Muntaner, 341 – 351, 4º 1ª - 08021 Barcelona – Tel.: 93 280 39 49

1. Muntaner, 341 – 351, 4º 1ª - 08021 Barcelona – Tel.: 93 280 39 49 Máximo Aguirre, 12 4º izquierda 48011 Bilbao – Tel: 944271767 mdb@mdbcnsultores.com – www.mdbconsultores.com

2. L’HospitalL’Hospital Introducció L’Hospital és un Centre d’Assistència Sanitàriatambé és “Escola” de coneixementi presta serveis hotelers

3. L’HospitalL’Hospital Introducció La gestió té variables econòmiques i altres dimensions:Models organitzatius, comunicació, coneixement, construir “prestigi”, visió de futurTambé té dimensions ètiques: De cultura, d’aportació a la societat ...Totes elles són estratègiques

4. L’HospitalL’Hospital II. Marc Conceptual La realitat és transversalL'excel·lència és una realitat transversalSi la realitat és transversal necessitem involucrar a tots els àmbits de la nostra Organització

5. L’HospitalL’Hospital II. Marc Conceptual Hem d’integrar línies de treballDecidir estratègies a seguirQue els nostres projectes estiguin alineats amb aquestes estratègies

6. L’HospitalL’Hospital II. Marc Conceptual Un context de visió més ferm, més estratègic i amb més visió de futur

7. L’HospitalL’Hospital II. Marc Conceptual Definir objectius clauDisposar d’informació rellevantAbordar els problemes de forma realistaGestionarTransmetre passió pel que es faReconèixer que la incertesa existeix... I que és necessari gestionar la incertesa ...

8. L’HospitalL’Hospital II. Marc Conceptual Visió de Projecte Institucional- Visió de reptes- Visió de resultatsVisió de Projecte Comú- Desenvolupament de sinergies- És motor (té motor propi)Transmet “passió”

9. L’HospitalL’Hospital II. Marc Conceptual Els llocs d’alt nivell són Responsables actius amb un alt contingut gestor i de integració estratègica de les línies de treball

10. L’HospitalL’Hospital III. Marc de Treball Per gestionar:És important definir els objectius clau i concretar objectius quantitatius i qualitatius per mitjà de la planificacióTot això integrat Que els nostres projectes estiguin alineats amb les línies estratègiquesRecordem quela realitat és transversal i necessitem involucrar a tots els àmbits de la nostra Organització

11. L’HospitalL’Hospital III. Marc de Treball El punt de partida és la base estratègica i la seva transformació en objectius Identificar les àrees de resultats clau L’orientació als resultats L’orientació a l’aconseguiment

12. L’HospitalL’Hospital III. Marc de Treball Les diferents mesures necessiten tenir una dimensió estratègicaEl compromís de la Direcció té un valor estratègicÉs necessari integrar línies de treball i veure en tot això un valor prioritari

13. L’HospitalL’Hospital III. Marc de Treball El management té un valor estratègic Ha de fer-se més clar, més relacional, més pragmàtic i més participatiu

14. L’HospitalL’Hospital IV. Conclusions La crisi econòmica fa imprescindible la necessitat de canvi Aquests canvis són una gran oportunitat No és una elecció, és una necessitat

15. L’HospitalL’Hospital IV. Conclusions En aquest context d’incertesa s’ha d’impulsar la visió estratègica la integració de línies estratègiques i models organitzatius amb una major visió de futur Com a element clau de gestió per a generar confiança i compromís amb el Projecte Institucional

16. Muntaner, 341 – 351, 4º 1ª - 08021 Barcelona – Tel.: 93 280 39 49 Máximo Aguirre, 12 4º izquierda 48011 Bilbao – Tel: 944271767 mdb@mdbcnsultores.com – www.mdbconsultores.com

17. 1. Perquè una Organització de l’Àmbit de la Salut es planteja evolucionar el seu model de Política Retributiva aprofitant la oportunitat de la Retribució Variable contemplada en el seu conveni?

18. Per l’Organització • Alinea a tota la Organització en una mateixa direcció • Millora la Planificació • Incrementa la flexibilitat

19. Per les Persones • Establir processos de comunicació entre els responsables • i els seus equips • Reforçar la relació entre els responsables d’àrea • i els seus col·laboradors • Reconèixer resultats diferents en les Persones • Vincular la retribució al resultant dels diferents equips • i a l’acompliment individual • Identificar i desenvolupar el talent en la Organització. • Estimular el desenvolupament professional

20. És l’instrument que majors possibilitats ofereix • per desenvolupar alternatives imaginatives i eficaces • en l’Àmbit de la Política Retributiva • Ajuda a que els col·laboradors comparteixin tant els èxits • derivats de l’activitat empresarial, com la incertesa pròpia • de la mateixa • Element de la gestió de RRHH

21. En definitiva, un Instrument per a: • GESTIONAR ORIENTAR, CORREGIR I AJUDAR PRENDRE DECISIONS

22. 2. Quin moment és el més adient per a la implantació d’un Sistema de Retribució Variable?

23. 3. Quins elements s’han de tenir en compte per a la implantació d’un Sistema de Retribució Variable?

24. Un Sistema de Retribució Variable no és la “solució” • que resol tots els problemes de l’Organització • i del seu personal • L’Organització, els Directius i els Responsables • han d’apostar de forma “clara” i “sincera” • per les Persones

25. Els procediments han de ser clars i senzills • La Comunicació és la base d’aquest Sistema

26. 4. El rol dels Professionals

27. Les • Les Organitzacions han de generar actuacions que permetin • als seus Professionals: • Aconseguir resultats • Mantenir una actitud de permanent innovació • Incrementar la seva identificació i compromís

28. Els elements que més valoren els professionals • per a identificar-se amb la seva Organització: • La possibilitat de creixement professional • El bon enteniment amb el seu responsable immediat • i amb les persones del seu entorn • Un sistema de retribució que li permet pensar • que pot “guanyar més”

29. 5. Quin és l’àmbit òptim d’implantació d’un Sistema de Retribució Variable?

30. Tradicionalment la Retribució Variable, a través d’una Direcció per Objectius, s’ha fet servir en els nivells Directius de les Organitzacions o en àrees en les que la definició d’objectius i la visualització dels seus resultats és molt evident No es desenvolupa a altres nivells de l’Organització per la creença que la definició d’objectius amb indicadors adequats és una tasca excessivament dificultosa i poc rentable

31. És difícil la direcció sense l’establiment d’objectius, però encara és més difícil la millora, sense la possibilitat de mesurar resultats Qualsevol lloc de treball en les nostres Organitzacions té influència amb els seus resultats al compte d’explotació

32. Els objectius vinculats amb l'estratègia i la seva valoració contribuiran a incrementar el sentiment de pertinença i d’aportació en tots els Professionals

33. Hem d’evitar el que es visqui el procés com un “tràmit” més, ja que seria percebut com una càrrega administrativa i no com una eina més per la gestió

34. 6. Els efectes de la Retribució Variable

35. Considerar als equips com a “socis” • Millorar la col·laboració entre Organització i equips • Centrar l’atenció en les necessitats dels clients • L'èxit pertany a tots els empleats • Menor pes dels “drets adquirits” i de la seva “consolidació” • Més pes de la qualitat i del valor afegit • Millora constant dels sistemes retributius

36. 7. Com es converteix en Positiu o Negatiu un Sistema de Retribució Variable?

39. 8. Quins Avantatges i Inconvenients té un Sistema de Retribució Variable?

42. 9. Modalitats de la Retribució Variable

43. BASADES EN OBJETIUS NO BASADES EN OBJETIUS • Individuals • Equip • Divisió • Empresa • Multinivell • Participació en beneficis • Comissions sobre ventes • Primes per activitat • Productivitat col·lectiva • Compensacions basades • en l’avaluació de l’acompliment MODALITATS BÀSIQUES

44. Incentius per Objectius individuals • Connexió directa de resultats/recompensa en molts llocs • de treball • Difícil trobar indicadors vàlids en llocs administratius i de staff • Estimulen la competència i l'emulació individual

45. Incentius per Objectius d’equip • Connexió directa resultats - recompensa, en situacions • que requereixen del treball de l’equip • Risc de recompensar immerescudament en casos de repartiment • individual • Menor oscil·lació salarial que els incentius individuals • Estimulen més la cooperació que la competència i l'emulació • individual

46. Incentius per Objectius d'Organització • Afavoreixen la sinergia entre tothom i l'estratègia, afavorint • la coordinació entre els Serveis

47. Individual D’equip Global Incentius per Objectius Multinivell Reconeix l’aportació personal Credibilitat a objectius de grup Component Motivació de pertinença, integració i identificació