Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960 • Obsession de la planification, 1960-1973 • Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973-1980 • Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993 • Management par le réseau et la recherche de la création de valeur 1 dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn

2. Siècle d’évolution de la pensée managériale • 20ème siècle marqué par la succession de courants de pensée (théories, concepts, méthodes, etc.) en management. • Chaque courant cherche à apporter une réponse à l’efficacité de l’organisation. • Management d’aujourd’hui foisonne de concepts, techniques, outils qui en relèvent pour permettre au quotidien le fonctionnement effectif d’une organisation. • Littérature managériale fortement marquée par des écrits américains. 2 dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn

3. Management « scientifique », 1900-1920 • Henry Ford, premier industriel à avoir appliqué le taylorisme sur le modèle Ford T  Réalisation de gains de productivité avec une main d’œuvre non qualifiée Principes du taylorisme appliqués à l’atelier : • Division du travail en tâches élémentaires • Spécialisation • Séparation entre conception et exécution • Affectation de l’ouvrier à un poste de travail • Travail à la chaîne Apport du taylorisme : Etude des gestes et du temps requis  Transformer l’homme en mécanisme spécialisé Avantage Inconvénient Réalisation d’économie d’échelles Aliénation de l’homme au travail 3

4. (suite) • A partir de son expérience sur le terrain, Fayol définit des règles touchant l’organisation dans sa totalité  Les principes d’administration • Premier à définir la fonction administrative PODCC (Planifier, organiser, diriger, coordonner, contrôler) • Motivation de l’homme par l’argent – tout comme Taylor : il suffit de rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler • Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement notamment les valeurs de la société : autorité, obéissance, distinction entre les classes sociales • Limites : Conception de l’organisation comme une machine Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire 4 dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn

5. Courant des relations humaines (chercheurs en psychologie des organisations) Triomphe de l’organisation, 1920-1950 Expansion de l’industrie et contexte de guerre Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des individus Découverte du phénomène de groupe Maslow : Hiérarchie des besoins individuels Lewin : Styles de commandement McGregor : Théorie X et Théorie Y • Remise en cause du modèle taylorien • Influence des conditions de travail sur la psychologie des travailleurs • Environnement pas encore prêt à accepter de pareils nouveaux concepts 5

6. Courant des néo-classiques (praticiens en organisation) (suite) Sloan : Décentralisation de la prise de décision General Motors, terrain d’application des principes de : • Décentralisation coordonnée • Autonomie des divisions • Distinction entre gestion courante et gestion stratégique l’entreprise • Naissance de la structure staff and line • Atteindre l’efficacité en tirant profit des avantages de la décentralisation • Prendre en compte les goûts diversifiés des clients Répondre mieux aux nouvelles conditions de production 6

7. Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960 Période de l’après-guerre et prémisses de la société de consommation  Début des trente années glorieuses • Modèle de l’Etat-Providence : l’Etat investit toutes les sphères économiques au motif de mieux allouer les ressources nationales  Naissance des entreprises publiques à caractères industriel et commercial Mode de gestion plus administratif que managérial  Des entreprises fonctionnant comme des bureaucraties ≠ Apport de Drucker (faisant partie du courant néo-classique) : La direction par objectifs (DPO) • Responsabilisation des individus • Motivation par la fixation d’objectifs 7 dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn

8. Obsession de la planification, 1960-1973 Abondance des ressources, ouverture des frontières au niveau européen et pénétration de l’outil informatique dans le monde des affaires Souci de pilotage des organisations • Besoin de recherche, traitement et stockage de l’information • Invention d’une batterie d’outils quantitatifs servant à l’anticipation, l’analyse du marché, placement des capitaux, positionnement sur le marché, etc. Pénétration de la pensée stratégique dans le schéma organisationnel • Révision du modèle de leadership : la théorie des 5 M – Men, Money, Machines, Methods, Markets • Accentuation sur la participation dans le processus de gestion : DPPO proposée par Gélinier 8

9. Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973-1980 Première crise économique, développement des innovations technologiques, émergence de différents modèles performants particulièrement celui du Japon • Reverse ingeneering: importer la technologie, la démonter, la copier en vue de la dépasser • Qualité: Conception techniciste Philosophie de gestion Management de la qualité totale : « ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût » (Nemoto, PDG de Toyota)  Kaizen : processus d’amélioration continue  Juste-à-temps : méthode de production à flux tendus qui consiste à acheter ou à produire la quantité juste nécessaire au moment où on en a besoin  Cercles de qualité : structure permanente ou temporaire chargée de résoudre des problèmes au quotidien 9

10. Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993 Mouvance de l’environnement Difficultés de planification et de prévision • Fin de l’Etat-Providence • Approche culturaliste de l’organisation : Culture organisationnelle déterminant la performance (Peters & Waterman ; Ouchi) Il s’agit d’un ensemble de croyances et de valeurs fondamentales partagées par tous les membres de l’organisation La culture est fortement déterminée par le profil du dirigeant (leader) • Benchmarking: démarche consistant à identifier les meilleures pratiques pour une activité, un processus ou une fonction et à les utiliser comme cibles de progrès • Logique de compétences : Chaque organisation construit un ensemble de connaissances et de savoir qui lui sont propres et qui lui donnent un avantage concurrentiel 10

11. Management par le réseau et la recherche de la création de valeur Complexité des problèmes, foisonnement des T.I.C, compétitivité accrue Logique de création de valeur • Primauté de la satisfaction du client devenant de plus en plus exigeant • Quête permanente d’innovation et de qualité • Veille stratégique : scruter en permanence l’environnement pour en capter toutes sortes d’informations (économiques, commerciales, technologiques...) • Temps, source de compétitivité • Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans la vie de l’entreprise • Valorisation du capital humain : La réussite de l’entreprise passe par la mobilisation des compétences individuelles et collectives 11

12. (suite) Conséquence : Nouveau design organisationnel • Aplatissement des niveaux hiérarchiques : la structure devient de plus en plus légère et en réseau • Modèle de gestion axé sur l’empowerment, la mise en valeur des compétences, le coaching, l’apprentissage en collectif de travail Conclusion : A chaque nouvelles données de l’environnement, de nouveaux concepts théories, méthodes émergent en vue de l’adaptabilité de l’entreprise 11 dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn